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无论从实践的角度还是从理论的角度，管理都是为了提高效率。这个道理所有人都懂，但是在实际操作中，很多人往往忽略了管理的这个目的，究其原因，是他们没有很好地理解管理和效率的关系，不明白管理要解决的效率问题到底指的是什么。
了解管理和效率的关系，可以从管理理论演变的过程着手。
学过管理的人，一定知道弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）
，是他让我们知道了什么是科学管理，知道了工业化的依据，了解了流水线的概念和实践，还让我们发现了从泰勒科学管理的起源和要解决的效率问题来看，管理其实首先是一种分工，而这是效率产生的基础。
事实非常清楚，在复杂的制造企业中，只有以最低的支出（包括人力、自然资源和以机器、建筑物形式存在的资本费用）完成企业的工作，才能为工人和雇主带来最大化财富。换一种方式来说，只有企业中工人和机器的生产率达到最大化，即工人和机器的产出达到最大化，才能实现财富最大化。道理很简单，在相同的时间内，除非你的工人和机器比竞争对手的工人和机器制造出的产品更多，否则，你是不能向你的工人支付更多工资的。同样，你也可以比较同一国家的不同地区，甚至相互竞争的两个国家哪个可支付更多的薪酬。总之，财富最大化只能是生产率最大化的结果。
泰勒用一生的时间所探讨的问题，恰恰是管理的本质问题：管理要解决的就是如何在有限的时间内获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。在《科学管理原理》一书中，泰勒清晰地阐述了使劳动生产率最大化的四条原理。
● 科学划分工作元素。
● 员工选择、培训和能力开发。
● 与员工经常沟通。
● 管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
这四条原理让我们明确地了解到，在提高劳动生产率方面，最好的手段是分工。“科学划分工作元素”告诉我们工作分工需要基于科学，而不能凭借经验。但是，做到了科学划分工作元素还不够，还需要对承担分工的员工进行选择、培训和能力开发。泰勒是第一个把员工摆在最重要位置的人，他第一次提出劳动生产率取决于员工的素质和训练的结果，管理者必须和员工进行有效的沟通，明确两者有着各自清晰的分工和相应的职责。遵循这四条原理，劳动生产率就可以实现最大化。
所以，管理者最重要的事是培训企业中每个人的技能和发掘潜力，让每个人都能尽其天赋之所能，以最快的速度、最高的劳动生产率从事适合他们的等级最高的工作。
一直以来，管理都存在着一个基本命题：权力是个人的，还是组织的？
从领导理论的层面来讲，一个领导者要发挥影响力，必须借助于权力和个人魅力。在这个意义上，权力好像是个人的。但是，我们发现，权力本身需要借助一个组织来发挥作用，如果没有组织，权力就失去了依托的载体。在这个意义上，权力似乎又有着组织的特性。
在现实生活中，我们常常感觉权力是个人的，凭借个人的影响力在组织中发挥威力，于是，权力成了很多人苦苦追求的东西。
马克斯·韦伯（Max Weber）
的组织原则约定：权力是组织的，而非个人的。组织管理的核心是让权力从个人身上回归到职位上，也就是回归组织本身，只有这样，管理效率才会实现最大化。于是，我们需要了解另一个问题：职位的含义是什么？
以往我对职位的认识，与大多数人是一样的，认为职位只是分工的体现而已，并没有把职位看作权力的一个最为基本的条件，也没有认识到权力是职位的意义。当权力是职位的意义时，权力就要表现出专业能力，简单地说，就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。这让我想起管理中时常出现的人浮于事的状况。在很多组织中，权力与职位是分离的，于是，权力变成了象征和待遇，很多人苦苦地追求权力，其实追求的是权力带来的种种待遇和象征性。这时，权力就成了纯粹的权力，没有承担责任。这使我们的管理表面上看是现代管理，实际上是封建管理，与现代管理有着根本性差异。
这是一个英雄辈出的时代，但面对巨变带来的挑战与机遇，面对充满未知的未来，这更是一个集合智慧的时代、一个要依靠团队的时代，如果我们无法发挥组织的作用，依然更多地依靠个人的作用，就无法在今天的环境中求得生存，更不要说求得发展。而要发挥团队的作用，我们就要像韦伯一样理性地思考和设计组织，让职位的分工与协作而不是个人的权力成为组织的核心要素。
在国内的企业中，我比较欣赏美的集团的组织管理状态，在职位明确、责任明确、激励明确的组织管理体系中，事业部经理人展示出良好的职业心态。这种心态正是源于权力与职位的良好设计。事业部经理人都很清楚，对他们来说，职位意味着责任，同时意味着权力。正因为他们很好地理解了权力的真实含义，也理解了职位和责任的关系，最终他们产出的成果使美的集团成为中国最好的家电企业之一。
过去，人们总是习惯于用条件变化为效率低或效益差开脱。比如，组织不再是一个“封闭的系统”。组织所采取的任何行动都不可避免地会受到市场大环境的巨大影响（当然，组织自身在很大程度上也会对环境产生影响），在外部和内部各种因素的干扰下，组织往往会偏离既定的方向。这样的观点是正确的，所以，一些人认为，外部环境的影响使组织效率无法控制，而企业只能接受这个现实。
再比如，组织中不再存在明确的杠杆。以往，我们习惯于运用明确的杠杆去做管理调整，例如，我们通过裁员来提升组织的盈利能力，通过轮岗来提升管理人员的管理能力，通过流程重组来提升组织的效率。但是，现在这种简单的线性关系已经不存在了，在你裁员的时候，也许竞争对手的新产品已经替代了你的产品；在你提升管理人员的管理能力的时候，也许市场已经开始了全面的技术替代。我们习惯的努力再也不能使我们轻易地获得想要的结果，因为今天很难找到“事半功倍”的方法，甚至不能“一分耕耘，一分收获”。所以，当人们以此为理由认为组织效率更加无法控制时，我们似乎只能同意他们的观点。但是，如果真的如此，组织就无法适应这个变化的环境，也就无法真正发挥管理的功效了。
所幸，组织可以以它自身独特的特性——系统化的人的组合来继续发挥作用。之所以存在前述误区，是因为很多人在管理中忽略了两个影响组织效率的关键因素，而对这两个关键因素的理解，构成了组织管理的基础。这两个关键因素是专业化能力和等级制度。
组织效率最大化的手段是专业化能力和等级制度相结合。一方面，企业要强化专业化能力，无论是领导者、管理者还是基层人员，只有贡献了专业化能力，才算是胜任管理工作；另一方面，企业需要建立明确的分责分权制度，只有职责分工清晰、权力分配明确、等级安排合理、组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥出来。这两者的结合正是组织效率最大化的来源。
我常常观察管理者在日常管理中更注重什么，我发现绝大多数管理者都把更多的精力放在事务性的工作上，很少把时间花在员工身上，他们寄希望于员工能力和素质，寄希望于管理系统与管理制度。的确，员工能力和素质、管理系统与管理制度都会在企业中发挥作用，但是，这些作用不会自然而然地发生，它们需要触动和推进。
能够起到触动和推进作用的是管理者对员工的激励。现在，企业为了管好人，都设立了人力资源部门，但把员工激励工作全部交由人力资源部门来做，就大错特错了。员工激励不只是一个职能部门的工作，也是管理者的重要工作。如果把人力资源工作当成一个职能部门的职责而非管理者的职责，结果就是员工在组织中“自生自灭”——有能力的员工能自己成长起来，能力不足的员工就丧失了成长的机会。每一个管理者都从事人力资源工作的组织，才能让所有的人力资源发挥作用。
激励要以团队精神为导向。这几年，我们在激励方式、激励手段以及激励的投入方面做了大量的努力，但是收效并不显著。今天的奖金已经不再具有长期激励效应，股权计划和年薪制度在更多的时候表现为一个必需的条件而不是激励，导致这种现状的原因是，以往的激励通常是以个人成功为导向的，所以，当个人成功需要团队来支撑时，原先对激励的理解和运用就无法达到预期的效果。这是一个需要凭借团队智慧和能力来竞争的时代，以团队精神为导向的员工激励才会发挥效用。
以团队精神为导向的员工激励需要把员工的个人目标与组织目标连接在一起，但这会使企业面临短期目标和长期目标冲突的问题，虽然这个问题很复杂，但管理必须平衡这些目标，并且不能只关注组织目标而忽略个人目标，也不能够只强调个人目标而伤害组织目标，只有两者都得到关注并实现，管理才能够有效。因此，我认为，能够让组织目标和个人目标合二为一的激励才是有效的激励。
除了激励问题，职业围城现象也很严重，很多人因为找不到工作而头疼，同时又有很多老板因为员工流失而头疼。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出，在这方面，理性的认识是非常重要的。管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，另一方面是因为管理者没有认识到个人在投入产出方面所做的衡量。绝大部分管理者都会关注组织的投入产出，但是往往会忽略个人的投入产出，还有管理者坚持认为每个人都应该为组织做贡献，之后再看能得到什么。从表面上看，这个要求并不过分，但是，在现在这个急于求成的社会大背景下，它更加助长了浮躁之风，因为它忽略了人们对自身投入产出的评估，而这个评估决定了他们的行为选择可能更追求短期收益。
管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题是管理的基本问题，或者说，提高管理效率就是提高劳动生产率、组织效率和个人效率。
但是，这不是我要强调的最重要的观点，我要强调的是提高劳动生产率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说，先有劳动生产率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。我之所以强调这一点，是因为如果不这样安排，而是个人效率在前、劳动生产率在后，就会导致最终没有效率。因为只有具有劳动生产率，我们才具有支付能力，支付能力能为组织效率和个人效率的提高奠定基础，而不是让人们在努力付出后才能有所得。
很多人问我，是否应该在创业之初就设计股权激励，我没有完全反对，但是有一点要引起注意：股权激励要能最终兑现支付。如果企业根本没有支付能力，这样的设计就不会产生效果。有一家企业的做法我很欣赏，它的管理水平的确很高。在刚开始创业的时候，它为管理人员设计了奖金制度，只要他们取得了业绩，就可以得到高额的奖金，而且不设上限。当企业有了一定规模和影响力的时候，它又为管理人员设计了分红计划。当企业具有可观市值的时候，它决定为企业最核心的管理人员配送股份，每个人可以获得500万股，当时它的股票价格是每股60多元。走到这一步，因为企业具有足够的支付能力，也让管理人员了解到自己与企业的切身关系，管理人员自然愿意一辈子为这家企业贡献才智。