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三菱所具有的鲜明特点使其成为了日本最大财团，也成就了多家国际重量级企业。但三菱难以避免地要面对其作为日本老牌企业所固有的治理结构隐忧，以及品牌缺乏创新与活力的挑战。
日本的市场化程度相对较弱，强有力的政府干预为其公司外部治理结构染上了鲜明的特色。日本政府通过制定经济战略、运用合适的产业政策和贸易政策加强同企业的合作并参与企业的内部治理；运用多种手段与企业保持经常性联系、互通信息，共同商讨、制定、调整、实施有关政策、措施和计划，通过这种方式，使企业按政府的意图进行运转。政府对企业的干预弱化了证券市场对企业的治理，企业监控权中市场的功能缺失又会导致严重的内部人控制问题。
另一方面，日本公司的治理结构由股东大会、董事会和经理层构成。日本企业的董事会成员主要来自企业集团内部，因此，日本公司的高层领导机构既是最高决策机构，又是最高业务执行机构，这就形成了其决策制定和决策执行一体化的特点。日本企业公司董事名义上由股东选举产生，实际上由经理直接提名经股东大会通过，而经理又是在董事会上选举的，这无异于经理自己选举自己，并在实际上导致了经营者具有超越股东会的特殊权力。这样一来，企业经营者成了实际权力的拥有者。
日本财团企业法人股东相互交叉持股、占企业股份的绝对比重，外国股东和国内个人股东所占有的股份十分分散。企业之间相互持股的主要目的是促进相互合作而非获得股利，法人股东相互持有股份常常使股东的影响力相互抵消。此外，不同的法人股东之间互相默契，互不干涉，一般不会反对公司的议案，并不构成对经营者决策的威胁。
因此，虽然这样的日本治理模式大大节省了企业经营者关心股票而带来的成本，但同时也要付出高昂的权利成本代价。
三菱给人们的品牌形象是“庄重神秘、规模庞大、历史悠久”，这与三菱作为老牌日本财团，靠制造业积累原始资本的经历是密不可分的。
三菱集团的规模十分庞大，目前有超过300家成员企业，多家企业在世界财富500强榜上有名，三菱重工、三菱银行、三菱商事、三菱电机、三菱石油、三菱化成等公司创造了三菱一百多年的辉煌，也使三菱成为了“老牌劲旅”的代名词。三菱依靠庞大的规模和雄厚的市场份额保持着强劲的势头，但也因此严重地缺乏经营弹性，这些企业无法轻易地进行大规模的经营转型，任何一个新理念在企业当中得到贯彻都需要比中小企业多几十倍的管理成本。
另外，三菱企业在创新方面普遍采取“跟随策略”，即从不贸然推出新的技术或者产品，在有了成功的先例之后，迅速依靠规模优势快速跟随，从而占据剩余的大部分市场。然而，长期以来，采取这种策略的三菱在消费者心中始终处于模仿者的地位，随着创新成为世界的主流，三菱依靠其质量优势和品牌形象吸引市场的难度会越来越大。
进入21世纪，面对海外竞争者和国内新兴企业竞争者的双重强势挑战，三菱想要保持不败之地，不得不正面地应对其存在的隐忧和挑战，这是三菱基业长青所必经的道路。