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每个人都应该了解和关注组织，尤其是管理者。我之所以这样认为，是因为大多数在组织里工作的人并不理解什么是组织，这导致很多人在组织中不开心，甚至有人认为他们被组织“抹杀”了。查尔斯·汉迪（Charles Handy）说：“在我看来，有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”这位被称为组织管理大师的人这样描述组织，让我们了解到组织和个人有着极其微妙的关系，不能很好地管理组织会给个人带来极大的痛苦。
在我看来，组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
作为一个需要对目标和效率做出承诺的人群集合体，组织有着独特的特性。在理解组织时，我们需要还原组织的特性，从而形成对组织的正确认知。
当一个人与组织产生联结的时候，对这个个体来说，如何理解组织和个人的关系就变得非常重要。关于组织和个人的关系，我们在管理上一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是家。正因为如此，很多管理者认为自己需要成为“父母官”，很多员工也认为自己应该以公司为家。但实际上，这些观点是不对的。
公司到底应该是什么样的状态，我们需要回归组织本身的属性去进行探讨。组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织是指用权力、责任和目标来联结的人群集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结的人群集合。在管理的框架下，我们主要谈的是正式组织，所以当说到组织管理的时候，我们应该谈论的是权力、责任和目标。从这个意义上讲，组织理论就是探讨权力与责任是否匹配的理论，组织结构设计就是分权、分责的设计。因此，当我们理解组织（正式组织）的时候，不能谈论情感、兴趣和爱好，不能希望组织是一个“家”。我们只能抱歉地告诉人们“公司不是家”，组织更注重的是权力、责任和目标。如果目标无法实现，组织就失去了存在的意义，组织中的人同样也失去了存在的意义。
上课的时候，我常常问大家一个问题：“家庭是什么样的组织？”很多人都不认为家庭是正式组织。为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲，家庭是正式组织，但从管理属性上讲，家庭需要的是非正式组织管理。所以，回到家里，一定要讲情感、兴趣和爱好，千万不要讲权力、责任和目标。可是，在现实中，我们看到的情况常常是反过来的。在家里，人们大讲权力、责任和目标，争论谁的权力大、责任应该是谁的，而且为家庭设定了非常高的目标。家里人常常因为谁说了算而大伤感情，因为谁该做家务而不和。相反，到了企业里，人们大讲情感、兴趣和爱好，觉得企业应该让每一个人都得到关心和照顾，不断地强调要和谐，不断地寻求“家”的感觉。其实这恰恰是错的，家庭中没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的兴趣和爱好，共同承担责任，让生活充满爱与和谐。而在企业里，我们不能从情感出发，我们必须认识到，组织存在的理由就是创造价值，而创造价值就需要承担责任、分配权力，因此，情感不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织最终也要被淘汰。所以，我一直认为，组织管理中最根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对权力、责任和目标，而不是培养情感。
1992年诺贝尔经济学奖得主加里·斯坦利·贝克尔（Gary Stanley Becker）在《家庭论》中论述了家庭的演进。在传统社会中，家庭承担着很多重要功能，可以保护家庭成员抵御不确定性，并且家庭还是一个“小型学校”，孩子可以从长辈那里习得技能。但是，在现代社会，市场的发展让家庭功能发生了变化，商业职能以及专门知识的获得开始依靠更专业的正式组织，如企业和学校，所以，这些正式职能逐渐从家庭中分离出去，而家庭主要保留的是原始的情感。随着这些功能流向家庭以外的正式组织，这些正式组织也逐步发展起来。如果我们了解了这个演进脉络，就会知道今天组织和家庭的区别，也会知道在组织和家庭中应该做什么，或者说至少知道优先做什么，而不是将这两者混淆。
所以，当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标，还能够照顾到员工的兴趣和爱好，还能够给予员工情感方面的关注，你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好企业。如果一家企业很有效率却没有照顾到员工的情感，那么这是一家正常的企业；如果一家企业关注员工的情感但没有效率，那么这家企业一定有问题。
很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额，无所适从。人们总是从管理制度建设、激励体系和人员素质培养方面着手，认为这些方面的措施可以解决组织混乱的问题。但是，等到管理制度健全了、激励体系完善了、人员素质也提升了之后，人们却发现，根本的问题还是没有解决。于是，人们又开始尝试用末位淘汰或者内部竞争的方式来解决问题，但经过几年的努力，效果仍不明显，问题依然存在。
为什么？一个根本的原因是，我们没有认识到组织需要明确的权力、责任和目标。也就是说，同一件事必须由同一组人承担。当组织出现结构繁杂、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况时，管理者应该先看看企业中有没有同一件事有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用的现象，如果有，那么这些就是出现上述情况的原因。这些现象我们可以用一个词来表述，就是“组织虚设”。
“组织虚设”在企业中大量存在，比如，一家企业既设有市场部又设有营销部，这导致市场部和营销部的分工不明确，结果市场部没有研究市场，反而去设计促销策略、做终端规划，而这些本应是营销部的职能，最终，等经营结果出来后，根本无法分清市场部和营销部谁应该对绩效结果负责任。还有一种更可怕的情况是，很多企业设有各个职能部门，但是又专门设立了一个“综合管理部”。有了这个部门，你就会发现企业中所有的职能部门都只做容易做的事，而把那些不容易做的事情统统推给综合管理部，于是，职能部门虚设，所有的问题都集中到了综合管理部。这样一来，责任根本无法界定，因为大家都有责任，也就都不需要负责任，而资源却被消耗光了。在组织中，最可怕的就是“组织虚设”。
在社会结构中，人是以生存为前提的存在，受到法律和道德的双重约束。在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。但是，在组织结构中，人是以实现目标为前提的存在，每个人都需要承担各自的责任和目标，从而拥有不同的权力。因为责任、目标和权力不同，人与人是公平而非平等的。也许这样的解释有些不科学，但是如果你愿意深入地去思考，就能理解其中的真谛。
组织的重点是人，这一点是完全确定的。但是，在这个前提下，我们还必须认识到组织更强调服从而不是平等。我一直对军队有着浓厚的兴趣，在军队这种组织中，所有成员来自不同的地方，具有不同的习惯和能力，却很快就能融为一体，成为一支勇于承担、齐心协力实现目标的强大队伍。是什么缔造了这样的队伍？关于这个问题，人们一定会给出很多答案，但所有人都不能忽视的一点是“绝对服从”。在军队中，没有人强调个体，也没有人强调自己的想法，每个人都自觉地成为组织的成员而不是成为自己，所有人都努力服从组织，努力实现组织目标。
平等是人最基本的追求，我一直认为这是必要的而且是必需的。但是，对组织而言，组织目标是高于一切的东西，每个人都需要服从组织目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态才是组织中合理的个人状态。把自己放在组织中，充分理解自己在组织中所处的位置，并做出相应的行为选择，承担自己的责任，你会感受到因为理解组织而获得的快乐。
组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对组织而言，结构设计和人员选择得当，可以回答组织中一个很关键的问题：谁控制什么。在任何一家企业中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。厘清这些脉络，不能依靠人的自觉，也不能依靠管理制度，而是需要分工的设计，这也是搭建组织结构本就应该做好的事情。
很多企业常常因自身管理制度健全和完善而洋洋得意，但是，我更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度则应该越少越好，因为制度的建立与执行需要成本。在我心目中，好企业是一个有机的组织，拥有健康有活力的文化、有效的分配制度——这样的管理体系对企业而言就足够了。
组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证企业的责任有人承担，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此，组织中个人和组织的关系本质上是一种责任的关系，分工让每个人和组织联结在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，同时还需要建立在对分工的共同承诺和对分工权威性的认同之上，否则，是无法实现组织管理的。