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对于消费者的理解是营销最根本的目标，营销是从产品和市场两个角度诠释对于消费者的理解。企业的产品如果停留在教育消费者的层面上，无疑会让企业的营销走上偏离的道路，因为消费者不是被告知，而是要理解，消费者不是需要被教育，而是企业需要向消费者学习。企业的市场认知如果停留在对于行业的理解上，无疑也会让企业走上偏离的道路，因为，市场是一个载体，承载着消费者的期望，而不是承载着行业的规则，很多企业以行业的数据作为理解市场的依据，恰恰忘了行业仅是市场的一个层面，对于企业来说市场永远大过行业，行业无法代表市场。但是大部分企业在犯着相同的错误。
第一，过度关注竞争对手，忽略市场变化，常常把竞争对手的变化误解为市场的变化。中国本土的零售企业，看到跨国零售商抓紧抢占中国市场、不断圈地的时候，就误以为做零售终端就是圈地和扩大市场区域。其实在今天中国的零售市场上，零售业的市场关键要素不是圈地和市场区域扩大，而是对于消费者的理解和单店的赢利能力，所以当看到沃尔玛快速扩张的时候，一定要知道扩张不是关键要素，单店运营能力和理解消费者才是沃尔玛的选择基础。看到中国本土零售商希望通过“跑马圈地”来占据有利地位，我真真实实地担心规模快速扩张和经营能力严重缺乏的矛盾会打垮中国本土零售企业。
第二，市场内在的变化常常被忽略，总是简单理解市场，常常把营销创新误解为市场的变化。如果仅仅以创新和变化来看待市场，其实是非常危险的，回想2005~2010年中国乳业行业，不断在营销创新上花工夫，无论是“超女”的比赛，还是网络营销的创新，在不到5年的时间里，借助于营销创新涌现出蒙牛、伊利等成功的乳业厂家。但是仅仅是5年的时间，这些乳业企业也发现，原来行之有效的市场策略正在失效──营销战不灵了，新概念玩不转了，广告更难起作用了，营销创新也不能够带动消费者对于国产乳品的信心。国产乳品在今天的中国市场上，其关键要素不是营销创新，其关键要素是对于供应链的管理，以及对于消费顾客的需求的认知和满足，人们从关注非关联因素回归到关注关联因素，从关注价格转向关注产品安全和健康，从追求概念回归到追求价值细分。所以能够回归到消费者信任的产品才能够深入人心，国外的产品是这样取胜的，国产乳品中的三元也是如此。
所以不能够简单地理解市场，必须知道市场内在的变化，这个内在的变化就是顾客需求的变化。 对于营销而言，能够生存的空间不是企业的营销资源，不是营销经理或者营销人员的能力，而是在实现顾客价值的哪一点上你能够有所作为，那么这一点就是企业营销的生存空间 。比如，马云对于阿里巴巴的定位，在创业的初期，马云就非常清楚地定义了阿里巴巴的电子商务：让天下没有难做的生意！从这样一个概念出发，马云带领阿里巴巴开始了著名的“服务转型”。马云以他做服务和消费品的经验，给阿里巴巴指出了一个新的逻辑：技术与功能都不等于客户价值，创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种手段去创造出商业价值，而不完全在于技术本身。马云清晰地告诉大家，阿里巴巴不是高技术公司，是一个现代服务型企业。这一主张是划时代的，正是因为这一主张，使得阿里巴巴成为最有竞争力的企业，成为全球著名的网站。阿里巴巴在为顾客解决方案这一点上最能够提升顾客价值，因此解决方案就成了阿里巴巴营销战略的生存空间，以此阿里巴巴也获得了市场的空间。 [1]
回归营销基本的层面
无论营销如何的创新，营销最基本的东西没有改变，对于顾客而言，最为关心的要素还是价格和产品本身，而能够影响顾客的最基本要素依然是促销和广告，因此需要重新审视我们对于这些基本层面的努力是否做得足够。回归到本质的思考是源于这20年来中国营销领域的浮躁和急功近利，一些企业希望一夜成名不惜大量投入资源，更多的企业不断采用短期行为却希望获得长期的效果，还有企业不顾顾客的安危而采取令人痛心的行动……这些现象的存在，表明人们并没有真正理解营销，所有的努力如果不能够与营销的基本层面结合，其实是无法解决问题的，而营销基本层面就是产品、渠道、消费者、广告。
产品 产品的真实意义在于它是连接消费者和企业的载体，企业之所以能够进入市场中，是因为能够提供产品满足消费者的需求，所以不能够简单地把价格定位在产品的能力上，产品的能力还是要回到对于消费者关注价值的贡献中。迈克尔·波特曾经比较亚洲跨国企业与全球跨国企业的区别，他认为亚洲的跨国企业比较关心钱从哪里来，到哪里赚钱；全球跨国企业比较注重产品从哪里来，产品到哪里去。相对于中国企业来说，这个评价一针见血，在过去的30年，低价一直是中国产品核心优势的标志，改革开放的前10年，中国企业和发达国家跨国企业竞争的时候，成本的比较优势，使得中国企业可以真正面向市场。但是到了今天，消费需求的改变，环境的变化，跨国企业全球供应链管理的能力，使得产品需要能够独立发挥作用。所以理解产品要回到产品本身，而不是价格本身，如何让产品获得顾客的认同，如何在细分市场上与顾客互动，如何呈现顾客的价值等，这些都要求产品需要理解消费者，并能够真正代表消费者。
渠道 渠道代表着一个企业营销宽度，以及这个企业有效覆盖的面积。当发现渠道变得更为集中，并与终端结合在一起的时候，比如国美、苏宁的崛起，比如沃尔玛、家乐福在中国的策略，企业跟渠道本身结合的能力就显得更为重要了。在不断研究企业的过程中，随着中国企业制造能力的提升，以及市场环境的发展，人们会发现，很多中国企业的产品与跨国企业的产品在质量水准上已经非常接近，甚至很多跨国企业的产品与中国企业的产品就是在同一条生产线，由同一组产线员工生产出来的，但是表现在终端的能力上却相差甚远。尤其是大型跨国折扣店全线进入中国市场的今天，很多跨国企业与零售巨头达成战略联盟关系，使得中国企业处于劣势。而在中国自己的渠道领域中，因为制造商和渠道商不能很好地进行沟通，直接导致本土的渠道能力在制造企业中没有得到很好的发挥、进入无利润的区域成了企业陷入困境的原因所在。不久前我去一家家电企业调研，企业的管理人员介绍说：其实他们的产品水平跟美国的电器是在同一个生产线上生产的，但是因为这家美国电器公司和沃尔玛之间是战略联盟的伙伴关系，所以这家中国企业的产品要进入沃尔玛变得非常困难。但是，他认为必须进入这个渠道，才能真正打开国内市场。我们在探讨这个话题的时候发现，解决了产品本身的问题，如果在渠道上没有能力仍然是无法发力的，这是已经看到的事实。我们常常梦想中国的产品能够在真正意义上进入全球市场，但是必须明白一个基本的事实：如果不能拥有渠道，就不可能进入全球市场。我常常惊讶于美国和欧洲的企业战略，无论是沃尔玛，还是家乐福，当这些渠道与终端在全球布局的时候，美国和欧洲的产品也借此机会长驱直入。这就是渠道的力量。
消费者 营销整体的驱动是来源于顾客需求的驱动，而顾客需求驱动，取决于你对于顾客的理解。我们真正了解消费者吗？曾经看到一个资料，宝洁进入中国市场的时候，会在组织结构中设立一个70多人的市场研究部门专门研究中国消费者。即使到了今天，大部分中国企业依然没有这样一个研究中国消费者的部门，我们又凭什么说对中国市场非常了解呢？我在很多场合都讲过我到美国的一个例子，2004年我跟随农牧行业代表团访问美国17家行业领先的农牧企业，在多日的访问中，我发现美国企业最为关心的是：顾客是谁？顾客的价值贡献中自己所占的比重是多少？这17家企业在营销方面都有各自的独特性和创新，但是它们有一个共同点，那就是：对自己的客户有非常深刻、独到的理解。中国大多数企业并没有做到这一点，企业中的营销人员并不是了解顾客，而是了解同行，市场研究部其实是同行研究部。没有人关注顾客需要什么，关注的是同行在做什么，结果是同行之间花费大量的资源进行恶性竞争，而顾客真正关心的东西没有资源投入，最后三败俱伤。一个企业的营销如果不能深刻而独到地理解消费者，那么可以预见这个企业是没有办法真正进入市场的。
广告 广告所具有的真实的能力到底在哪里？这个问题需要营销人员认真思考和寻找答案的，因为广告媒介的影响力以及成本的消耗是大家有目共睹的，借助于广告而获得巨大成功的案例比比皆是。但是更多的案例是投放巨额的广告费用，却得不到有效的回报，甚至因为过度广告而使企业濒临破产，究其原因是没有真正有效地使用广告。广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿，然而很多企业的广告并没有从这个核心价值出发，而是从企业自己的价值出发，而真正好的企业广告一定是和顾客站在一起，知道顾客需要什么？了解到顾客在什么样的环境中生活。1898年百事可乐把自己定位于“清爽、可口，百事可乐”，强调清爽的口感。这个定位到了1909年转换到顾客的感受上“百事可乐：使你才气焕发”，1910年 “喝百事可乐，让你心满意足”，直到1928年，百事可乐依然定位于积极勃发的情绪“百事可乐，激励你的士气”。但是到了1932年，百事可乐调整了自己的定位，强调价格给予顾客的照顾，因为人们生活中经济大萧条中，这一年百事可乐说“ 一样的价格，双倍的享受”，1939年百事可乐说“ 一样的价，双倍的量”。而到1940年之后，百事可乐又恢复了它清爽、勃发的定位，直到今天，年轻人彰显自我，不断超越，而百事可乐说“ 突破渴望（Dare for More）、敢于第一（Dare to Be No.1）”。 [2]
回归到这四个营销的基本层面，是对于一个企业的营销最基本能力的要求，不管营销如何创新，创新都需要基于对这四个基本层面的理解和运用，为了创新而创新事实上是没有意义的，从2005年开始营销界做了很多努力，但是当不确定性成为常态的时候，离开基本层面的努力都是没有效果的。
营销本身是行动而非概念
在营销领域更多的人喜欢谈论营销概念，谈论卖点，谈论营销思想，但是这些都不是营销最核心的部分，营销核心的部分是营销执行，即营销行动。近来经常想起德鲁克先生，经常想起德鲁克先生告诫中国管理学者的一段话：“中国经济改革和企业管理取得了巨大成功，一定有很多值得总结的东西。管理实践总是领先于理论。要总结中国企业管理的特征一定要从实践入手。我当年为了学习日本管理经验，也曾多次到日本考察。” [3] 对于德鲁克先生来说，与其说是他有管理思想和理论，不如说是他有管理实践和行动，对于通用的深入的实践，对于日本的深入的实践正是德鲁克先生思想的来源，没有这些行动就不会有大师般的思想，我们又何尝能够例外呢？
看看三星也许我们更能够理解营销行动的意义。让我们简单地回顾三星在李健熙带领下的发展史，透过三星发展过程中的每一件事，我们就会发现，三星所运用的管理实践并不是什么高深的管理理论和管理知识，很多都是今天大家所熟悉的管理概念，但是这些理论和概念在三星被转化为实实在在的管理方法。今天很多很流行的管理术语，诸如全面质量管理（TQM）、共同的价值观、持续改善、共同远景、学习型组织等，在三星你都会看到具体的实实在在的做法和解决之道，三星正是因为这样最终获得现在的成功。这就是我们从三星（以及其他被视为管理典范的公司）历史中能学到的最重要的东西。执行新的经营方针的十年后，三星成为韩国公认的销售额和净利润排名第一的企业，从三流企业一跃成为国际上一流的企业。1992年，三星的税前利润只有2 300亿韩元，2002年则是15万亿韩元，上涨了66倍。而同时期的负债率从336%减少到65%。市价总值从3.6万亿韩元增加至75万亿韩元，上涨了20倍之多，总利润占韩国上市成长公司的61%。而且三星品牌价值的增值率是108%，更在2005年达到146亿美元，跃升为世界第一。我们知道，虽然公司销售规模和利润并不能完全反映公司的管理状况，但从1993年至今10多年的历史看，这个一直在高速成长的过程是可以说明一些问题，尤其是经历了金融危机、市场巨变、全球化浪潮、技术革命等一系列市场急剧变化考验的10年，还能够持续高速成长，我们就不得不对三星的10年给予极大的关注，不得不去理解行动的真实含义了。
在很多场合，我们都在强调战略更重要的是行动而不是思想，不管企业具有多么美好的梦想，具有多么远大的战略设想，如果企业不具备核心能力，企业就无法拥有战略的能力，不要简单地认为企业具有战略规划就具有了战略能力，也不要简单地认为价格能力就不是战略的能力。理解战略不能够基于企业自身，必须基于顾客的价值，必须基于环境，必须基于对于环境和市场运作的能力。我们也在强调营销经理人不是思想者而是行动者。营销经理人作为个体可以是一个充满理想的人，可以是一个热爱思考的人，也可以是一个不屈从于现实的人，但是当经理人作为职业选择的时候，他只能够承担职业所必须承担的角色，而这个角色决定了他必须是一个充满理想而又脚踏实地的人，必须是一个热爱思考而又身体力行的人，必须是一个面对现实解决问题的人。这样的要求也许在很多经理人看来太过苛刻，但是一旦成为经理人，你所承担的责任要求你需要如此行事、如此思考。
回归中国消费概念
2008年开始，也许是自然天气出现问题，也许是全球经济出现问题，从年初到现在，绝大部分的人都认为中国企业应该开始准备过冬。我并不同意这样的观点，并不是因为我天生乐观的秉性，而是因为所有的判断，都需要回到需求，回到市场当中。
曾有段时间大家都非常关注可口可乐并购汇源果汁的项目，人们可以从很多角度来理解和诠释这个并购案的内涵，但是如果从我的角度来看，庞大的中国消费市场是可口可乐愿意用溢价来收购的根本原因。
因此，中国企业不需要看全球经济如何？也不需要过分关心美国次贷危机对中国的影响有多大，如果我们的眼睛只是对着外边，而没有关注到成长的市场、需求区域的调整以及新兴市场的改变，而总是用简单习惯的思维来观察今天的环境的话，也许我们会错失掉根本的机会。
1. 谁在驱动全球的资本
公开资料显示 [4] ：阿里巴巴预计融资总额将达14.9亿美元，创下了中国互联网企业上市融资之最，其国际配售吸引了超过1 800亿美元资金认购，公开发售冻结资金约4 530亿港元，这个数字将创下港股IPO冻结资金的最高纪录。
最初，创始人凑齐了50万元人民币，成立了阿里巴巴网站。对于为什么取名为阿里巴巴，马云说就是要让全球的人第一眼就记住这个名字：阿里巴巴，芝麻开门！结果，网站成立不久，就获得了“芝麻开门”的效应，过去受供求信息不平衡所困的买家和卖家，好像突然看到了一块宝地。阿里巴巴很快便吸引了全世界商人的兴趣，一传十，十传百，越来越多的人知道了这个网站。从1999年3月成立到其后1年多的时间里，阿里巴巴就拥有了超过200个国家和地区的25万名会员，库存买卖类商业信息达30万条，每天更新的信息超过2 000条。阿里巴巴连续获得软银、雅虎的资金注入，业务飞速发展，如今阿里巴巴已经成为中国互联网界最为值得关注的企业。
现在，当阿里巴巴真正开启了其IPO航程的时候，人们不禁要问：阿里巴巴上市背后真正的推动力是什么呢？根据iResearch调查企业资料，作为B2B领域第一领先者，阿里巴巴企业注册用户数占了中国整个电子商务市场的70%以上。若按收益计算，2006年阿里巴巴B2B业务的收入额也约占中国B2B电子商务市场贸易总额的51%。
招股说明书数据表明，截至2007年6月30日，阿里巴巴企业的注册用户达2 460万名（国际贸易平台360万名，中国贸易平台2 090万名），付费会员超过25.5万名。2005年阿里巴巴注册用户数量、付费会员数量的增长率均为83%。2006年注册用户数量、付费会员数量的增长率分别为83%、55%。
资本会是阿里巴巴上市的重要推动作用，但并非决定因素，在对中国市场完成了垄断式的占领之后，借船出海积极拓展海外市场不仅是马云，更是资本对于阿里巴巴的要求，而在某种程度上更是市场在督促阿里巴巴的上市。仔细研究阿里巴巴的业务就会发现，资本的力量已经不仅体现在资本市场上，更重要的是它们从各种层面给阿里巴巴带来积极作用，这是其他互联网企业一直缺乏的层面。事实上， 真正推动全球资本的正是中国市场强劲的增长能力。
2. 中国消费概念
一路走来，季琦等人组成的创业团队带给中国经济的意义并不简单的是两个纳斯达克上市企业，而是在于他们创造出了一个新的商业理念──基于传统产业之上的创新服务行业。
携程的出现改变了中国人的商旅消费习惯。如今，市场上涌现着e龙、芒果网、同程、去哪儿搜索等众多在线旅游商，一个新兴的产业因为携程的成功而诞生。
同样，经济型酒店也是近几年突然兴起的蕴涵创新元素的传统服务产业。多年前，当锦江之星试水市场时，很多人还不知道什么是“经济型酒店”，如今，引入商务服务、舒适卫浴、高级睡床和现代化管理的经济型酒店成为被人们广泛接受的业态。如家在此时适时切入，几年内便占据行业领导地位。如家上市后，甚至引发了海内外各路资本将投资目光从TMT转向创新型传统产业的风潮。
2007年，是中国经济型酒店市场进入相对成熟的一年，整体市场呈现出细分等级的状态，比如莫泰细分了168、268、驿居等几个品牌，仅99元一夜的“我的客栈”强势出击……而季琦似乎早些年已经看到了这股趋势，将汉庭麾下品牌分为中端商务酒店和经济型快捷酒店两个，且重点将倾斜于前者。新崛起的7天连锁酒店以低价取胜，其最近1年的开业酒店增长率达400%，客房增长率达327%。
当中国市场出现“消费升级”之时，不仅是经济型酒店，2007年也是中国创新型传统行业获得资本市场充分认可的年份。“中国制造”的概念正悄悄向“中国市场”转变。风投、股市，各路资本都对持续上升的中国消费市场寄予厚望。新世界百货、报喜鸟、奥卡索、安踏、味千拉面等企业纷纷上市，小肥羊、一茶一座、网购企业PPG、九钻网等也成为风投青睐的对象。
3. 回归中国市场
我之前引述过这样一个故事：托马斯·弗里德曼在《世界是平的》 [5] 这本书里记录了他采访微软二号人物史蒂夫·鲍默尔的一个问题。他问史蒂夫·鲍默尔：微软是当今美国最重要的企业，微软衡量力量的标准何在？环顾世界，哪个国家是当今世界上最有力量的，为什么这么看？史蒂夫·鲍默尔仅是简单地回答说：“我们衡量的标准就是看一个比率──每户拥有家庭使用电脑的数量。” 史蒂夫·鲍默尔说，微软增长最快的地区是亚洲，韩国每户拥有家庭电脑数量最多，日本也赶上来了，但是微软销得最火的却是在中国。
当然，托马斯·弗里德曼在讲述这个故事的时候，和我需要引用的角度有所不同，但是，有一点是明确的， 那就是不管技术和环境如何变化，中国成为最重要全球市场已是事实。
看看宝洁的成功，2004年，宝洁在中国的销售额约为18亿美元，约占其全球收入的3%。但是到了2007年，按其销售量来计算，中国已经成为宝洁在全球最大的市场之一。在美国商会2006年进行的中国商业环境年度调查中 [6] ，74%的受访会员企业表示它们在为中国市场生产，64%的会员企业表示实现了赢利或者赢利丰厚，例如，通用汽车在2005年的全球利润中1/3来自中国。2011年，通用汽车实现全球利润76亿美元，比2010年飙升62%，中国区贡献大。
这些跨国企业在中国市场的成功，正是因为中国市场本身的巨大需求，有多种巨大的力量在推波助澜，使得中国大大小小的城市中已经开始形成了庞大的中产阶级，消费的能力和增长的速度，令企业具有了更多的机会和实现增长的可能。肯德基在1987年5月进入中国开设第一家店，今天，百胜已经成为中国快餐和休闲餐饮行业的领跑者。到了2007年，肯德基在中国大陆已经拥有1 695家门店，这个数字较3年前已翻了一番，门店的平均价值是110万美元，销售额以每年20%的速度增长。
如今，百胜每年要在中国新开400家门店，其目标是在数年内让门店数量达到24 000家，这是一个雄心勃勃的目标。但是为什么它们可以这样设立，看看以往的数据，2002~2005年，公司运营利润以每年22%的速度增长，到了2006年达到了2.9亿美元，这就是中国市场对于百胜的贡献。
在中国，实际购买力正在从富裕阶层转向中产阶级，超过3/4的中国家庭年收入不到2.5万元人民币，但在20年内，这一比例将缩减到仅有10%左右，届时中国消费市场的规模可能和日本相比，年消费额将升到约20万亿元人民币，成为世界上第二大消费经济体。看到这些数据，我们可以想象，如果企业能够服务于这个新兴的中产阶级，那么其成长速度一定是可以预期的。
所以，我并没有悲观地看待今天的经济形式，也不认为中国企业处在一个“冬”的环境中，问题的关键是，我们有否全力去认识中国消费市场，认识中国消费者，我们的企业是否真的深入中国市场当中，深入中国的消费者当中。就如肯德基一样，推出适合中国消费者的产品，努力迎合中国人的口味，它在每一个产品类别下都有几种针对性的核心产品，种类丰富，兼顾早中晚餐，而且适合多种场合。现在，肯德基在中国的典型快餐品种既包括原味鸡腿汉堡和鸡肉卷等在美国常见的品种，也包括烤鸡翅、早餐鸡肉卷、冬日暖汤以及时令蔬菜等中国独有的品种。当肯德基做出这些适合中国消费者的口味产品的努力时，我们自己做得如何呢？只要我们也这样去努力，中国消费市场一定会给企业新的增长带来机会。