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管理观决定了人们如何进行管理活动。管理是什么，如何看待管理，这些问题都属于管理观的范畴。
我之所以会关注管理观的问题，是因为我发现人们在管理上普遍存在一些误区，比如习惯性地认为一些管理行为是对的，另外一些管理行为是错的。而事实上，这些观念本身就是不正确的，导致很多管理行为无法产生有效的结果。管理观很重要，有了清晰的管理观，才会有合理的管理标准，才会有有效的管理行为。
我倡导的管理观包含以下三方面内容。
企业的绩效包含效益和效率两方面内容，有效的管理需要在取得好的效益的同时，用最短的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，就是有效的；如果不能产生绩效，这种管理形式或者管理行为就是无效的，是对管理资源的浪费。
关于绩效，企业中常常会出现以下三种现象。
现象一：只重苦劳，不重功劳。我们常常听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但是也有苦劳。”“我没做出什么惊人之举，但我也流血流汗了呀！”“我流汗的时候，企业里还没有你呢！”人们常常只关注自己对企业的付出，并以此来衡量自己对企业的贡献，而不关心这样的付出是否真的产生了绩效。换句话说，人们常常以苦为乐，认为只要付出了就对得起企业了。而管理的结果通常也是有苦劳的人得到肯定，熬年头的人得到重用。但是，我们都很清楚，只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
现象二：只重态度，不重能力。小李和小刘就职于同一家企业，是同一个岗位上的同事。小李任劳任怨、勤勤恳恳，每天都早来晚走，经常加班加点，而小刘每天准时上下班，从不加班。结果，小李得到了表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。但是，如果你好好思考，会发现一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的证明，而小刘的表现正说明他可以胜任这个岗位。关注态度还是关注能力是一个非常重要的问题，如果管理者不能正确处理态度和能力的关系，过多地关注态度，就会导致组织中能干的人得不到肯定，不能干的人反而活得很好。这样一来，大家就会更关注态度，不愿意用能力说话。可是，能力才会产生绩效，而态度只有转化为能力才会产生绩效。
现象三：只重品德，不重才干。选人时要重视品德，但绩效还需依靠才干。品德和才干一直是评价员工的两个基本因素，接触过的几乎所有管理者都告诉我他们会选择德才兼备的人。我很认同这个选择，但事实是，我们所面对的员工，是很难德才兼备的。在这个前提下，我再问管理者如何选择，结果80%左右的人选品德。我们应该认识到，才干才会产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加倾向以才干而非品德来评价员工。
有人会反驳我，如果一个人很有才干，但是品德极坏，不是会给企业和社会造成极大的伤害吗？我同意这种说法，但是，我们需要澄清一个非常重要的观点：人都会犯错误，品德好的人也有可能做出不好的行为，所以，我们不能在品德上下赌注，管理要做的是让人没有机会犯错。我坚持这个观点，是因为管理要面对的人不能用道德来评价，只能从经济学和行为学的角度来评价。从经济学的角度来看，人是自私和贪婪的；从行为学的角度来看，人是懒惰的。这些自私、贪婪、懒惰的人，就是管理要面对的人。企业中有很多人犯错误，其实是管理本身的错误，是管理不到位让他们有机会犯错误，但是，竟然有那么多人认为这些错误是品德教育不够所导致的，这让我感到很难过。
关于品德和才干的选择，在两种情况下必须强调以德为先。第一种情况是招聘，我们需要优先考量应聘者的品德，关注他的价值取向，才干不是优先考量的因素；第二种情况是提拔，这时我们也需要优先考量被提拔者的品德，看他能否带领大家走在正确的路上。遗憾的是，在现实中，很多企业在招聘时很少考量品德，更关注学历、工作经验、个人能力，在提拔时也很少考量品德，更关注过去的业绩、管理经验和经历。相反，在日常的管理和考核中，人们又常常考量品德而忽略了才干。我们要正确认识到，品德是选人的前提条件，才干是产生绩效的关键因素。
管理其实很简单，就是要做好权力、责任和利益的分配。但是，需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分，形成一个等边三角形（见图1-1）。
图1-1 权力、责任和利益的等分
很多管理者喜欢把权力和利益留下，把责任分出去；有些管理者把权力留下，把责任和利益一起分出去；也有管理者认为权力、责任和利益都应该留在自己手上，根本不做分配。这些管理观都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，我们需要在界定责任的同时，为责任配置合适的资源，并让人们分享获得的成果。基于责任做好权力和利益的分配，才是最合适的管理行为。
我强调把责任分下去，还有一个更重要的意义：只有分配责任，才能真正把人培养起来。没有责任，人的热情和能力就不能被充分激发出来，也就无法发挥作用。唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起自己的责任，他们的热情和能力才会被激发出来，再给予他们与责任相匹配的资源和利益，管理的效能就会发挥出来。
国外的管理观倡导“领导做仆人”“管理是服务”，我同意，但是我们需要搞清楚管理到底为什么而服务。如果不了解这一点，“管理是服务”就只是一句口号，毫无意义。
“管理是服务”有着非常明确的含义，指的是管理始终为经营服务。当你所处的组织不是以绩效来评价时，比如企业的职能部门或者政府部门，那么管理就是为目标服务的。管理不是为任何人服务的，而是为经营（目标）服务的。
管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营是选择正确的事做，管理是把事做正确。从这个意义上说，经营是第一位的，管理是第二位的。这也是我以前强调“管理不重要”的根本原因，并不是管理真的不重要，而是相对经营来说没那么重要，它是为经营服务的。
我们可以这样来理解管理始终为经营服务：当企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理，比如沃尔玛。当企业在经营上选择一分钱一分货的时候，管理上就要做品质和品牌管理，比如格力。这样的例子还有很多（见表1-1）。
表1-1 经营与管理匹配
经营与管理的匹配为什么重要呢？联邦快递的案例可以说明这一点。联邦快递配送服务的想法最早来自创始人弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）的本科论文，这篇论文当时只得了“C”，但史密斯一直坚持自己的理性判断，坚持配送业的经营应把服务放在第一位。后来，受银行票据处理流程的启发，弗雷德想到用流程管理来解决配送服务问题。通过流程管理打造的配送中心系统运作模式使联邦快递实现了“隔夜服务”，真正做到了“使命必达”。从这个角度看，只是做出经营选择或者提出问题是不够的，还要采取与经营相匹配的管理行动，这样才能使企业取得巨大成就。
沃尔玛的发展也能说明这一点。沃尔玛的经营策略是薄利多销，这与许多中国企业的选择是一样的，但是沃尔玛成功地成为全球最大的零售企业，而我们的企业却没有。我们的企业与沃尔玛的差距就在于经营与管理的匹配水平存在差异。
当然，很多中国企业在这方面也有很好的表现，比如海尔。海尔提出了定制化的经营策略，为此，它先用品质和品牌管理夯实了自己的产品，然后在此基础上，以服务顾客为宗旨、以订单信息流为中心优化供应链流程，并且规范售后服务的流程，从而更贴近顾客，为顾客提供更高效的服务，让海尔定制成为可能。而戴尔“让每一个产品都有订单”的理念，带给张瑞敏重要启发，在1985年通过“砸冰箱”树立品质观念之后，2008年他又以“砸仓库”来提升海尔的柔性，驱使海尔降低库存水平。这种柔性管理的好处在当年的金融危机时刻得到充分展现，从长期来看，柔性管理也是今天支撑海尔实现“定制美好生活”的关键。
这些例子充分说明：第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。中国的一些家电企业容易亏损，并不是因为它们的管理不行，反而是因为管理水平太高了，超越了它们的经营水平。我们的大部分企业还处于薄利多销的经营水平，但是很多企业在管理上竟然开始了流程再造的努力，这种经营与管理的不匹配最终导向的就是企业亏损。
企业的资源是有限的，管理应该把有限的资源聚焦到要重点解决的问题上。当经营上要求薄利多销时，应该把管理的重点放在成本管理和规模管理上，这才是与薄利多销相匹配的管理动作。如果把重心放在了流程再造上，反而会顾此失彼，使企业的成本管理受到影响，导致成本上升。当经营与管理匹配时，增加的成本才有价值，否则就是无意义的浪费。同时，这种不匹配还使投入在流程再造上的成本无法贡献其本该贡献的经营价值，让流程再造沦为不能产生真正价值的无用功。
所以，企业经营水平处于哪个层次，就应该做哪个层次应该做的管理努力。在应该做好薄利多销的层次上，去做更高层次的管理努力，看起来好像管理水平很高，但实际上这种努力就是无用功，甚至会对企业产生反作用。出于这样的原因，我对很多企业的管理培训也充满担忧。我常常被一些企业邀请去为员工讲解领导力或者企业战略，我想这样的培训会产生反作用，因为它超出了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“过度培训”。当一家企业的管理水平超越经营水平的时候，这家企业离亏损就不远了。