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营销作为企业与顾客和市场互动的根本性环节，如何发挥其有效的作用，就需要明确其起点和终点，顾客价值是营销的基本出发点，也是营销最后的结果，如果要用一句话来描述什么是营销，那么这句话就是：营销就是顾客价值的实现。多年来我们的企业总是自以为已经了解了顾客价值，很多企业不断地用自以为理解的顾客价值做着产品创新或者服务创新。但是事实上什么是顾客的价值，一直没有人真正理解，所以才出现了中国乳业的困境。
新加坡之新
每一年的11月是我到新加坡国立大学讲学的日子，2010年后的新加坡给了我不同于以往的感受。转型增长也是新加坡这几年的发展模式，围绕着休闲产业、服务业所展开的产业调整和经济增长方式的调整，已经让新加坡在2010年成为全球增长最强劲的国家之一。以往的新加坡会非常依赖于美国经济和全球经济的增长，但是今天的新加坡已经摆脱了这样的困境，可以借助于自己的力量来发展自己，在全球金融危机之后的动荡环境中，走出了一条自己的转型增长之路。新加坡转型成功的背后的逻辑可以给大家提供非常好的借鉴，我曾经总结为思维空间决定成长空间。这的确是根本的原因，思维决定命运。随着研究的深入我更加发现，新加坡战略转型的成功更源于其顾客导向的思维与行动安排。
如何去寻找成长空间，是每个经营者都必须清晰的问题。在经历了20世纪90年代亚洲金融危机，2008年全球经济危机之后，新加坡开始选择转型增长的路径，当其思维方式转变了之后，成长的空间就被创造了出来。答案似乎是不言而喻的：应该在产业机会和市场机会的生长演变中去寻找成长空间。企业成长只能在其思维空间之内成长，新加坡确定了自己全新的增长方式之后，从移民政策、产业政策、投资政策、政府服务以及相应的一系列的配套政策和服务安排，全面展开，从2010年之后，每一次到新加坡你都会看到变化，感受到服务，并为其繁荣和蓬勃向上的氛围所感动。
经济学家熊彼特 [13] 的这段话可谓一针见血：“没有发展就没有利润，没有利润就没有发展，对于资本主义体系还必须补充一句：没有利润，就不会有财富的积累。”新加坡就是这类专注于创造利润的实用主义者，善于借助一切服务和机会来创造并提升利润。
在30多年的时间里，中国企业表现出来的短视、急功近利、拼杀价格的行为为数不少，这种价值取向曾在一个阶段里，让中国企业得到快速的发展，在中国本土市场上因为价格优势，成功地占领了市场。但是在海外市场，在中国市场上称雄的模式没有产生任何作用，究其原因是不同的思维方式导致了对于顾客和市场的认知的差异。如果中国企业还是借助于中国市场的思维方式，只是围绕着价格展开，而不是围绕着顾客价值展开，其结果不言而喻。长期观察中国企业发展比较之发达国家跨国企业的发展，让我还是感受到一些很特别的不同：跨国企业对于技术和人有着独特的偏好，在持续创新、发掘人的创造能力上不遗余力；中国企业对于成本和规模有着独特的偏好，在不断地降低成本、扩大规模上竭尽全力。前者的努力会让顾客直接感受到，而后者的努力仅仅是企业自身的需要。
有两种价值链思考方式：传统价值链与现代价值链（见图3-3） [14] 。
图 3-3
资料来源：斯莱沃斯基，等．发现利润区[M]．凌晓东，等译．北京：中信出版社，2010.
新加坡采用的恰恰是现代价值链的方式。以申请新加坡入境签证为例，新加坡完全从顾客的立场出发，动用了完善的信息系统，从提交申请到获得审批，往往只需要2个小时左右就可以得到结果，更有令人惊喜的是在入境处，你可以快捷地得到帮助并感受到那份欢迎和热情，甚至你身上没有新加坡币，坐出租车到酒店，可以直接和酒店结账而无须去找兑换外币的地方。从新加坡政府，到商业机构，再到每一个新加坡人，让你切切实实感受到作为顾客所收到的欢迎程度，这也是2010年后新加坡逆市增长的根本原因之所在。
称雄市场之源
看看以下的个案。
一个家居用品维护商店的业务员打电话给顾客，询问上周为新阁楼买的吊扇好不好用？顾客说，很好。业务员又问，还有什么需要效劳。顾客说，餐厅的调光开关不灵了。业务员马上说，今晚给你带个新的来。成交金额：6.71美元。商店利润：零。这家公司是宜家家居，宜家家居的销售额在过去5年中每年递增了37%，差不多是同业平均水平的3倍。最为关键的不是这家公司得到了增长，而是这家公司所做的事情：为顾客贡献价值。
我又想起了另外一家美国公司，在美国房地产不是一个能够增长的行业，但是恰恰有个叫做Build Net房地产服务商创造出奇迹。在美国市场一般的建筑商需要盖精装修房子，还带家具电器，利润率为7%，经济不景气时利润率不到4%。Build Net对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比照；购房者一般居住15年，期间可能坏掉4万件东西，而且平均一辈子换3次房子。对此Build Net找出了自己的策略，这就是关注服务价值：用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润，其他竞争对手无法应对。现在Build Net成为房地产服务商，原有10万家竞争对手成为Build Net建筑商；顾客超过千万；供货商超过1万家；专注于服务提供，购房者不计较换电器零部件的价格。
这两家公司虽然是不同的企业，但是有一样是相同的，这些公司销售给顾客的是一种超级价值。而且不限于此，它更是一种不断完善的价值。宜家家居的超级价值体现在对顾客始终如一的高水平服务和帮助。Build Net关注的是住户的服务价值。
如果这样看来，企业能否在市场上成为主导者，最为关键的是找准顾客并为顾客贡献价值。无论是制造型公司还是服务型公司，抑或技术型公司，这些都不重要，重要的是公司所面对的顾客是谁，为谁创造价值？很多人希望中国企业能够从制造走向创造，我并不觉得这是一个很困难的问题，制造和创造并没有本质的区别，如果制造能够基于顾客的价值，这样的制造本身就是创造，所以问题的关键不是制造和创造的区别，而是对于顾客价值认识的区别，换句话说：由制造提升到创造，只要能够提升对于顾客价值的认识，就可以实现。
那么顾客价值认识有应该如何提升呢？
曾经有学者研究过80家领先市场的公司时，发现这些领先市场的公司的顾客可以分为三类。
借助这个研究的分类，可以看出公司提升顾客价值的方向可以是：
这样看来，从制造到创造可以有三个方向选择。
第一个方向是用最低的成本提供产品以满足广大消费者的需求，正如沃尔玛所做的努力一样：“总是用最低的价格销售。”一个零售百货公司，因为清晰地知道日用易耗产品对于顾客的价值就是最低的价格，因此独创出全新的百货业态，以全行业最低的成本使得自己在一个传统的、微利的行业中脱颖而出并保持强劲的增长。
第二个方向是提供最有竞争力的产品提升顾客的价值。这里最出色的例子是三星。三星正如很多中国家电企业一样是一个制造型公司，但是从1993年开始，三星由顾客需求出发，展开工业设计、数字技术、显示技术等一系列变革，使得三星电子产品具有全球竞争力，更使得三星这个品牌成为全球电子第一品牌，用三星董事长李健熙的话来说，就是三星必须全心关注产品。
第三个方向是服务带来增值。这里面最出色的是IBM，从郭士纳开始IBM走上持续变革、服务增值的方向，从技术导向转向顾客导向，从智慧地球到全球整合。这一系列的变革，使得IBM从一个制造公司转型成为一家服务增值公司，并引领着持续变革的潮流。
市场的主导地位，从根本上讲是由顾客价值决定的，能够为顾客贡献价值，那么你就是主导者，这也是企业和营销所必须经由的道路。