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早在1995年，三星的李健熙就提出：三星的竞争对手是中国家电企业。如果三星也定位于生产品质好又低廉的家电产品，那么三星做不过中国企业，因此三星必须走高端路线。他的判断是基于国际分工的考虑。中国的自然资源和人工资源，注定了在那个阶段，中国企业在价值链的制造环节上，最具有效价值。于是，三星开始二次创业，重新定位。从1995年开始十年变革，到2005年其年营业额大约为韩国国民生产总值的1/4，公司的市值约占韩国上市公司总值的60%。在核心技术上，它和索尼签订合作协议，共享除核心技术外的所有技术专利权。三星成了巨人。
1993年被三星称为“最大竞争对手”的中国家电企业，同样也经历了十年的发展，反而在2003年陷入相对过剩的危机──产品同质化导致库存大量出现，即便那些产品依然可以被称作“物美价廉”。在混乱中，“看不见”的手开始主导着中国家电业的整合。
2012年，三星已经从平板液晶电视开始转向LED光源显示技术的调整，而中国的家电企业依然在规模和成本以及渠道的博弈中苦苦挣扎……这是否意味着中国企业的管理者需要彻底反思，重点不在财务数据上的赢利情况，关键在于如今的生存者中，到底谁将成为真正的胜利者？中国企业需要考虑战略“归零”的问题，要回归到公司经营的基本面上，来重新思考原有战略的合理性，来重新选择做什么和不做什么。