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概括地讲，企业管理的内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项之间是递进关系，企业需要依次将其实现。换句话说，就是先进行计划管理，再进行流程管理，然后依次进行组织管理、战略管理，最后做文化管理。这个顺序不能颠倒，不能打乱，也不能只做一个而忽略其他。
好的企业管理，需要这五项内容和谐发展、协同作用，而这五项内容的协同就形成了企业的系统能力。一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
人们常常将计划管理和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是管理处于无序状态。对于计划本身，很多人也存在误解，认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，却没有认真地想过，计划其实是一项管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终考核指标，更不是文本，而是目标与资源是否匹配。
计划管理要使目标与资源的关系处于匹配状态，这是最为基础的管理内容。因此，计划管理由三个关键元素构成，即目标、资源以及两者的匹配关系，这三个元素分别代表了计划管理的基准、对象以及结果。
目标是计划管理的基准。在管理理论中，计划管理也被认为是目标管理。目标管理的实现需要满足三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标能够检验；第三，目标要清晰。
资源是计划管理的对象。很多人对计划管理的理解多与目标联系在一起，常常认为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，而不是目标。资源是目标实现的条件，如果我们想超越变化让计划得以实现，唯一的办法就是获得资源。
目标与资源的匹配关系是计划管理的结果。两者的匹配关系是衡量计划管理的标准：当资源能够支撑目标时，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标时，计划管理就是做白日梦；当资源大过目标时，又会导致资源的浪费。所以，很多时候我并不关心企业设立什么样的目标以及多大的目标，我只关心这家企业是否有资源来支撑它的目标。当中国企业高调进入国际市场的时候，我会看它是否拥有国际化人才、国际渠道以及符合国际标准的产品，如果没有这些，一切都是徒劳，不过是空有一腔鸿鹄之志。
我比很多人更热衷于流程管理，因为提高企业效率的关键在于流程管理。如果简单描述流程管理，其实就是使人人有事做，事事有人做。
我经常想，为什么我们总是无法把流程管理做到位？也许文化是一个原因，中国人的行为习惯决定了我们喜欢职位多过流程。可是，我们还是会看到很多把流程管理得很好的中国企业，如海尔、美的等，从这个角度来说，中国企业是能够做好流程管理的。
做好流程管理需要改变一些管理习惯，我简单归纳为三点：一是打破职能习惯，二是培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。 职能管理侧重对职能的管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，但部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。职能部门的工作标准尤为重要，但它通常是由该部门的主管领导临时确定的，这大大加大了主管领导的工作量。而且，这部分工作没有确定的时间要求，这导致整体工作效率大幅降低。因此，我们必须打破职能习惯。
培养系统思维习惯。 流程管理侧重的是目标和时间管理，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一项工作都是流程的一部分，是一个流程节点，其完成时间必须满足整个流程的时间要求，因此时间是流程管理的重要标准之一。在流程的前提下，以时间为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是只考虑自己所在的部门或者所处的位置。因此，我们必须形成系统思维。
形成绩效导向的企业文化。 “人人都有一个市场，人人都面对一个市场”，激励团队成员共同追求流程的绩效、重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种方式，这种方式让我们看到，形成绩效导向的企业文化是流程管理的重要保障。
美的集团的变革也说明了这一点。2012年，方洪波带领美的集团进行了流程再造，既提高了组织整体的协同效率，又进一步激活了每一个人的绩效，分权经营的美的集团因此变得更加高效。美的集团美云智数总裁金江说：“没有统一的流程，就会发现整个组织不可控。不知道问题出在哪里，怎么提升效率？通过系统将流程统一、数据统一、企业经营语言统一后，就可以抓取每个业务单元的每个经营细节和数据。”当然，他也感受到了过程中的阻力，“改造的难度不亚于改造旧城区。旧习惯被否定，过程一定很痛苦。这种改变是否会对业务单元造成大的冲击？有人提出质疑和反对意见，你还不能完全忽视”。
美的集团IT总监周晓玲把推动流程再造持续进行的原因归结于方洪波的重视，在她看来，“一把手亲自推动，将项目提升到集团战略层面。管理层全面参与变革，又确保决策高效、变革到位”。方洪波在2021年做客《一问》时也说：“一把手全力推动，再大的困难也会解决。在转型过程中，美的集团调动起了每一个人，牵一发而动全身，无孔不入。从基层到董事长，每一个人、每一个业务单元、每一个部门，乃至美的集团上下游的全部价值链成员，都要参与。”正因为如此，由美的集团业务骨干和麦肯锡顾问团队组成的流程梳理团队，将流程管理从空调事业部和厨电事业部两个试点单位逐步拓展到十个事业部，最终形成了有统一流程的“一个美的”，美的集团由此发展成为一个各事业部完整有机联系的整体。这种流程革新的决心和努力恰恰来自美的集团绩效文化释放出来的强大力量。
改革当然不易，美的集团投入了二三十亿元资金，花费了三年多的时间（2012～2015年），才从流程上将自身打造成为一个“新城区”，为其数字化转型的布局打下了坚实的地基。先做好流程再造，再以此为基础推动整个组织的数字化转型，这也体现了美的集团清晰的管理思路。
用员工能理解的概念，激励每个员工参与流程再造，才能完成管理方式变革这个艰巨的任务。没有这样的文化氛围，流程管理只会流于形式，这也是一些中国企业引入流程再造没有取得成功的根本原因。
权力与责任是管理中需要平衡的两个方面，让这两者处于平衡状态是组织管理要解决的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。
专业化。 专业化能够解决很多方面的问题，包括服务意识、分享的动力，以及人们对于权力的崇拜。如果我们还需要保留职能的话，那么，提高专业化水平可以有效地消除职能所带来的负面影响。一切以专业为标准，尊重标准和科学，人们就不会再依靠权力和职位来传递信息与指令。
分权。 分权是组织最难做到的一个方面，有些企业既有分权手册也有分权制度，但是执行起来常常走样。很多高层管理者喜欢把分权看作调整人事的武器，或者把权力看成一种政策资源。如果是这样的话，管理者要做的就不是组织管理，而是领导管理，他也不应该分权，而需要授权。很多人混淆了分权与授权，在分权时，一旦对权力做了分配，分配者就不再拥有这项权力；如果还可以对权力进行调整，那管理者做的就是授权而不是分权。
企业的核心能力有三个基本特性：第一，核心能力提供了进入多样化市场的潜能；第二，核心能力应当对最终产品中顾客最重视的价值做出关键贡献；第三，核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。这三个特性都反映出，核心能力最关键的要素是从顾客需求的角度去定义的。核心能力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力，不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心能力。对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”
核心能力的建立和培育，对于打造企业的竞争实力、确立企业的市场领导地位极为重要。为此，企业必须站在战略的高度从长计议，去审查自己经营的业务和拥有的资源与能力，观察市场需求和技术的发展趋势，运用创新精神和创新能力，独具慧眼地识别自身的核心能力发展方向，并界定构成企业核心能力的技术有哪些。而战略管理解决的正是这些问题。简单地讲，战略管理就是为形成核心能力所做的独特的管理努力。
企业核心能力的整合还需要相关的机制与环境条件予以支持，而战略管理包括打造有利于学习和创新的组织管理机制，充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，以及既开放又相互信任的合作环境。
简洁地说，企业在通过实现市场和顾客价值获得效益的同时，必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合，才能形成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异化竞争优势。基于这些，我们认为企业核心能力是一种以企业资源为基础的能力优势，而且包含各种异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化、突出，建立具有互补性的知识与技能体系，企业才能获得持续的差异化竞争优势。
追求什么样的目标，肩负何种使命，拥有什么样的价值标准，是决定企业经营是否可以持续的根本因素，而对这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。
在《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜中，很少有新鲜的面孔，因为他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。然而，中国富豪榜的每次揭晓，却常常让我们感到生存与毁灭的神秘矛盾，因为这张榜单上很多人的财富之路充满传奇色彩，经不住理性的推究和考量。于是，人们注意到了富豪与企业领袖的区别，意识到了单凭财富并不能成为社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖作为民族精神的风向标，其思维模式和管理方式的集中体现，正是企业文化。
企业文化既是企业的灵魂，也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式产生的。
从管理方式的角度来看，管理方式对企业文化的推动通常会经历这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化也逐渐演进：企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→社会个性魅力（竞争性文化）。从企业文化的发展进程来看，在过去的30年里，中国企业逐步形成了创新导向的企业文化。如今，随着市场竞争及国际化竞争日益激烈，中国企业正推动企业文化向愿景导向的竞争性文化转型。未来，中国企业的企业文化建设还有相当长的路要走，这条路伴随着企业的持续成长。
最后需要说明的是，计划管理、流程管理和组织管理属于基础管理，是企业生存的关键；战略管理和文化管理是更高层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在基础管理的层面上来做，那样会适得其反。