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成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。但是，企业不应追求最低成本，因为没有最低成本，成本只能是合理。在改革开放的30多年间，中国很多企业借助于不断追求低成本而获得竞争优势，并自认为具有了迈克尔·波特所提出的成本领先战略，但这其实是误解。波特的竞争战略中，有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。事实上，这样的“低成本”是把成本转嫁出去的低成本，是压抑了劳动力价值的低成本，这样的低成本不是真正意义上的低成本，而是不规范经营以及没有承担企业本该承担的责任侥幸获得的结果。使成本合理的竞争力是攸关企业能否实现持续成功的四项基本元素之一。中国企业认真理解成本构成，透彻分析自己成本的合理性，寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫的事儿。
廉价劳动力不能保证获得成本优势
2010年富士康决定给生产线工人加薪的信息带来的争论是我意想不到的，甚至有相当一部分的海外华人认为富士康加薪带来的效应会影响到中国大陆代工企业的竞争力。 [13,14] 这样的担心在台资企业和港资企业蔓延，在大陆的制造基地的区域也开始蔓延，但是，低廉的劳动力就是制造企业低成本优势的真正来源吗？
中国“世界工厂”的模式长期以来将中国企业国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上，富士康只是一个缩影。这是改革开放30多年来中国不得不接受的一个事实。但是，人们不能因为这样的事实，就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源，关键是需要找到制造企业真正的成本优势来源。谈到成本优势，我们自然会想到三个企业：美国的西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。
西南航空公司的员工部要和18 000多名员工打交道，员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名，然后签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上，上面写着：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。” [15] 尽管西南航空公司成功的原因很多，但是我觉得最突出的就是员工所贡献的成本与服务品质。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分，而其他航空公司的单位成本达到10美分左右，比西南航空公司要高出20%~30%。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。例如，西南航空公司飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟，联合航空（United Airlines）和大陆航空公司（Continental Airlines）一般需要35分钟。西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功，其关键概念就是“尽可能最少地占用顾客的时间”并让员工快乐地工作。
丰田坚信一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是：年复一年，丰田公司从员工身上获得的价值要远超过竞争对手的收获，丰田真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。” [16]
山姆·沃尔顿（Sam Walton）曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。” [17] 过去50年中， 没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，因为它的成功是基于简单的管理规则，其成功的关键是员工有效地执行规则而又不墨守成规。 例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，全国卫星联机的管理信息系统等使得采购成本也低于同行竞争对手一个百分点，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，保证了每天可以提供低价商品给顾客，创造出全球最大的零售企业。
西南航空公司的成本优势来源于时间效率，丰田成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料，这实在需要我们好好反思。令人可惜的是，在今天依然很多人认为如果富士康提升产线工人的工资，一定会失去成本的竞争优势。这里面所蕴涵的正是对于关键问题认识的能力偏差，如果认为制造企业的成本优势来源于产线工人的低工资，那就是大错特错了，产线工人最重要的价值正是贡献产品成本与品质的竞争力，没有这样的认识，一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。
进入2011年对于每一个运营企业的管理者来说都是极大的挑战，这相对于之前的30年来说，最大的不同是环境产生了一些完全不同的变化。30多年来，总体上中国制造一直在走粗放型生产制造之路。金融危机曾使珠三角、长三角8万家中小企业倒闭,也使中国制造业真正开始思考如何实现产业升级？如何加强品牌意识？如何应对汇率变化以及出口市场的游戏规则？如何面对环境保护所提出的挑战？而在2011年尤为不同的是，通胀将再一次给企业敲响警钟，如何打造具有国际竞争力的产品参与国际市场竞争？
中国制造业，包括整个中国实体经济正在受到通胀的威胁。一方面是原材料价格不断上涨，生产资料成本、人工成本等均不断增加；另一方面，面对可能带来的市场萎缩，对于制造业来说，无疑将是雪上加霜。
面对这样的变化和压力，很多企业从消费者细分入手，特别是消费升级入手，这是一个好的选择，而且也必须从市场入手。但是从根本上来讲，还是需要制造企业能够打造出自己的核心能力来持续面对变化和挑战，适应市场对企业提出的全新的要求，这是一个企业内功的问题，好的企业一定是不受环境影响可以保持与环境的互动。因此，中国制造企业在面对这样巨大的挑战的时候，还是需要静下心来从内在的能力提升入手，而内在能力的最重要的显现就是：具有竞争力的合理成本。做到这一点就需要企业从以下几个方面入手，包括产品与服务的能力，有效生产的能力，流程简化的能力，人尽其才的能力以及经营的意志力，下面分别展开论述。
产品与服务持续符合顾客的期望
成本具有竞争力的第一个来源就是：产品与服务符合顾客的期望。很多企业不清楚顾客的需求和期望，一味相信自己对于产品的理解。我曾经到一家冰箱生产企业交流，这家企业的设计人员很自豪地告诉我，在他们设计的冰箱里，连螺丝钉都有12种，在他看来这是很有价值的事情，但是从顾客的角度看，这些螺丝钉不会因为种类繁多而创造价值。这样设计出来的产品，和顾客期望没有连接在一起，12种螺丝钉所带来的成本就是一种浪费。
“物有所值”是麦当劳对顾客的承诺，合理的价格，营养丰富的食品，就是全世界近4 000万顾客天天光临麦当劳的原因所在。针对现代人体重一路攀升的状况，麦当劳2004年1月开始在纽约等地采取了一项名为“真实生活选择”的计划：在菜单上标明几款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。这个计划目前已经在纽约、新泽西和康涅狄格州部分地区隆重推出。在最先推出这项服务的650家快餐店里，可以清楚地看到这种标有营养成分明细的菜单。这样一来，顾客就可以根据自己的营养需求，从现有的套餐中“加加减减”，从而防止摄入过多的脂肪、碳水化合物和卡路里。之所以要这么“加减”，是为了让顾客明白，他们喜欢的麦当劳食品可以满足他们的营养需求。有关专家表示：“真实生活选择”计划可以让人们在不改变口味的情况下，吃得更健康。麦当劳在给顾客提供高品质的、营养均衡的美味食品的同时，为顾客带来了更多的选择和欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。
麦当劳之所以能够用简单的商业模式进入到全球市场，最根本的原因就是不断和顾客沟通，了解顾客的需求，解决顾客的问题，让产品一直符合顾客的期望，从而让麦当劳可以面对每一个时期的变化。 在20世纪80年代早期，麦当劳的广告主题“麦当劳和你”强调了麦当劳和每一个独立个体的呼应，强调了个体在生活中需要确立独立地位的价值追求。20世纪80年代中期普遍出现了一种向“我们”方向的转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳的广告也相应发生了变化，其主题从个人顾客转向了家庭导向。它的口号是“Its a Good Time for the Great Taste McDonalds”（是去尝尝麦当劳美味的好时候了）。有效地将美食和家庭价值联系了起来。尤其是关注对小孩的养育，让家长可以借助麦当劳的产品和策略让儿童快乐起来。20世纪90年代早期发生经济萧条，于是，在1991年，麦当劳开始实行一系列的价格削减，推行了大量的特价销售，“物有所值”开始成为其广告主题。 当经济情况好转起来，但经济不安全感仍然存在的时候，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题：“Have You Had Your Break Today？”（你今天休息了吗？）通过这样的暗示，表达出麦当劳对于顾客深切的关心和体贴。 [18]
对于今天的制造企业而言，精益与精准是必须要学习和掌握的能力，环境已经不再提供粗放的资源给企业使用，企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求，企业需要做得更多，更加要和顾客去做互动，并了解顾客的期望。我多年前用了一个观点来表达自己的想法： 拥有和顾客一样的思维方式，无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务，都要从顾客的需求出发 ，而不是从企业产品本身出发，要和丰田一样选择精益制造，为“节省顾客的每一分钱”做出努力。
杜绝一切浪费
相对于优秀的企业而言，中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费，人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力以及环境保护需要支付成本的压力很大，另一方面又沿着原有的管理习惯工作。如果愿意在工作习惯上做出改变，这些成本都可以消化掉，只要企业持续地改善生产力，坚决杜绝一切浪费，这些价值就会被释放出来。
在我持续观察中国企业的过程中，感受到企业有太多可以改进的地方，能够提升效率的空间很大。选两个小的角度来做说明。一个是“流程成本”。本来可以两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间。当我问这些管理者为什么不马上解决，他们说这是流程的需要，我把这个称为流程成本。其实这样的成本非常多，但是大家习以为常，并认为这是正确的做法。因此导致企业中流程众多、错综复杂。第二个是“沉默成本”。这个习惯类似女生的衣柜，只要条件许可，女生会很喜欢去买新衣服，但是一个奇怪的现象是，买了新衣服的女生，在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服，买来的衣服都挂在衣柜里，并且还是觉得没有合适的衣服穿，之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是“沉默成本”。这两个小小的例子，只是想说明在管理中可以节省的地方很多，不要谈到成本就是劳动力、原材料，事实上在管理中存在着非常多的浪费，只要愿意就可以在任何一个角度展开工作并取得成效。
三星集团大中华区总裁朴根熙，曾经分享了10年前三星度过亚洲金融危机的经验。1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时三星已处于生死边缘，长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，这家韩国公司濒临倒闭。关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。朴根熙告诉记者，从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式的降低成本。”据其回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只坐经济舱。“那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。”没错，挑战极限式的降低成本让三星在金融危机中脱颖而出，这足以给我们一个极佳的示范。 [19]
中国企业在人力资源的投放上也存在着非常大的浪费，我在1994~2002年做过一个200家企业员工工作状态的调查，调查的结果让我很惊讶，因为在这200家运行比较好的公司中，5%～10%的员工是和公司对着干的，他们没有任何的绩效产出，反而给公司的管理工作带来很多麻烦；20%左右的员工是为了“次品”而工作，他们所产出的工作结果不合格；20%的员工蒙着做，不知道为什么可以把事情做好，也不知道为什么事情做不好；20%～25%的员工符合绩效要求，而真正高绩效产出的员工也只有20%左右。这个调查的结果说明企业在人力资源上的浪费更为严重，接近60%的员工没有有效的绩效产出。无论是在人力资源管理上、产生转化还是系统提升上，我们都可以释放出更多的成本空间，让企业可以面对今天的挑战。
最近三年来人们开始关注到中秋月饼过度包装的问题，一个单纯的月饼，经过夸张的包装把价格提升到“天价”，也许是有人以此来消费，但是这真的是一种浪费。而类似的行为非常之多，所以就有人说过一句很形象的话：购买商品成了购买空气。倘若企业这样去追求，一定无法获得成本优势的。我很喜欢无印良品的经营理念以及商业模式，正如无印良品自己所追求的那样：无印良品已经不再是一个商标，而是一种生活的哲学和方式。
简化、简化、再简化
我不是一个反对体系建设的人，但是对于过度地关注体系建设而不关注解决问题，让管理复杂化的安排我是持反对意见的。以对中国企业观察的结果看，这些企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。这些问题的存在都是源于一个根本的原因：企业的管理太复杂，组织层级复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，甚至连企业文化都很复杂。在这样一个复杂的、权责不清晰的管理状态下，如何能够提高效率来面对变化呢？
我自己一直希望企业能够把管理尽可能地简单化，为此还专门写了一本书《管理的常识》 [20] ，很多时候我们没有发挥管理的效能，是因为管理者把管理做得太复杂，事实上并不需要这样复杂，只要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理，就如德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本、提高效率。管理并不需要像很多管理者做得那样轰轰烈烈。我曾经有幸到一家公司出任总裁，能够吸引我到这家公司任职的动因是这家公司对于饲料行业生产方式的认识，因为他们知道应该如何为养殖户生产饲料。
六和公司就在行业一片迅猛发展、赢利高涨的时候，提出了“微利”经营的战略原则，并强行推动，公司要求所有的饲料场月月检讨，人人督促。“微利经营”战略主要体现在帮助养殖户提升养殖效率的同时降低饲料价格。刚刚开始的时候，很多经理人不理解，为什么到手的利润总公司硬是不让赚，谁赚多了谁挨骂。潍坊分公司的一位经理，原本是老板唐芝先生的同学，因利润高了被痛训一顿，心中想不开：“赚钱是商人的本分，多了还有错？”“经理人替股东把到手的钱捡起来还有错？”“为什么有钱不赚？”这位经理摇着头流下了泪。
为了进一步表明微利经营的必要性和紧迫性，董事长唐芝先生在经理人员大会上说：六和公司五年前进了五大步，公司建了若干新厂，买了大车，但看看养殖户的情况，追随六和公司五年的忠实客户，有多少因与六和同舟共济而发达的？养殖业环节是农民兄弟在持盘，但行业利润多分布在了药业、料业、食品业、育种业，农民得到的太少了，长此以往，养殖环节将因孱弱、无利而倒掉，而整个行业也难以存活和发展。均衡价值链上的利润，微利经营的思路越来越清晰，越来越被经理人和业内人们所认识。
因为六和运用了“微利”经营的战略，找到了最适合的简单的生产方式，所以获得了丰厚的市场回报。其一，十多年来，六和公司的饲料产量从10多万吨发展到了现在的年产千万吨，整个市场有了巨大的发展；其二，“微利”经营使六和公司苦练了内功，摒弃了高利润下的浮躁，即使到了行业利润平均只有千分之三甚至千分之二，许多投资者开始退出的时候，六和公司仍乐此不疲地大步向前；其三也是最重要的，“微利”经营让六和人始终不忘企业植根于养殖业，植根于同行，植根于农民百姓，善以做人，实在做事，企业和养殖农民实际上是一本经营账，消长与共。正如六和创始人之一效成先生所言：“价廉物美，千古商规。同样的商品卖便宜一些，同样的价格把品质做好一点，经营再无难。”
简化还来自于促进企业的合作与信息交流。面对这样巨大的压力和挑战，一个企业是无法独立承受的，这需要企业能够与其他企业达成合作和交流，能够把握住变化的信息，能够借助于价值链的力量来获得成长的机会。因为企业间的合作和信息交流可以获得最重要的能力：快速的市场反应。成功的快速反应是指企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客的所需价值，以低成本高速度满足市场和顾客的需求。20世纪90年代戴尔是成功快速反应的代表：要让分布在全球的供货商、生产基地，能够实时分享信息、了解彼此供需、适时相互支持。为了在最短时间内完成顾客订制化要求，就必须发挥材料管理的最大效率。在戴尔采用i2的供应链工具之后，有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔更推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。这些努力让戴尔脱颖而出，成为那个时代的成功者。同样的情形出现在今天的苹果公司，苹果可以获得如此巨大的成功，一方面源于自己对于产品和顾客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，当数以万计的开发企业协同在苹果的平台上，共同分享顾客的信息，共同满足顾客的需求，共同提供全新的顾客体验的时候，苹果也就成为这个巨变时代的领导者。
而最具示范作用的是沃尔玛公司，沃尔玛所形成的竞争力来源于被其命名的“高效消费者回应”，沃尔玛要求自己做到对于消费者的高效回应，为此沃尔玛展开了一系列的企业合作和信息交流。沃尔玛关注每一天顾客消费的需求，把这些信息分享到所有的供应商中是其取得成功的“快速反应”的首要因素。沃尔玛把顾客选择作为尤其重要的事情对待：精心界定每一天的顾客购买信息，更重要的是把这些信息提供给供应链战略的客户。沃尔玛随时和供应商一起来满足顾客的需求，通过销售信息与供应商的直接联系，使得所有的供应商与沃尔玛一起高效地为顾客服务，从而获得持续的、强有力的竞争地位。
把最佳人才摆到最靠近行动的前线
正如德鲁克先生所指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。在企业中，员工通过为顾客提供他们生产产品或服务而贡献价值；他们可以为公司所有者贡献价值、创造利润，而且他们可能通过学习和共同完成工作，改进自我价值来互相贡献价值。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在的贡献，并且让它们得到发展。
盛田昭夫曾经说过这样的话：“优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是政府的政策，而是‘人’。‘人’是一切经营的最根本出发点。” [21] 丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白：“丰田生产方式固然重要，但丰田人的创造力、努力和实际能力，则是生产方式的精华。” [22] 在2008年全球金融危机的低迷环境中，华为依然取得强劲的增长，任正非正是开启一线员工的产出绩效获得了成功，他写了一篇非常著名的文章“让听到炮火的人做出决策”。通过这篇文章，可以了解到任正非和华为如何激发出企业的创造能力：贴近一线的员工可以做出决策，企业信赖一线员工所做出的决策。 [23]
依赖于员工，依赖于优秀的人才，企业才可以从根本解决所面对的所有挑战，关于这一点很多企业管理者还需要很好地理解并落实到实践中。在这样认识的基础上， 把优秀的人放在一线，放到最靠近行动的地方去。 我之所以强调这一点，是 因为在很多企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离顾客最远的地方。 而当管理做出这样的安排的时候，我相信企业离增长和赢利也越来越远了。
对于很多管理者而言，他们关心赢利和规模的增长，关心竞争对手所做的调整和变化，但是没有人愿意花比较多的时间来思考：员工的创造力如何被发挥出来，如何提供员工成长的平台，如何保证优秀的人在一线最靠近顾客的地方。如果不能够注重利用和开发员工的创造力和潜力，公司最有效的创造性资产就被浪费掉了，而接触顾客最多、创造价值最直接的正是一线的员工，企业只要把一线员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，就会具有明显竞争优势。企业需要明白只有优秀的人在一线，企业才能够获得最直接的、最快速的优势。
企业必须真正了解一线员工到底掌握了什么技能，因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平就决定了企业服务的品质，这些员工也直接决定着公司的投入产出是否最大化，更加直接决定着公司的成本的有效性和最直接的竞争力。因为，在我的认知里，一线员工决定着公司的成本、品质和销售量。所以我一方面坚持需要优秀的人放在一线，一方面认为一线员工不能够轻易被调整。一些企业把末位淘汰放在一线员工的身上，是一个认知的错误，末位淘汰应该在管理者成员中，应该在二线。也正是这个原因，我才要求管理者一定要关注到一线队伍的建设，关注到一线员工能力和水平的建设，必须把最优秀的人放到一线去。管理者必须了解员工到底掌握了什么技能，这些技能是否被合理使用，同时，还必须保证最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。