下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
人在江湖，身不由己。
在奋斗和成长过程中，我们常常不自觉地陷入了工作的忙、茫、盲。
忙——似乎很自然。工作本身很忙碌，身心满负荷运转，好像自己很重要。
茫——结果在哪里？突破的机会似乎既多又少，说“多”是因为总有人成功了，说“少”是因为似乎与己无关。
盲——出路在何方？
“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝问。
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫答道。
这是经典童话故事电影《爱丽丝梦游奇境》中的一段对白，寓意深刻。
它警醒我们在工作沟通中，需要有明确的目标。当一个人没有设定明确的目标，不知道需要什么、想要什么的时候，不仅自己陷入迷途，别人也无法帮你。
情景1-1 该怎么跟同事说配合
清晨，丁小白早早来到办公室，坐在自己已经坐了两年的办公位上，一缕阳光穿过城市林立的高楼，投射在桌面上，一切安静而美好。
丁小白从抽屉里取出竞聘报告，想到很多同学还在不断地跳槽择业，而自己即将成为这个大企业里的主管，有三名比自己资历老得多的同事做自己的团队成员了，压力、紧张、兴奋……各种感觉五味杂陈。
看到面前空着的工位，坐在那里的同事很快就会从过去的同事关系变成上下级关系，她不由想起了自己与他们的第一次不愉快。
那天，丁小白兴冲冲地从外边回到办公室，看见自己办公桌上摆着一叠前期联系过的一个客户送来的资料，便知道客户上午来访了。但她在外边的时候并没有接到一直在办公室的同事的电话，也没有接到该客户的电话，便感觉事情不妙，猜想客户很可能被冷落了。
看见那位同事若无其事地埋头做事，并没有要主动和自己说什么的意思，丁小白心中很是不快，不由责备起来：“有人找我，你怎么不和我说一声呢？”
那位同事回过头淡淡地说：“你也没给我交代过，我怎么说？”
丁小白一时语顿，只好叹息：“这可是我的潜在优质客户。”
该同事又回过头来，“那我就更不能说了，我怎么好乱接待你的重要客户呢！”
一时间，办公室里静悄悄的，谁也不愿意主动打破心中还在继续的“冷战”……
这件事很小，但丁小白好几天都想不通。自己对公司、对工作、对客户的满腔热情，竟然没有得到身边同事的认可。部门经理高锐发现她闷闷不乐，就找她谈话。
那之后，丁小白犹如变了一个人，她开始明白：在工作中，说话需要动脑子，不能随心所欲。慢慢地，在部门工作中，她得到了更多的支持和帮助，因此才有今天的晋升。
高经理昨天特地告诉她：虽然已经内定晋升她，但越是在这样的关键时期，她越是需要把持自己，把工作做好，把关系做好，顺利实现事业的第一步跨越。
想到此，丁小白特别警告自己：过去自己与上级沟通很主动，所以获得很多个人表现机会，但现在这样已经不够了，继续这样做事是做不大的，从今天起我就要像高经理指出的那样，搞好上下左右、里里外外各方面的关系，让工作更上一层楼。
在情景中，丁小白当初脱口而出的话不仅造成沟通不成，反而与同事发生了矛盾。
究其原因，是因为当时还稚嫩的丁小白思想很简单，以为为了工作怎么说都可以。丁小白在学校一直品学兼优，总是受到同学和老师的喜爱，这使得她在学校养成了“学生式”的说话风格：有啥说啥，才真诚；简单直白，有效率！
这种方式在工作中就不一定灵了。幸亏那次冲突促使丁小白较早地醒悟过来，开始注意如何在工作中说话了。
情景1-2 我不懂，该怎么说
丁小白本是因为综合素质好才被放到营销部的。虽然现在就要被破格提拔为主管了，但她在之前的工作中还没有接受过比较系统的管理培训。
其顶头上司高锐经理一想到此，不免有些担心。虽然她要管理的人员并不多，但营销部的员工个个都是精英能手，沟通协调是很难的。所以，这次市经信委举办管理干部培训班，公司本来让他去，他却想方设法说服领导让丁小白去充电。
在培训开始前，培训方设置了集体面试环节，按照报名顺序每10人一组进行一次主题讨论，教师将根据学员的临场反应进行分班。
丁小白所在小组拿到的讨论材料是关于本市一家连锁超市的经营业绩与组织变革的新闻报道。读完报道后，学员们开始发言，有的从事业部结构特征说起，有的谈到矩阵结构的本质，等等。
丁小白一边听着别人的发言，一边暗自紧张起来，因为自己并不是很懂这些管理知识。
丁小白明白，为了自己的面子，为了公司的名誉，必须得把话说妥。
对于讨论主题，自己又不懂，怎么说好呢？
类似的情形在工作中很常见。
·参加会议，有的人对主题不了解，不知道该不该说话
·多人交谈，有的人被冷落在一边，想说点什么却不知从何说起
·同事一道出行或一道应酬，有的人谈笑风生，有的人却一直沉默寡言，置身事外
如此种种，面对沟通困难，不说话的人总能给自己找到理由。其实，沟通困难的根本原因，就在于当事者在当时的环境中并没有找到清晰、准确的说话目标。
●目标不清，沟通不畅
常常见到这样的情形，一个员工说了一大堆，同事们听了就是没有反应，因为别人根本听不明白他到底在说什么。
漫无目标的对话，反反复复的诉苦，就是如此。说者目标不明确，说话就容易没有主次，东拉西扯，听者只是碍于情面，虽然表面上还是在“听”，间或敷衍几句，但实际上心早已飞走。
严重时，听者忍无可忍，要么立即终止这场对话，要么一口回绝对方的要求，彻底避免再次沟通此事。
这样说话的员工，不但没有达到自己的目的，还会引起同事们的反感，有意识回避或躲着他。可以想象，长此以往，他的工作做起来该多么困难。
生活中，我们可以同好友、恋人天南地北地闲谈半天，没有任何结论也无妨，因为这种闲谈很可能就是我们生活的一部分。但是，工作中，我们与同事说半小时，如果没有明确的意向、共识或行动，就是无效的沟通，就产生了无效的成本，不仅双方的工作受到影响，个人利益受到影响，更重要的是我们还无端地浪费了单位的工作资源。
因此，不同于生活中的人际交流，工作中的沟通一定要有强烈的目标。
没有清晰的沟通目标，就没有可观的绩效可言。
●目标准确，出口则灵
工作中的说话，目标第一重要。
比如，你想把自己的工作情况向上级汇报，首先应该自问：我的沟通目标是什么？
·是为了说明自己称职，还是为了说明自己有潜力承担重任
·是为了说明工作状态让领导放心，还是有工作经验可供领导借鉴
·是为了显示自己的功劳，还是为了推卸责任和风险
·是为了让领导更了解你，还是想借机更了解领导
·是为了交流工作，还是为了联络感情，等等
在你走进上级的办公室之前，就必须回答好这样的问题，弄清楚自己的真实目标。只有这样，你的说话才会有主线，与领导的交流才能进行下去。
不仅是与上级说话需要这样的思想准备，就是与平级和下级部门的同事，也需要这样的沟通意识和习惯，即我说话的目标是什么，我希望得到什么样的结果。
在与单位外部的部门和客户进行商务交流时更是如此。关键时刻，与沟通目标无关的一词一句，都可能会泄露天机，一句与目标无关的话，就可能改变你的沟通结果。
总之，有了清晰的沟通目标，说话内容就不再盲目无序；有了准确的沟通目标，说话过程就不再茫然无措。如果我们再掌握适当的方式方法，沟通就不再是忙忙碌碌、无功而返了。
组织是个体的集合，组织有组织的发展方向，个体有个体的职业目标，两者不可能完全一致，也不可能完全合拍。因此在工作中，员工为了自己的长远利益，需要勇敢地为自己说话。
员工在工作中希望达成的有利于其个人利益的目标，并不必然地有悖于组织的利益。一个健康、强大的组织，总是由健康、多样的个体组成的。因此，员工为了个人的发展需要说话、争取，这是合理的沟通行为，对于员工本人和组织整体都有积极意义。
在管理实践中，优秀的领导人总是特别以人为本，为人处世宽宏大量，其实就是看到了个人目标对工作的积极意义。有意识地承认、容许、鼓励管理人员在工作沟通中顺带实现一定的个人目标，如人际关系的改善，个人影响力的扩大等，是有利于组织的根本和长远利益的。
当然，为个人目标而说，毕竟是直接服务于当事人个人，其他同事和整个组织自然不会很乐意接受。因此，为个人发展而说需要巧妙地说。
为个人发展而说，可以细分成三个方面：为个人关系的建立，为个人信息的传达，为个人行动的落实。
●主动去说，建立关系
◆以岗位的名义主动说
不同岗位之间，如果存在流程关系，那一定有工作上的交流或协调，沟通的内容设计可以按照工作的具体要求而定，但是沟通的姿态却取决于你的沟通意识。如果总是你主动、你积极、你上门的话，这样的沟通，就等于与对方建立起一种基于个人认同的特殊关系。
因此，同样的工作内容准备，同样的工作时间消耗，仅仅是你主动一点，就可将工作关系提升为个人关系，何乐而不为？
◆以部门的名义主动说
不同部门之间，多少都有因工作需要而进行交流或协调的时候，如果你能主动代表你的部门去与其他部门进行交流或协调的话，就等于在组织内部、在众人面前逐渐建立起自己的影响力。
所以，看似为了部门的工作需要，主动去跑腿，主动去揽事，常常是建立个人关系的有效途径。
●无事也说，找到关系
在单位里，真正存在工作流程关联的岗位并不多，而同事那么多，如果一定要有工作上的协调才去沟通，可以想象，我们的个人关系范围是多么的狭窄。在一些工作流程高度专业化的组织里更是如此，有工作往来的岗位就是上游和下游两个。
部门之间也是如此，按照业务或职能进行组织，按照条或块进行分割的工作，相互间的交往必定有限。
有时候，有些部门和岗位，本来就是基于保密、竞争等特殊原因而设立的，也就是说按照组织结构设计要求，它们之间就是要“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。
还有，组织在地理上的分散也是人际联系减少的重要原因。在一个企业内部，不同区域分支机构之间，不同国家的业务群之间，“可望不可即”，交往同样是少之又少。
这些情况下，怎么建立个人关系？
无事也说，就是没事找“事”，在看似无关的部门和同事之间，在看似平淡无奇的工作之上，找到兴奋点，传达自己对他人的关注、支持、欣赏、兴趣等，逐步建立起个人关系。
◇找事。就是有意识地关注单位内外的大事、小事、新事、奇事，从中找到自己有感悟的地方，变成自己的关注点和沟通的切入点。
◇说事。对于找到的可以跨部门、跨流程、跨区域的事情，主动发出自己的声音。三言两语，日积月累，慢慢就会从中建立起自己的说话对象，构建个人关系。
●听也是说，深化关系
情景1-3 他为什么与老板有关系
营销部部门经理高锐，学历不高，文凭不响，但就是工作做得好。他总是能踏准公司的发展节奏，公司重视哪些方面的工作，他在哪些方面的工作就特别突出。很多人既羡慕又不服气，不知道他的能力强在哪里。
原来是他会倾听。
公司的老板，闲时特别喜欢与人说话，但很多中层干部对此很反感，因为一旦被老板叫进办公室谈话，就很难脱身。老板说起来没完没了，作为年轻的下属，你怎么敢去打断老板呢。
高锐爱听老板唠叨，成老板爱将
高锐却不一样。他很喜欢与老板聊天，每次聊完，老板都很兴奋，还夸小伙子不错，很有见识。
其他中层干部很好奇，“你到底和他说什么，老板与你这么谈得来？”
高锐总是笑了笑说：“其实我什么都没有说，我只不过一直听他说话，直到他说，‘好了，我们今天就聊到这里吧。’”
不说是说，听也是说，而且还可能是更好的说，尤其是在建立关系的过程中。
基于关系的沟通，本身并无特定内容必须传达，而在于给对方很好的感受。
有时候你只需要做一个好的倾听者，踏踏实实地听到底，不时给予对方适度的眼神交流和动作，就能鼓励对方把想说的话全部说出来。让对方感觉你是同伴，就能建立起你们之间的沟通关系；如果能让对方感受到你是知己，自然会巩固和深化你们之间的关系。
值得注意的是，在工作中，这样的倾听者，有一个基本的原则必须坚守——对敏感的内容和个人的隐私必须善于保密。
遗憾的是，在实际工作中，不仅是管理干部，就是在管理岗位上的普通员工，都乐于教导别人，而不是坐下来倾听别人，这样是难以建立起心心相印的个人关系的。
●代人受过，扩展关系
代人领奖，结果多半不好，会被认为是抢功或喜欢出风头。
代人受过，替别人去赔礼道歉，却不一样。只要你说话基本得体，不但工作任务得以完成，而且，一种或多种特殊的关系就此可以建立起来。
情景1-4 他为什么关系就是多
高锐不仅是像情景1-3中所说的那样会讨公司老板喜欢，就是公司的其他大大小小管点事的领导，对高锐都是竖大拇指的。
高锐专业底子薄，要靠技术或业务专长引起公司的注意很难，但高锐“脸皮厚”，在做主管的时候，就开始“越俎代庖”。
那时，高锐所在部门因为与其他部门沟通不好，经常成为各种工作失误的替罪羊，部门经理自然是火冒三丈，对相关的检讨会议能躲就躲，不愿意去受那个气。
为此，看起来很“厚道”的高锐就常常代表部门来参加那些挨批评的会议，或者代表部门去给别人道歉。
刚开始，很多权力部门还不买账，指责高锐所在部门态度不端正，但见高锐总是笑脸相迎，态度极为诚恳，慢慢地也就认可了。
时间一久，遇到不好的事情，很多人直接就对高锐说了。在众人眼里，高锐就是他所在部门的受气包。
高锐却很高兴，在这些批评、检讨的过程中，他学到了很多东西，这也是后来他成为部门经理的秘诀之一。
就是这样，当你代人受过的时候，一举多得：
·你代替的人会感谢你，感谢你替他受气
·批评你的领导或部门会重视你，佩服你的勇气和虚心
·部门里其他同事也会对你刮目相看，看到你有能耐摆平问题
同样，代部门受过，去检讨工作，去接受批评，只要你说得过去，结果皆大欢喜：不但本部门领导和同事感谢你，其他部门或上级领导达到工作目的，你自己的影响力也得到明显提升。
一个主动受委屈的过程，就是一个新机会的争取过程，由此很容易建立起新的人际关系。
更为重要的是，就像“情景1-4他为什么关系就是多”中的高锐一样，如果你有心、用心，就可以从这些批评教育中检讨总结，获得宝贵的个人成长机会。
失败是成功之母，他人或部门的失败，也许给你奠定了未来的成功。
●低调坦率，关系清新
在单位里，尤其是经营发展良好的企业，经营管理规范有序，上班时人们总是忙于自己的具体工作，可以自由交流的时间和场合非常有限。
因此，一个新员工或新来的经理人，能不能快速有效地与更多的同事、同行和客户建立比较深的个人关系，便成为其事业发展的一个前提条件。
要同组织内外的这些群体建立起有效的个人关系，看似需要非常积极的进攻性沟通，即抓住一切机会主动与人说话，实则欲速不达。关键还是要有准确的沟通目标，这样才能四两拨千斤，一说一个准。
在“情景1-2我不懂，该怎么说”中，丁小白当然想利用这次机会，但怎么做才好？看看她自己的摸索。
情景1-5 我不懂，就说不懂
续情景1-2。
在来参加管理干部培训的其他学员侃侃而谈的时候，丁小白想起了咨询顾问陈夕以前做咨询时常常讲的一句话：一切管理工作都是目标导向。没有目标，无所适从。
丁小白想，今天我说话的目标是什么？为了自己的面子，为了公司的名誉，必须得把话说妥？但这不是沟通的目标，而是沟通的要求。
说话的目标应该服从参加这个培训班的大目标——提升个人的发展潜力。为此，分到一个教学要求较高的学习班组，并与其他更成功的学员相识，应该就是眼下说话的目标。
要达到这样的目标，就要充分展示出老师在这个环节真正希望看见的东西。这些东西不应是学员原来的知识水平，而是学员的管理素质，即应变能力和创新能力。
刚才面对前面那些侃侃而谈的学员，老师似乎并不怎么欣赏，这也间接证明了丁小白的判断。展示应变和创新能力这个沟通目标是正确的。
待其他学员发言差不多了，丁小白才笑眯眯地接过话题开始发言：“首先，我得承认，刚才同学们讲的很多东西我还不懂。以前一直是埋头做业务工作，这正是今天争取来这个机会系统地向老师和同学们学习的目的。”
丁小白不懂不装懂，坦诚就是听不懂，师生刮目相看
说到此，丁小白的眼光从学员们脸上移向老师们面前，看到老师们鼓励的眼神，她继续说道：“其次，我已经感到自己绝对来对了，老师和同学们的管理知识和经验如此丰富，我的学习可以满载而归了。”
“同时，从刚才同学们大相径庭的观点中，我有一个感觉：类似于我市这家大型连锁超市的跨地域经营状况，其大而全的经营特征，一种组织结构模式是难以匹配的，需要灵活运用，融会贯通若干种模式，才可能支撑其经营业绩再上台阶。”
“我会在以后的学习中，带着这些问题不断思考的。谢谢老师和同学们的倾听。”
不出所料，事后丁小白被分到了一班，该班的老师和同学都是最优秀的。
●推心置腹，关系到位
在社会生活的人际关系中，同乡、同学、同龄人常常容易成为朋友，究其原因，主要是长期接触，知根知底。大学里，学习普遍比较轻松，一个寝室的同学最容易成为亲密伙伴，因为室友们常常在临睡前躺在床上吐露心中秘密。
因此，我们可以效仿大学生活中的“卧谈”，主动、有意识地与同事或下属“推心置腹”，透露一些所谓的私人“秘密”，以快速消除彼此的心理隔阂，拉近彼此的关系。
礼尚往来，乃人之常情。当你泄密自己的时候，别人也会多多少少打开心扉，吐露心中的秘密。一旦相互感觉有些知根知底了，个人关系在无形中就建立起来了。
即使对方很保守，没有回应你的心声，也不要紧，对方至少对你比以前更加了解和信任了。在工作上，如若日后需要交流合作，你说的话，对方必会更多一些理解和接受，沟通目标也更容易达成。
当别人向你敞开了心扉，你应立即回应，也打开自己的心扉，吐露一些心中的秘密。
●目标不清，失言寡助
在工作中，我们常常见到这样的情形：一个员工工作做得不好，任务老是完不成，当事人又苦又累，但总是闷着。同事们看在眼里也是干着急，帮也不是，不帮也不是，因为别人不知道他需不需帮助，需要什么帮助。
在工作中沟通，常常是多个同事在一起说话。如果你的目标清晰，即使你口头表达有些困难，还可能有好心的同事出来给你“翻译”，说出你的目的，获得别人的帮助。
当你与外部门、外单位沟通时，你的目标越清晰，你的同事，包括在外部门、外单位的朋友，就越知道该怎么样在一旁给你“帮腔”。
一句话，要天助，先要自助。当自己没有清晰的目标方向的时候，别人有心有劲也使不上。你的目标清晰了，即使你的表达不够好，别人也容易知道该怎么去帮忙。
●系列目标，促成大事
对于重大的沟通目标，为保证目标的实现，可以先设立相对容易实现的过程目标。也就是将总目标分解成一系列小目标，在整个沟通过程中，由浅入深，逐步实现一个一个的小目标，最终通过多次沟通活动逐步达成重大目标。
在工作中，即使我们说的话遭遇到对方的不理解、拒绝乃至反对，但至少让对方知道、了解了我们的要求，这本身就会对日后的工作和个人关系产生积极的影响，多多少少会对工作和个人发展有所推动。
如果我们在此后再辅之以一系列渐进目标的沟通活动，最终目标就一定能达成。尤其是对于比较陌生的沟通对象，通常一次达成沟通目标的难度较大，可以设计成多次沟通活动，逐步达成最终目标。
情景1-6 要读MBA，如何得到批准
丁小白参加了市经信委举办的管理干部培训班后，感觉非常好。尤其是与其他企业的中干和高管一道学习，让她眼界大开，意犹未尽，立即萌生了要更上一层楼，报考MBA周末班的想法。
该如何跟领导说呢，这可为难了。先斩后奏肯定是不行的，公司的企业文化很反感这样的行为。请示领导后再报考，被拒绝的可能性又很大。因为自己这次被破格提升为主管，前提条件就是自己承诺继续全力投入工作，没有其他生活拖累。
一旦报考MBA，从考前参加复习辅导班，到考上后每周末2天连续上课，可以肯定，未来两三年里，无论是在公司本部的日常工作还是需要出差到外地的工作，都会受到MBA学习的影响。
如果现在不学，就只有在两三年后待公司二次创业，工作步入正轨以后才可能。那时自己应该有机会从主管晋升到部门经理，成为正式的中层干部。但按照市经信委管理干部培训班上同学们的意见，到那时，自己这个纯技术专业毕业的大学生，没有硕士学历，是很难提拔上去的，即使上去了，也难做好工作。如此一来，自己的职业发展空间就很有限了。
丁小白陷入困惑之中。一方面，公司的利益、公司领导的利益和岗位的职责都需要她的投入、表现和业绩；另一方面，个人的职业规划需要她立即开始MBA的学习。
丁小白矛盾了，不知道该不该说，该如何说才能实现读书的愿望。
案例中，丁小白未雨绸缪，提前规划三年后的事业台阶，这是一个具有战略意义的安排。
丁小白顺利进入好单位，源于其面试时的优异表现。工作初期的快速成长，也来自其大学专业学习的优异。她知道未来要在综合性管理工作上取得同样的成绩，就需要储备新的知识、能力和智慧，读MBA是其跻身中高层领导必须准备好的台阶。
因此，丁小白既不能目标含混不清，试图面面俱到地沟通，也不能意气用事，碍于情面放弃沟通。
这样的说话，需要谨慎，但也要避免陷入眼前的困难，犹豫不决，错过时机。
读MBA是件大事情，如何去说，不必一蹴而就。丁小白的沟通目标可以这样设立：
·首要目标
最高目标A+：说服领导支持我读书。
最低目标A-：说服领导默许我读书。
·次级目标
最高目标B+：让领导和同事相信我可以把工作做得更好。
最低目标B-：让领导和同事相信读书不会影响我的工作。
这里，看似目标组合A+B+最好，A-B-最差，其实不然。
比较适合的说话路径是A-、B-、B+、A+，其效果是领导和同事们不但相信，而且支持丁小白读书。
最终获得领导的“支持”后，丁小白就可以找到让其工作、读书双赢的新举措，保证公司、领导、同事（潜在竞争者除外）和自己都受益。
在工作中，常常出现类似的个人需要与组织需要不完全一致的情况，这时候，沟通目标的组合就成为关键，孰轻孰重，可以决定最终的结果。
沟通的目标清晰了，如何说就有解决的路径了。
情景1-7 我也得有个管理沟通顾问
丁小白从市经信委举办的管理干部培训班回来后就不一样了，带回来很多她以前没有接触或关注的问题。
最主要的是，这次学习让她看到了差距。如何尽快缩短这些差距，让事业发展得更好更快，丁小白从自己的部门经理与这次培训中遇到的其他成功人士的比较中找到了思路。
客观地讲，高锐经理自身素质条件一般，却成长很快，一是善于工作沟通，这个有目共睹；二是有专家资源，这个很少有人注意到。
虽然营销部接受过管理咨询公司的咨询，但那时高锐还不是经理，他却与陈夕他们这些咨询顾问打得火热，现在看来就是给自己请了个私人顾问。好多主意可以先与陈夕他们议议，结果自然不一样。
“如果陈夕也能不时地给自己出主意、提建议，那我自己的资历和经验不足不就可以得到一定程度的弥补？”
想到这里，丁小白甚是兴奋。说干就干，丁小白准备找个有意思的问题和陈夕交流，先看看对方的态度，然后再逐步推进，建立起私人关系。
在工作中，最基本的沟通目标是为了完成本职工作任务，也就是说，岗位工作职责、内容、要求需要我们与上级、下级和同事进行沟通，或者需要我们与组织外有关部门和人员进行沟通。
这样的说话场合很多，如向上级和老同事请示工作、汇报工作；向下级或团队成员传达工作、检查工作；向同级部门和有关人员征询工作意见、交流工作想法；以及听取外部客户的意见，了解外部供应商的情况，回应社会舆论对本单位的关注等。
这样的说话，形式多样，环境多变。看似简单的工作，常常令人麻痹大意。所以，人们常常不自觉地陷入了工作的“忙”“茫”“盲”中。
其实，从说话目标上，这些纷繁复杂的日常沟通活动不外乎就是三个类别。
◇传达：为了工作任务、工作信息的传输，即传达的目的。
◇认同：为了达成关于工作的共识，将工作决定付诸行动，即认同的目的。
◇情感：为了建立相互间的理解、信任乃至感情，即情感的目的。
或传达、认同、情感目的兼而有之。
每个沟通活动的目标都需要专注、聚焦才有效力，但这不妨碍在一次沟通活动中有次级目标或者辅助目标的存在与达成，在一系列沟通中有多层次的目标追求。
必须强调的是，对于中青年管理人员和普通员工而言，由于沟通经验相对有限，不宜贪大图全，不必在一次沟通中包含传达、认同、情感中的两个或三个目标要求。
我们特别建议说话时立足于完成主要目标，即在时间、机会、环境允许的情况下，一次说话就一个目标最好。我们可以有主有次，有先有后，多次沟通，逐步推进，稳扎稳打地实现多个目标或更高层次的总体目标。
工作中大量的日常沟通都停留在传达层面。这种沟通看似琐碎、无关紧要，但积沙成塔，良好的工作绩效就是这样堆积出来的。
在传统的层级组织里，讲究“上传下达”，就是传达地说。在现代扁平化组织里，在网络化组织里，追求“协同工作”，也是传达地说。
当今社会中，组织无论大小，都是一个系统，而且是一个开放的系统，需要大量的传达性沟通。尤其是在水平方向，同事之间、部门之间不存在严格的层级关系，甚至没有严格的工作流程关系（这在非大生产作业性部门中比较常见），工作成果不光依赖于人们在本岗位上的尽职尽责，更依赖于人们在岗位之间的完美沟通。
●工作任务的传达
在交代具体工作任务时，人们通常以口头方式进行。如工作组内的工作布置，不同工作组之间的工作交接，工作流上游和下游部门与同事的工作任务对接，等等。
这类沟通需要简洁、具体、及时。
情景1-8 OEC管理法的落地难在哪里
续情景1-7。
话说丁小白要与陈夕建立关系，便拿着一个高锐比较生疏的问题来请教他：在学习中，有其他企业的学员说OEC法是花架子，实际没用，但海尔不是用得很好吗？
高锐一听，狡黠一笑：“你这是明知我不知还故问，我给你请陈夕吧。不过你得有拜师的诚意，自己掏钱请客。”
陈夕以前虽然与丁小白不熟，但是经常打照面，暗中是比较看好她的发展的。
经过高锐介绍，陈夕自然接受这层关系。
陈夕很高兴可以展示一下自己的才智，“你找对人了。”
“OEC，就是overall every control and clear，本身是舶来品。海尔集团率先引进、消化，并发展起来的一套基础管理工作方法。也就是人们熟知的8个字——‘日事日毕，日清日高’”
“这我知道，但为什么有人说没有用呢？”丁小白急于得到答案。
陈夕反而耐心解释起来，“这套方法，看起来简单明了，所以很多人应用时都忽略了它的核心——日事。”
“日事就是将单位的总目标层层分解到各个作业单位和相关职能部门，再分解为每个岗位、每个员工每天的工作任务，并列入工作控制台账。这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明、内容完整、责任明确的目标经营管理体系。”
说到这里，陈夕故意停了下来：“你可以推测那些人说OEC没用的原因在哪里了。”
待丁小白思考一会儿后，陈夕才一语道破天机：“‘说任务’就成为OEC工作法的关键环节。一个词语在不同的场合有不同的寓意，一个数字在不同的背景有不同的含义，管理者必须与员工就任务描述的每句话、每个词、每个数有共同的理解和定义。”
“但是，很多中基层管理人员要么不会说，要么不愿说，还是习惯地简单传达工作指令，员工只能按照自己的理解去做。OEC当然就没有什么效果了。”
丁小白恍然大悟：原来如此，问题竟然在于沟通不够。想到自己的顶头上司高锐经理给自己说工作时的那副认真劲儿，也理解了本部门工作绩效好的原因了。
丁小白十分高兴，陈夕不但博学多识，而且乐于助人。这么一问，既解决了一个具体的工作困惑，又拉近了双方的私人关系。丁小白起身以茶代酒，给陈夕拜师，请他以后多多指教。
任务可以写在纸上，可以存在电脑里，可以显示在看板上，但是对应岗位的员工没有全面地知晓和正确地理解，工作目标还是难以达到。因此，大量的传达任务的说话，成为基层管理者和员工的关键技能。
这样的说话，目标就是让员工对于工作任务有真实、全面、准确的掌握，包括工作内容、时间、地点、资源、责任、技能、问题、风险、措施等。
如同上述案例中的那样，很多单位学习海尔经验，推行OEC方法，效果并不如意，原因之一就是单位内部的企业文化和员工素质与之不匹配，员工不乐于或不善于大量的任务传输和信息交流，结果OEC变成形式主义，变成新的文牍主义，指令和检查用的图表很多，巡查和反馈的频率也很高，书面形式也很漂亮和完美，但实际效果就是不如意。
缺少了“日事”作为基础，看似有了“日清”的图表，但纠偏和改善的内部沟通交流其实并没有“说”到位。
所以，“日事日毕，日清日高”本质就是任务沟通，就是现场交流。
●工作信息的传达
工作信息不同于工作任务。任务是按照工作制度必须要“传”的，与工作有关的各种信息则无法硬性规定一定要“传”。
在工作氛围良好的单位里，日常沟通中频率最高的还是工作信息的传输。可以说，在部门之间，同事之间，上下级之间，本部与派出机构之间的这种非强制工作信息的传递，犹如身体血液的流动，为组织传递着养分。
因此，工作任务的传达是完成工作所必需的沟通活动，工作信息的传达则是完成好工作的必要条件。高绩效的单位里，信息沟通顺畅通达：既有上级给予下级信息资源的分享，也有下级向上级提供进展中工作状态的信息报告，还有水平关系部门之间的信息共享，等等。
对个人而言也是如此，工作做得好，事业发展快的同事，其竞争优势之一常常就是“消息通”——他善于给予别人信息，别人也乐于回馈他信息——结果工作总是走在前面。
信息的传达与任务沟通一样，贵在简洁、具体、及时。
如何设定这类沟通目标呢？下面的情景可以给我们启迪。
情景1-9 工作信息的作用有那么大吗
续情景1-8。
丁小白向陈夕拜师后，陈夕乘势要再给丁小白补一课：“好事做到底，我再给你讲一个故事。看看你能悟出什么。”
“洗耳恭听。”丁小白也高兴。
陈夕开始讲故事了。
1911年年底，英国南极探险队在海军上校斯科特的指挥下，怀揣着人类一定要走上南极的愿望，向南极点进发，事后人们从斯科特的工作日记中看到了这样的记录：
“只要再走150公里就到极点了。”
“还有137公里就到极点了。”
“还有94公里就到极点了！不管怎样我们也已经走得非常非常近了。”
1月14日，他非常肯定地说：“只要再走70公里，我们的目的地就达到了！”
1月15日，日记里出现了前所未有的喜悦：“离极点剩下50公里了，我们就要达到目的地了！”
1月16日，探险队出发得比平时更早。
1912年1月17日，探险队终于到达了南极点。
“你从中看到什么？”陈夕突然打断还在想象南极冰天雪地的丁小白。
“这个故事告诉我们，细小的工作信息的传达是如何帮助团队达成巨大的工作目标的。你慢慢体会吧。”陈夕点到为止。
斯科特的确是一个优秀的领导人。他善于说话，其日记也反映出了他高超的说话技巧。
斯科特每天用一个个清晰的数字给团队成员传达出强烈的工作信息，距离目标地的里程数（事实是否准确并不要紧），让队员们相信了他们的领导的能力和信心；这些里程数字一天天显著地变小，让队员们相信了他们自己的能力，增强了信心。对于当时尚史无前例的南极探险这样极度危险的工作，这样的说话，显然胜过呼叫的口号，胜过宣誓的诺言。
其实，在日常工作中说话也是如此。如果我们多给予同事和伙伴简洁、具体、及时的工作信息，无论是他们的工作，还是我们自己的工作，都可以做得更好。
情景1-10 给予丰富工作信息的说法
丁小白在陈夕的点拨下，对于沟通重视起来，买了一本《管理沟通：实践与策略》来学习，茅塞顿开。但由于她经历阅历不足，在如何灵活运用那些策略上略感吃力，不得不把问题累积起来，咨询陈夕。
关于传达工作信息，陈夕让丁小白先说一句平常她习惯说或者经常听见别人说的话，然后他再按照《管理沟通：实践与策略》建议的策略改造一遍。
场景1
丁小白：你们部门的招聘完成了，准备接人。
陈夕：这次你们部门的招聘不错，普遍比去年的好，我看有几个很有发展潜力，资料整理好后就给你们。
场景2
丁小白：你要的资料到时一定会给你，不要担心。
陈夕：你要的资料可以按时提交，目前估计有30多张图，不过据我的助理反映，好像这批图效果不是很好。
场景3
丁小白：最近工作忙，以后再抽空一起吃饭。
陈夕：真想去，还真去不了。最近忙于准备北京的展览会，宣传资料的准备反反复复，一直不满意，伤透脑筋了。
……
一对比，差距就出来了。丁小白明白了，相比陈夕的说法，她的沟通行为等同于不说或少说。按照自己的感受，显然工作中的沟通对象更喜欢我们多说和细说。
我们可以看到：
在场景1中，我们采取充满信息方式的说话，沟通对象可以及早计划优秀人才的使用，对方会对你的工作更满意。
在场景2中，我们采取充满信息方式的说话，让沟通对象对资料质量有个预期，首先可以避免资料提交后的不满而引发的矛盾；其次，对方如果认为此事重要，可以立即查看并与你一道修改，共同把工作做好。
在场景3中，我们采取充满信息方式的说话。我们首先诚恳地道歉，同事们会接受；同时，我们巧妙地透露出了工作上的困难，很可能因此得到同事们的建议和意见。比如，有的同事就可能说他要帮我们看看，或者他有某个公司的宣传资料，可以拿给我们参考等。退一步，如果我们做的宣传资料在展会上反映不够好，公司上上下下也会倾向于理解和接受，而不会大吃一惊甚至指责。
这是高级的沟通目标，希望通过沟通让对方接受并赞同你关于工作的观点、看法，从而为工作上的配合建立起同一个思想平台。
优秀的领导人尤其善于这样的沟通。
这并不是高级管理人员的专利。基层或中层管理者，或者工作职责中具有一定管理属性的员工，都可以主动地学习应用高级的沟通目标来改善自己的工作。
管理者需要善于设置共识性和行动性的沟通目标。共识一旦达成，行动一旦启动，后续的工作就会迎刃而解，水到渠成。
对于一个目前还没有管理职责的员工，也可以在各种工作团队、社会组织中学习应用类似的技巧，成为一个有影响力的人。
简而言之，各级、各类领导角色都需要具备为组织、部门、团队建立共识的沟通技能。
●建立工作的共识
如果我们到城市的一个建筑工地，问那里的工人们在干什么，他们可能有人回答：砌砖；可能也有人说：混口饭吃呗；可能还有人说：我们在建造一座摩天大楼；可能也有老工人讲：我们在为国家做贡献，等等。
每一种说法本身并无对错，但这些大相径庭的说法，表明这个单位的员工还没有形成一定的工作共识，每位员工出于自己的工作背景、动机，对于工作的意义有不同的立场和观点。
如果我们希望员工们在工作中相互支持，相互配合，齐心协力，达到目标，就需要有相应的共识。如果你希望别的同事支持你的工作，你的上级重视你的工作，你的队员与你齐心协力，就必须向他们说明工作的重要意义，即说明关于工作的共识。
◆要求过低的共识内容，不利于工作
如果关于工作内容和目标的共识处于过低的需求层面，比如前面所说的“砌砖”之类，对于完成组织工作、提升整体绩效是没有什么价值的。
一方面，工作者自身感受不到快乐、幸福和成就；另一方面，组织内部对这种员工的支持也会减弱。
面对“砌砖”这类员工群体，我们与他们沟通的目标是让他们从简单繁重的体力劳动中找到一定的乐趣和满足感。类似“建设一座摩天大楼”是比较合适的共识目标，一旦他们有了这样的共识，我们的工作就好做了，组织的整体绩效也会显著提升。
反之，仅仅停留在卖苦力，混饭吃，挣钱花的层面上，员工难以从工作过程中找到快乐，体力劳动的压力就会因为疲惫而无限放大，工作效率会更低，工作质量也会更差。
◆要求过高的共识内容，没有作用
当然，关于工作共识的要求也不能太高，比如一些老工人因为自身经历因而有着“为国家做贡献”之类的工作态度，与当前做的工作缺乏直接的联系，也与员工的主流群体有认识上的差距，因此，如果建立过高的共识，沟通就会空洞无物，没有意义。
在实际工作中，怎么样才能确定好共识的沟通目标呢？可以从以下三个角度去思考。
◇工作的“重大”：指建立关于工作的重大性、价值性、不可失性等方面的共识，即要多投入才能把工作做好。
当对方接受你关于工作意义的说明后，对工作的认识上升了一定的高度。同样的工作可以让他获得更多的工作成就感，他对工作的投入自然也会更多。
◇工作的“急迫”：指在关于工作潜在的紧迫性、风险性、不可逆等方面建立共识，即要更重视才能把工作做好。
一旦有了工作急迫的认识，大家合作和配合起来就不会再过多地去讲条件、讲回报，有助于工作目标的完成。
◇工作的“兴趣”：指在关于工作的特殊性、爱好性、挑战性等方面的共识，即真正喜欢才能把工作做好。
一个人的工作兴趣、爱好、热情与组织的利益越一致，工作的结果与社会的利益越紧密，他在工作内外受到的激励就越大，就越乐意去做好本职工作，越乐意去帮助别人做好工作。
●强化行动的决心
有了良好的工作共识，就可以付诸行动，全身心地投身工作了。
面对具体的工作任务，仍然存在说起来容易做起来难、万事开头难的情况，为此，优秀的领导人还应善于强化别人行动的决心。
情景1-11 如何超额完成工作
丁小白参加管理培训回来后，被正式任命为营销部的产品支持室主任，晋升为主管级员工。
丁小白知恩图报，准备做出点成绩给领导看看。现在不但部门经理强力支持自己，还在公司领导那里“挂上了号”，此外又“结拜”了私人顾问，可谓如虎添翼，她便思考如何让所属团队超额完成既定的季度工作目标。
她找到陈夕，陈夕只是对她讲了一个自己看到的真实案例。
某企业有两个现场服务小组，市场划分、人员配置和服务内容几乎相同，但是两个组的表现大相径庭。一个组总是顺顺当当地超额完成月度目标，另一个组做得十分艰难。
公司将两个小组的主管对调，结果原来落后那组业绩上来了，原来先进那组又开始往下掉了。
公司领导纳闷了，这是怎么回事？陈夕听闻后，抽空去看了看。
原来问题在于两个主管的领导方式存在差别，具体说就是与组员沟通方式的差别所致。
绩差小组的主管，自认为作为团队领导人，主要工作就是分配指标、检查指标、控制指标。根据员工岗位，他建立了量化模型，将公司下达的指标精确地分配到各个员工身上：A员工，你本月完成130次入户检修，B员工，你本月要做1200次电话回访……按照公司薪酬制度，达到目标者可得全工资，完不成则按比例扣钱。
绩优小组的主管则不同，他根据季节天气和市场问题类型变化，先安排小组成员集体出现场几次，然后再定下分类的工作要求：入户检查某机器，一天三次，中午、下午和傍晚各一次；电话回访，一刻钟一个，上午未接，下午再打……组员们都觉得切实可行，结果，一个月下来，全组均完成了任务，而且按照公司制度，组员普遍都得到了月度绩效奖励。
陈夕分析：“前者说话方式是在下命令，而且一次性抛给组员一个听起来数字大得吓人的目标。还没有开始做，组员就开始产生畏难情绪，一开始就准备完不成受罚算了。”
丁小白明白了，抢着说：“后者在说工作任务时化整为零，化大为小，一步步来，结果不但做到了，而且超额完成了。”
“对！”陈夕补充道，“人的潜力变化很大，关键在于是不是下决心去做。让员工动起来，热起来，结果可能超出他们自身的想象。”
“你再想想高锐经理给你们布置任务时，是不是有些类似？”
这话提醒了丁小白，在高锐手下做事，为什么既有业绩又不像销售同行说的那么压力大，原来也是如此：人家会说目标，会说任务。
事物的发展总是由浅入深，从易到难，循序渐进的，说话也是如此。沟通目标可以分为期初目标、过程目标和最终目标，目标设计得越具体、越细化，就越容易实现。
比如，销售经理与客户沟通的最终目标是促成某项交易，他的期初目标可能是先让客户对他产生好感，然后再进一步向客户展示公司的实力，让客户感受到公司的高品质产品和优质服务，最后才是说出如何交易的商务条款。这里的关键是不能让你的客户失去兴趣。
对于内部工作，面对看似遥不可及的目标，首先是不能让你的同事或队员失去信心，其次是找到可以成功的理由，从而实实在在地开始行动，一步步地接近目标，超越目标。
上述看似常识的道理，我们在实际工作中常常不一定那么清晰明了。不识庐山真面目，只缘身在此山中，这需要我们时刻提醒自己。
工作是死的，但做工作的人是活的，只要有人的介入，就有情感因素的存在。
实践已经证明，我们每个人在工作中总是既有理性的一面，又有感性的一面。也许我们不愿意承认自己的感情用事，或许同事还没有察觉出我们的感情用事，但我们对工作的感情是客观存在的，也在发挥作用。
因此，优秀的管理者善于调动他人的感情达到促进工作的目的，有潜力的员工也会努力影响他人对其工作的感情，从而有利于他开展工作。
●资历越浅，越要讲感情
社会上常常有人批评大学生在工作中沟通能力不够，所以灌输这样那样的口才宝典，演讲招数，其实常常多是误导。
这样的学习，一是停留在口才表面，没有触及到工作中的沟通内涵；二是过于关注形式，表演成分太重，在工作中话还没有说完，对方就避而远之了。
华而不实的技巧多来自感情生活、舞台表演、政治角力之中的特殊场景，富于戏剧性，缺乏实用性，远离在企事业和机关工作的中基层干部和广大员工的实际沟通目标和环境要求。
情景1-12 自身条件一般，如何得到工作支持
一天，丁小白参加同学聚会，一位大学时的学弟对丁小白格外崇拜，便请学姐指点迷津。
原来，丁小白的这位学弟家境一般，其貌不扬，当年好不容易进入本市一家知名单位，所以特别珍惜现在的工作，经常主动加班加点，钻研业务技术，任劳任怨，努力做事，但快2年了，并没有什么值得称赞的成绩。
作为过来人，丁小白一下子就找到了这位学弟发展平庸的原因，“马无夜草不肥”，该学弟显然没有得到其上级的特别关心和指点，公司里其他部门、其他同事对他的工作也没有特别的关注和支持。
学弟大喜：“就是这样！你一说我才豁然开朗，他们对我几乎熟视无睹，好像不存在一样。”
“病”因找到了，但怎么治病呢？
丁小白很谨慎，病因好找，根治却难。只好说回头她问问咨询顾问后再给他建议，毕竟这可是影响学弟一辈子的事。
本例中，该大学生“家境一般，其貌不扬”，也非名牌大学毕业，是好不容易才获得这个好单位的工作机会的，也就是说，从招聘一直到入职、定岗，他就处于被边缘化的状态。
这种情况下，该大学生去与别人说其岗位工作任务的意义与要求，是难以得到别人额外的尊重的，别人最多给予他正常的、工作制度规定的支持和协助。
其实，如果该大学生在一开始，就将说话聚焦在单位内部同事对其岗位的“理解”和个人的“情感”层面上，就容易获得上级特别的关心和同事更多的帮助，进而得到发展机遇。
比如，他可以强化别人对其工作的“理解”，传达类似下面的信息：
·他做这个岗位的工作，看似简单，做好不易
·他做这个岗位的工作，是为其他人做幕后英雄
·他的能力弱，不代表他做的工作价值低，等等
或者，他可以建立“情感”的沟通，传达类似下面的信息：
·没有人乐意长期待在这个岗位，但他愿意
·他不要额外的表扬和奖励，但要同事们更多的指点，更多的配合，更多的数据
·他发现这个岗位有长期存在的意义，单位发展越快，类似岗位越重要，等等
在上述理解和情感的基础上，围绕具体工作的日常沟通就容易多了。
情景1-13 说什么才可以扭转被边缘化的处境
带着学弟的问题，丁小白又找到在她心目中无所不知的陈夕。
陈夕告诉她：“已经2年了，他还是这样，客观地说，醒得有点晚了，问题不好解决。”
“有一点是肯定的，他去给别人讲道理没用，还是只能讲工作感情。”
丁小白急了：“你就说个具体的做法，人家怪不容易的。”
“对他实际工作环境和周边关系都不了解，我只能说一个方向供他参考。”陈夕还是很严肃地强调，这样的建议一定要因地制宜才有效。
“建议他以工作快满2年为契机，首先，深刻地总结每位上级和周边同事对他的关心、关怀，尽管这可能少得可怜，但他必须去寻找，去发掘那些正常的言行，然后予以放大，变成特别的关心和关怀。”
“其次，同样仔细地总结自己这2年所做的具体工作，努力去寻找，去发掘这些工作与单位现在经常讲到的重要工作与成绩之间的关联，哪怕相距十万八千里。”
“然后，拿着这样的书面材料，挨个向相关的领导和同事汇报，每次说完后，一定要把相应的书面材料留给对方。”
听到这里，丁小白眉开眼笑。好一个“人情+事情”，声声动情！自己之所以成长比较快，其实也就是一开始工作后，就注意了对人情和事情的发现和运用而已。
“谢谢大师！”丁小白充满敬佩地对陈夕致谢。
“要谢就谢你们高锐经理。”陈夕没有忘记要把私人关系变成工作关系。
陈夕正在与丁小白他们公司谈一个管理沟通内训项目，丁小白提出的每一个问题，对于陈夕来说都是好事，因为这正好说明丁小白他们需要接受管理沟通的系统培训。而且，高锐作为主要受益部门的负责人，加上他在公司的地位，对项目成交有较大的影响力。
正如案例中咨询顾问所顾虑的那样，这样的重要沟通，一是要找准切入的契机。在工作场所，谈论工作感情并非总是适宜的，尤其是当事人与对方有较大地位差异的情况下。
二是要找准切入的人物。从谁那里开头说事情，这可是一个很讲究的艺术，领头羊效应在工作场所比在日常生活中还要显著。
●组织越大，越要讲感情
组织结构可以很大，几万人的企业在每个省都不少，几十万人的企业在全国、全球也不少。在这样庞大的组织里，分工精细，流程严密，要将工作做到出人头地，就需要一些对你的工作有感情的人的额外关注和特别支持，他们可以给你带来宝贵的工作资源。
即使是常见的几百人规模的组织，也是如此。因为按照正常工作关系，很难超出几十个人的范围。对于在日常工作接触之外的部门和同事，只有通过交流“感情”才有共同语言。
比如，主动聊自己与工作的趣事，主动说你所知道的企业文化，主动回应陌生同事关于单位里好人好事的交谈等。
总之，通过发起或介入不受部门或工作性质限制的工作心情、工作态度和工作意义类的话题，可以与更大范围的同事建立起感情纽带。
这样一来，不但平时的工作信息可以变得丰富，而且需要时，如做创新工作时，可以获得组织内部各方面的资源和支持。
工作总是存在于特定的环境中。一个组织有一个组织的工作氛围，即使借助于互联网而在线工作的虚拟组织，也存在虚拟环境。
作为工作环境中的一员，如同你在街上看风景，别人在风景里看你一样，你有时候不得不站在环境的角度来说话、做事，也就是站在整体组织的层面来说话、做事。
不为个人利益，也不为本职工作，而是为整体组织的说话，虽然在实际工作中出现的次数不多，但很可能次次都是关键对话。
有些组织里，员工生病或家人遭遇不幸，单位就会派有关领导带队去慰问。假如员工在住院，一群同事来看望，常常会让其他病友羡慕，他也自豪不已。
在这种场合，带队的领导总会讲一些安慰的话，或许还有一些支持性、承诺性的表态，其沟通目标显然是宽慰病中员工的心情，从心理角度帮助其尽快康复。
如果你随行，或者你事后去看望该病人，说话的基本原则就是与单位领导和其他先前的同事保持基调一致：同样的安慰、支持和承诺，只有单位所有成员拥有普遍一致的积极态度，病人才会真正宽心。
类似这样的场合，因为组织整体利益的需要，你说的话可能无关紧要，不一定是你的本意，也不一定会付诸行动，但这样的“闲”话，却有积极的效果，该说就得说。
面对受到挫折或者承受处罚的员工，同样如此。
不管你熟不熟悉，同不同意，你和当事人交流的目标也应该与单位领导和其他同事保持基调一致：同样的鼓励，同样的支持。
这些话有点儿像“大”话，不够真实，不够坦诚，但站在单位整体利益，也包括当事人的长远利益的角度，这样说话的效果比你过于真实的说话效果更好。
情景1-14 他要不要违心支持公司的决定
高锐出差刚回来，公司人力资源部经理就来告诉他：上周他出差在外，就没有事先找他商量，公司已经决定将他的助理调到研发部去，加强公司新产品研发力量。
高锐一听，很是不舒服，对这样的人事调动很不赞同，不愿放人，也就没有与人力资源部经理多说什么。
第二天一早，高锐像换了个人似的，把助理叫到办公室，高兴地通知他关于工作调整的决定。
高锐明确表示：这次调动是从公司发展战略的角度来考虑的，是公司领导信任我们部门，看好你，希望你结合营销部的经验参与研发部的工作，促进公司新产品开发得又快又好。
站在营销部的角度，高锐当然不希望他走，但为了公司整体的利益，营销部很高兴能输出干部。
站在助理个人发展的角度，这次调整是非常有益的，虽然暂时没有职级职务上的晋升，但实际职责职权大大提升。
高锐最后特别催促助理下午就去人力资源部门办理调动手续，明天就去研发部报道，营销部这边的工作以后慢慢交接都可以，都是一家人。
助理感激不尽。公司领导在第二周的办公例会上还特地表扬了高锐的大局观。
高锐庆幸自己尽管有些怀疑公司领导是否对他个人有意见，才这样“粗暴”调动他的助手，却仍然“违心”说了“大”话，结果换来上下左右的皆大欢喜。
看得出来，高锐的情商很高。人力资源部经理走后，他认真一想，知道这事背后必有隐情，否则领导不会这样不符常规地调人。
既然公司已经决定了，他就需要慎重自己的言行了。高锐最后选择“违心”地支持公司的决定，结果皆大欢喜。
类似的情况，还可能出现在组织面对风险、面对困境的时候，这时候需要从整体利益出发说话。因为全体组织成员整体一致的态度是战胜艰难险阻的利器。
面对这样的情形，应能说则说，而不是能不说则不说。说话的目标就是为了整体关系，一般都会偏向于以积极乐观的态度，坚定组织胜利的信心。
在与外部供应商和客户的沟通中，我们作为组织的一员，从组织整体利益、长远利益的出发，就是需要把话说得“空”一点。
比如，还暂时做不到但的确正在改进中的工作，可以对客户承诺未来做得到。因为当客户真正需要时，我们也真的可以做到了。
又如，对于企业和人员的介绍，产品和服务的宣传，适度的“空”一点并没有坏处。正面积极的说话，有助于合作的达成，有助于内耗的消除，其最终结果还是企业与客户双方受益。
总之，在这些环境里说话时，把困难淡化一点，把问题延迟一下，营造一个良好的氛围，促成合作，并非坏事。
历史上著名的“望梅止渴”故事，实质上就是在特定环境下，以促进组织成员整体行动为目的而说话的经典之作。
情景1-15 管理人员不能不懂“望梅止渴”
丁小白参加市经信委管理干部培训回来后正式就任主管一个月了，从一个人做事到带一队人做事，角色转换之大，还是令丁小白有些吃不消。
这天，高锐请丁小白吃饭，庆祝她上任“满月”，自然也请来了他们的“高参”陈夕。
陈夕看着略有倦意的丁小白，知道其中的辛苦：“与团队成员的沟通不像想象的那么顺畅吧？”
丁小白点了点头，陈夕却立即转移了话题，要丁小白讲一讲“望梅止渴”的故事。高锐在一旁没有吱声。
丁小白虽然一时不明就里，但知道陈夕一定又是在想启发她什么，便老老实实地讲起这个成语故事来。
“那是东汉末年，曹操带兵去攻打张绣。时值盛夏，太阳火辣辣地挂在空中，士兵们一个个被晒得头昏眼花，大汗淋漓，可是又找不到水喝，大家都口干舌燥，感觉喉咙里好像着了火，体弱的士兵竟晕倒在路边。”
“曹操看行军的速度越来越慢，心里很是着急。照这样下去，不但会有不少的人马要损失在这里，而且还会贻误战机，得想个什么办法来鼓舞士气，激励大家快步走出干旱地带。”
“曹操立刻叫来向导，悄悄问他：‘这附近可有水源？’向导摇摇头说：‘泉水在山谷的那一边，要绕道过去还有很远的路程。’曹操想了一下说，‘不行，时间来不及，只能前行。’”
“他知道此刻即使下命令要求部队加快速度也无济于事。曹操灵机一动，一夹马肚，快速赶到队伍前面，站在山岗上，抽出令旗指向前方，大声喊道：‘士兵们，我知道前方有一大片梅林，那里的梅子又大又好吃，我们快点赶路，走到那里吃到梅子就能解渴了！’”
“士兵们一听，想起梅子的酸味，就好像真的吃到了梅子一样，口里顿时生出了不少口水，精神也振作起来，步伐不由得加快了许多。”
“就这样，曹操终于率领军队走出了干旱地带，并按时到达了预定的战场。”
“完了？”陈夕问道。
丁小白看看高锐：“我讲错了？”
“故事本身没错，但对于我们管理者有什么启示呢？”高锐以前也经历过陈夕的类似点拨，所以知道他的意思。
丁小白尽管已经烂熟于心，但还是顿了一下，才试探着说道：“不就是说可以利用心理反应来克服生理困难吗？”
“那是科学，我们需要从领导管理艺术的角度去思考。”陈夕引导道。
丁小白摇了摇头，承认不知其意。
“这就算我们送给你的满月礼。”陈夕一字一句地说：“为了工作，你可以适当说些假话，来激发员工的行动。”
说完，陈夕、高锐端起酒杯，共同预祝丁小白在带队沟通方面有一个新的开始。
陈夕乘机也发出邀约：待丁小白上任满两个月后，他请大家聚一聚。
像丁小白一样，人们习惯从心理学角度解读望梅止渴这个成语故事，认为曹操利用人们对梅子酸味的条件反射，成功地克服了干渴的困难。应该说，这样的分析并没有领悟到曹操领导管理艺术的真谛。
“望梅止渴”变成成语后，则比喻愿望无法实现，便用空想来安慰自己或他人。
其实，它更大的意义在于管理沟通方面。
曹操知道，这时候需要的不是打仗的大道理，而是简单直接的行动——继续向前走，快速前进才有出路，才能获胜。所以曹操根据当时士兵的需求，虚设了一个阶段目标，作为士兵前进的动力。
这时候，远处有没有梅林，多远才有梅林，已经不重要了。部队整体一旦重新振作起来，及时赶到战场，获胜的欲望又将成为新的动力，又可以激发出新的斗志。
从这里我们看到了曹操杰出的领导能力和沟通能力，一句话就化解了军队可能面临的灭顶之灾。
这类似“情景1-9工作信息的作用有那么大吗”中斯科特说的话一样，里程数是否准确并不重要，重要的是它是前一天行动的结果，越来越接近目标，这就促进人们新一天的行动。