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作为日本最大的企业集团，三菱的经营模式也是日本财团经营的最典型代表。正是其独具特点的整体性经营模式，使三菱由财阀被解散后的多家衰败的企业，重新集结为强大的巨人军团。这段三菱发展进程中最辉煌的历史，被视作整个三菱企业集团的伟大成就。在三菱成为巨人军团的历程中，每个企业都有其各自的成功实践，因而能够发展壮大。在本篇当中，将整个三菱集团作为平台，分析其作为军团整体的成功实践经验，如图0-3所示。
图0-3
在日本财团中，“共生共荣”是普遍的价值观；在三菱集团中，这种价值观更是得到了极高的体现，集团各企业一致对外的例子比比皆是，其中2003年三菱举集团之力拯救三菱汽车，就是其中一个有力的证明。
2002年，三菱汽车公司相继爆出了多条丑闻，帕杰罗车型因质量问题导致消费者伤亡、公司高管隐瞒质量隐患的消息造成了极大的轰动。2003年，三菱汽车公司宣布在全球召回有安全隐患的帕杰罗汽车；2004年，三菱的多位高管因隐瞒产品质量问题而被捕。
诸多问题发生后，三菱汽车全线产品销量锐减，股价一泻千里。三菱汽车最大的股东和汽车战略伙伴戴姆勒-克莱斯勒公司卖出其所有股票，拒绝对三菱汽车的任何支援。三菱汽车很快就陷入了绝境之中，如果无法获得解救资金，整个公司就不得不面临倒闭或者被收购的危险。
解救三菱汽车于水火之中的正是三菱集团，2005年1月，三菱集团御三家——三菱重工、东京三菱银行及三菱商社的董事长一起进行了紧急密商，决定授权三菱重工董事长西冈乔负责三菱汽车的再生计划。仅仅过了2个月时间，三家公司便筹资700亿日元，救助急需现金支援的三菱汽车。
当被媒体问到为何要倾集团资源挽救病入膏肓的三菱汽车时，西冈乔提到了一点：如果三菱汽车瓦解，三菱集团150年的品牌形象将遭受极大的破坏，其他三菱企业不能坐视不理。为了擦亮“三菱”这块金字招牌，三菱集团精锐尽出，除了西冈乔兼任三菱汽车董事长兼执行长外，东京三菱银行也指派财务整顿高手市川秀担任财务长，三菱商社则指派出商界天才、印尼韩国事业负责人益子修担任总经理兼营运长，三菱重工的春日井霹被任命担任采购与制造部门主管。
高层人员调派和资金注入完成后，三菱汽车开始执行其“三菱汽车再生计划”，包括改革公司组织结构、严格监督生产、积极开展市场和公关活动、设立由外部专家组成的“企业伦理委员会”等。在此过程中，三菱集团在资金上继续对三菱汽车提供源源不断的支持。
在强大的三菱集团支持下，三菱汽车在“三菱汽车再生计划”实施的5年时间内迅速收复失去的市场和品牌地位，在全世界的金融海啸中保持住了稳健的业绩，并于2010年和2011年相继推出将科技与绿色完美融合的i-MiEV车型和PHEV车型，受到业界及消费者的瞩目。
三菱军团不仅在其成员企业陷入困境时举集团之力施以援助，在其他关键事件，如兼并收购企业、海外上市、国际竞标等重大事件上，也如军团般统一作战，分工明确。“胜则额手称庆，败则鼎力相助”，实力雄厚的三菱军团以其他对手无可匹敌的规模优势取胜，令所有三菱系企业获益。
虽共系三菱财阀所生，但三菱企业如今已相互独立，各个企业之所以仍保持着紧密的联系，主要源自其经理会治理模式、相互持股模式、业务协作模式和文化品牌共享模式。
日本财阀在第二次世界大战后解体，此后财阀所属的各个企业以相互独立的形式存在。各个大财阀在战前创建的经理会依然保留，并在财阀解体后充当着大股东会的角色，承担着促使企业集结、财团复兴的重大责任。
三菱金曜会在三菱财阀解体后发挥了关键的作用，三菱商事、三菱重工和三菱银行的最高领导人作为三菱金曜会的首脑，集结其他三菱财阀的机要人物，以下棋、吃饭等非正式会面的形式，秘密地策划三菱集团重组和其他事业。
在金曜会首脑的强势领导下，三菱集团抵制住了二级市场抢购三菱地产股票的冲击，也消除了集团内部企业相互吞并的势头，重组了三菱商事、三菱化成、三菱重工等命脉企业，并且靠全集团企业的力量成立了三菱综合研究所，还策划和实施了三菱阿拉伯石油计划。
1970年，在三菱成立100周年之际，金曜会才得以作为三菱的企业首脑集会机构出现在世人面前。这个三菱军团的总指挥部被视为日本六大财团中最具影响力的首脑会议，其28个企业成员连同与其关联的三菱企业，每一次开会商讨的内容都足以左右日本政经，如表0-3所示。
金曜会为上述28家企业的总经理提供每月一次聚会的机会，除了增进各首脑之间的感情，会议更重要的内容还是各家首脑共同商讨经营问题和人事问题。财团内的成员企业经常有合并、改组、利益分配等重要问题，这些问题牵扯到许多家企业，如处理不当，会对多家企业造成不良影响。一般情况下，三菱集团内成员企业所共同投资的事业，多半是在金曜会中达成协议的。
由于财团企业之间相互持股，因此，各成员企业的首脑人事，在指派上，必须透过金曜会来做适当的协调。首脑人事的选任和委派，要综合考虑各企业所拥有的股份比例以及被派任者的资历与能力。
另外，金曜会在重大国际性事务中会出面参与交涉。日本的贸易规模非常庞大，有许多资源的取得以及商品输出，都已不再是单纯的贸易问题，而是一种政治问题，这种趋势尤以1990年前对社会主义国家的贸易最为重要。因此，三菱的企业遇到与政治相关的贸易问题，都是由金曜会组织团体出面进行交涉。如1972年8月，三菱“御三家”——三菱商事、三菱银行和三菱重工三大首脑首次访华。两国在9月发表“联合声明”恢复邦交，三菱商事随即便与中国机械进出口总公司签订出口由三菱重工制造的钻井装置的合同。10月参加广交会，同年中日贸易便突破10亿美元，次年突破20亿美元。1974年双方缔结最惠国贸易协定。1984年3月，三菱集团32家企业与中国科学技术交流中心签订科学技术交流协定。此后三菱企业在中国的分公司如雨后春笋，遍及各省。
金曜会是目前日本大企业集团中最有系统的组织，其存在对于维系三菱集团各个企业之间的密切联系起到了关键的作用，这种超越各个企业董事会、超越企业间业务往来和持股关系的联系使得日本人视为经营之本的“经营”、“家庭”和“共识”在三菱企业集团中得以长存。
在日本财团中，普遍存在着财团企业交叉持股现象。交叉持股始于三菱集团的阳和房地产公司事件，1952年该公司被恶意收购，从而引发了三菱集团各企业出资收购该公司股份、抵制收购风波，此后交叉持股在日本作为一种防止被收购的策略而大行其道。1953年，日本政府修改了《防垄断法》，通过放宽对企业的限制，鼓励大垄断企业相互之间通过相互持股、系列贷款、人事互派等纽带结成企业集团，以增强团体对外竞争能力，这一政策转向更促成了原财阀系列企业之间形成相互持股关系。
相互持股发展的第二次浪潮出现在20世纪60年代后期、外国投资自由化阶段，这个阶段美国等老牌资本主义国家大举向日本进行直接投资，尤其是闯入了一些日本汽车企业等优势领域，日本各财团再次加强了相互持股以抵御外企的来袭。至20世纪70年代，日本各大财团形成了较为稳定的交叉持股结构。三菱、三井和住友三大财团是直接继承第二次世界大战前财阀谱系的集团，这些大财团都拥有健全的金融体系，在第二次世界大战后形成了各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股的关系。这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。
作为三大老牌财团中规模最大的三菱财团，银行与企业以及企业与企业之间相互交叉持股的关系也十分普遍。以三菱的一些企业为例，如图0-4所示。
图0-4 三菱部分企业相互持股关系图
由于日本政府禁止企业对不同行业同时大量持股，并且禁止企业持有大量本公司股票，同系列的三菱公司就用交叉持股的“兄弟结构”来绕过这些禁令。作为日本企业，这种持股的目的并不在于股利，而在于维持密切的合作。尤其是银行等金融机构持有大量的企业股票，对实业型企业能够起到直接的影响，主要体现在银行信贷、债券发行、持股、支付和结算、提供管理信息等方面。由于主银行投资的主要目的不是股息，而是长期投资收益，因而就特别关心企业经营绩效，一旦企业经营不善，主银行会通过召开股东大会或董事会更换企业的最高领导层，从而实施对企业的控制。
另一方面，由于这些关系的存在，三菱各企业的经营者通常不必为敌对方的收购而费心，也不必担心股东造反，不必提高股息，也不必为证券分析家的建议坐立不安。他们甚至不必为利润而多操心。因此，三菱企业为实物资本（利润、股息等）所消耗的精力大大少于西方企业，而对于信息“资本”（市场动向、投资机会、合作机会等）投入了更多的精力，这对于争夺信息化的未来市场无疑富有意义。
三菱系企业在各自所在的领域独立经营，但同时也在各个方面与集团内部各个企业之间保持密切的合作，在自己分工负责的领域内，可以为其他公司提供最好的产品和最低的价格，而同时作为客户也享受其他三菱公司同样的待遇。
以三菱重工为例，日本邮船是三菱重工船舶部门的订货大户；三菱电机则为三菱重工提供机电产品；三菱制钢、三菱铝业和三菱材料等公司能够为三菱重工的船舶和航空航天部门提供可靠的原材料；三菱银行和东京海上等公司可以提供贷款和特殊保险服务（如航天发射保险）；尼康公司生产的光学产品、三菱树脂的新材料产品等，则均是高科技武器必不可少的组成部分；而三菱重工在其他国家建立合作和销售渠道，往往是由三菱商事协助完成的。由此可见，通过财团内的协作和分工，三菱重工能够从财团内其他企业获得资金、技术、原材料、上游产品、金融服务、销售等多种支持。这种整合财团资源而产生的利益，惠及三菱大部分企业，如图0-5所示。
图0-5 三菱重工与其他三菱企业合作关系
在三菱军团的协作过程中，三菱商事扮演着极为关键的角色。三菱商事是三菱军团的情报机构，同时又是拓展海外市场的先锋，它在财团内部有巨大的协调能力。在三菱企业进行海外扩展的过程中，三菱商事一定是最先进入市场的，它的一个最重要的职能就在于打开当地的“商路”，进而控制“商权”，为制造业企业的进入开路。作为财团开拓海外事业的尖兵，三菱商事不仅具有媲美中情局的情报收集能力，更掌握多方关系，能够运筹帷幄。例如三菱汽车计划在泰国建厂，但对于当地的法律、人员关系、政府关系以及合作伙伴等都没有足够的了解，同时极其缺乏国际性人才。而三菱商事在当地早已建立了分公司、事务所、代表处等，在世界各地形成的商业网络能够起到很大的作用，因而能够提供综合性极强的服务，包括协助厂家在国外建厂、投资；也包括咨询服务，例如领路性地介绍厂商认识当地合作伙伴。但逐渐地，这种咨询服务变成了免费的业务，如果三菱商事协助三菱其他企业建立的项目达成，三菱商事也会投资参与其中。
企业之间亲密无间的合作，以及关键角色的分配，使三菱军团能够获得整体利益最大化，三菱系列各家企业也在行业竞争中占尽优势。
除了股权关系和业务合作关系之外，由三菱财阀时期传承至今的三菱精神纲领，以及“三菱”这一金字招牌，都如同纽带一般牵系着三菱的每一个企业。
三菱精神纲领最先由三菱财阀时期第四任社长岩崎小弥太提出，“所期奉公、处事光明、立业贸易”，在之后的140年成为了三菱所有企业的精神纲领，而三菱企业集团也随着时代的变迁和企业经营中的实际情况更加深入地诠释了其精神纲领，如图0-6所示。
图0-6 岩崎小弥太书写的三菱精神纲领
“所期奉公”是指三菱的各个企业努力在物质和精神方面使社会更加美好，同时为世界环境的保护做出贡献。企业获益于社会，就应回报于社会。这一经营理念是三菱企业的基石。三菱认为企业持续繁荣发展的前提，是在经营过程中能够遵循有利于社会的经营方式。
“处事光明”是指企业遵循透明和公开的原则，开展诚信和公平的业务。三菱企业遵循着岩崎小弥太当年反复强调的“切勿一味追求利益，而坚持着在激烈的竞争中保持高标准”的道德行为，即使竞争对手采取了不良的经营手段，也尽力回应其以诚信和忍耐。同时，三菱企业也牢记着小弥太的教诲，时刻满足顾客的期望，并且在所有的交易中都严格遵循商业道德。
“立业贸易”是指三菱企业基于全方位的国际视野拓展业务。在太平洋战争爆发之际，小弥太就曾大胆地发表关于战争企业与国际业务伙伴之间暂时隔离的声明：“我们的合作伙伴之间有许多英国人和美国人，他们已与我们签署了多个项目，因此当和平再降临的时候，我们会再次合作并成为亲密的朋友”。三菱企业在开展国际业务时一直十分注意了解各国当地的法律与文化，尊重当地的习惯。
小弥太留下的精神纲领如今仍然在三菱军团中熠熠生辉，而岩崎家族创造的三菱品牌更是三菱企业引以为傲的金字招牌。"Mitsubishi"出现在豪华楼宇的电梯里，在公路上飞驰的汽车前，在金融中心的银行等世界的每一个角落，都让三菱集团印刻在人们的脑中。因此，保护三菱品牌形象被列为三菱集团的头等大事。1964年，金曜会成员企业以及另外十余家三菱公司便共同创建了三菱广告委员会，这一机构有权决定所有三菱集团下属企业是否可以使用“三菱”命名，同时三菱广告委员会承担集团的宣传活动以维护品牌形象。
由于多家企业共用三菱这一品牌，一家企业在使用和宣传这一品牌的同时也提升了其他三菱企业的影响力。另一方面，任何企业出了问题都会被视为是对三菱品牌的一种威胁，其他企业倾力相助等于自救。另外，三菱集团中也有“坚持不卖掉任何一个三菱企业”的原则，在三菱企业出现危机时，其他企业会倾力助其脱离难关。
正因如此，三菱的品牌以其庄重的形象多年来深入人心，看到三菱，人们想到的不是一家三菱公司，而是整个三菱军团。
三菱在第二次世界大战解体后得以重组，并且跃居日本最大财团，发展为国际大企业集团，其治理结构、持股形态、合作模式以及文化品牌共识几个方面的成功实践起到了关键性的作用。金曜会、企业间交叉持股、相互协作、共用精神纲领和品牌这些鲜明的特点使得拥有多年历史的三菱保持着强劲的整体性和生命力，从而能够以军团的形态活跃在世界企业的舞台上。对于三菱军团来说，这些特点是缺一不可的。