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艾默生成立于1890年，至今已有120余年的历史，整整跨越了三个世纪。艾默生的发展历程可以划分为六个阶段。
艾默生的历史可以追溯至19世纪90年代初，其诞生可以说占尽了天时、地利、人和。当时的美国，人口急剧膨胀，经济飞速发展，此乃天时；艾默生诞生地——美国圣路易斯地区，其经济增长高于美国平均水平，位列全美第四大城市，而且电气设备这一新兴行业发展强劲，具有极大的增长潜力，此乃地利；艾默生创始人梅斯顿兄弟与公司投资人艾默生法官通力合作、各司其职，分别以技术和资金入股，成为艾默生的共同所有者，此乃人和。
成立早期，艾默生主要生产小型家电（如电机、风扇）和机械产品（如闸刀开关）。到了20世纪初，艾默生开始不断拓展电机和风扇产品线。到第一次世界大战结束时，艾默生将自己定位为一家风扇与电机制造商。尽管美国国内电机与风扇领域的竞争呈现白热化，艾默生还是得到了飞速发展。
成立后的第30个年头，艾默生进入了阵痛期，危机四伏的内外部环境使艾默生陷入了内忧外患之中，苦苦挣扎。20世纪20年代末，美国经济陷入史上最严重的衰退之中，这对艾默生的扩张计划造成了重大的打击。1929年，美国开始进入经济大萧条时代（The Depression），尽管艾默生不断改进生产与管理，试图挽回颓势，但仍然无济于事，艾默生的销售额连年下降。恶劣的经济环境使艾默生举步维艰，发展已经成为一种奢望，如何维持生存成为艾默生的重中之重。
如果说经济衰退是艾默生的“外患”的话，那么工人运动无疑是其“内忧”了。经济衰退不断侵蚀着艾默生的销售额和利润空间，公司不得不降低工人工资并通过裁员以控制成本，这成为了工人大罢工的导火索。1937年，工人们占据艾默生的工厂和办公大楼，开始了美国历史上持续时间最长的静坐罢工，并提出了一系列要求。公司管理层启动了与工会之间的谈判，在互相妥协之后，结束了长达68天的罢工。在经济危机的打击下，这次工人大罢工对艾默生来说，更是雪上加霜。除了扰乱公司日常生产经营之外，这次罢工还影响了艾默生的上市计划，严重损害了艾默生的声誉。
在经历了成长期的阵痛之后，1938年艾默生甚至出现了亏损。此时，艾默生面临着一系列困难，如销售额大幅下降、产品线不足等。在困难的处境下，赛明顿成为艾默生历史上第六任总裁，并开始大刀阔斧地实施变革，扩展了产品线，更新了管理队伍，建立了稳定和谐的劳资关系，并引进了现代化的生产设施。
20世纪40年代初，二战为美国企业界创造了巨大的财富机会。为了借助二战实现迅速发展，艾默生开始进入国防领域，为美国空军生产武器装备。起初艾默生只是与美国军械部门签订了生产炮弹助推器的合同，但是它并不满足于此，而是大举进入炮塔领域。艾默生建造了一座巨大的炮塔工厂，成为当时世界上最大的炮塔生产基地。借助炮塔生产，艾默生登上了自成立以来的巅峰。
在这一阶段，国防领域成为艾默生新的增长引擎，其销售额也从1938年的360万美元迅速增长至1953年的5 580万美元。
自20世纪50年代中期开始，艾默生全面吹响了多元化与国际化的号角。帕森斯的加盟成为艾默生历史上最重要的转折点之一。作为艾默生历史上第九任领导人，他所做出的贡献是前八任无法比拟的。艾默生开始大胆引进外部咨询公司对自身的产品线进行改进，并制定了多元化策略。除了继续维持在传统产品领域（风扇和电机）的增长之外，艾默生大举进入其他具有增长潜力的业务领域。
多元化是艾默生在这一阶段的符号和主题。作为实施这一策略的载体，艾默生开始大举收购其他公司。它在20世纪60年代收购的White-Rodgers、USEM、Ridge和ISE至今仍然是艾默生的子公司，半个世纪以来，它们一直是艾默生多元化经营中的重要棋子。大规模的收购不仅帮助艾默生进入新的业务领域，还为艾默生带来了大量的人才资源。到这一阶段结束时，艾默生建立了三个业务集团——环境与制造系统、商用控制系统与组件以及工业自动化、过程自动化和电子系统。
20世纪50年代末，艾默生也开始进行国际化的尝试。60年代初，艾默生开始与欧洲的部分企业签订技术许可协议，它旗下的部分子公司也开始自主走向国际化，包括同期收购的白罗杰斯公司和里奇公司。到1973年，艾默生的国际化已经取得了显著成果，其国际销售额达到1.1亿美元，占公司总销售额的12%。当多元化和国际化经营风生水起时，曾经帮助艾默生走向巅峰的国防业务却从波峰走向波谷，在1972年艾默生彻底退出国防领域。
经过这一阶段的飞速发展，艾默生从一家小型电机和风扇制造商变成能与业界巨头相抗衡的多元化企业，并成为全美第三大电机制造商。无论是在质还是在量上，艾默生都发生了巨变。
1973年，查尔斯·奈特成为艾默生新任CEO，此时的艾默生正面临着各种困境。在充分认识到自身的优势和劣势之后，以奈特为核心的艾默生管理层制定了三项基本战略，分别是国际增长、收购与多元化以及新产品与技术开发。
新上任的奈特具有丰富的国际运营经验，在他的领导下，艾默生开始全面走向国际化。20世纪70年代至80年代早期，艾默生主要紧密追踪那些试图进行海外扩张的原有客户，通过出口向海外推进。在这之后，艾默生开始逐渐加快全球化的步伐，不断扩大美国以外地区的直接投资。到2000年，艾默生海外销售额已经达到58.94亿美元，占总销售额的38%。
作为艾默生诞生至今最伟大的领导人，查尔斯·奈特还建立了独特的“艾默生式”管理过程。这一套管理方法融合了艾默生百年管理智慧的精华，主要包含六个关键要素——保持简化、注重计划、建立强大的跟进与控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳成本生产者战略和领导力。全新的管理过程奠定了艾默生增长的基础。到2000年，艾默生已经发展成一艘制造业巨舰，旗下包括五大业务集团，分别是过程控制、工业自动化、电子与通信、HVAC（供暖、通风与空调）以及家电与工具，成为能与GE、施耐德等行业巨头相提并论的《财富》500强企业。公司销售额达到155.45亿美元，全球员工总数超过12万名。除了获得优良的经营业绩之外，艾默生还缔造了一系列无与伦比的纪录。
2000年，范大为成为艾默生新任CEO，他还在2004年兼任公司董事长。领导人的更替、时代的变迁为艾默生的发展带来了新的契机。新时代的艾默生更加重视品牌战略，除了进行品牌整合之外，艾默生还自1967年以来首次改变了公司logo。新采用的logo一改工业企业的传统形象，显得更轻快、更有活力，获得了业界的一致好评（见图0-3）。
图 0-3 艾默生公司的新旧logo
艾默生继续将增长摆在最优先的位置，公司不断扩大在世界发达地区的基础投资，加快拓展中国、巴西等新兴市场，继续推进新产品开发和技术创新。持续的技术创新是以不断增加的研发投入作为支撑的，2012财年艾默生在研发上的投入达到创纪录的5.47亿美元，占该财年公司总销售额的2.2%。除此之外，艾默生特别重视新产品销售占比，并将此作为一项重要的考核指标来促进公司产品不断推陈出新。