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微软离破产永远只有18个月。
──比尔·盖茨
在我们归纳总结形成本书的最后部分的阶段里──虽然在本书的研究过程中我们已经关注这个企业，甚至被这个企业包围了很久──我们还是很遗憾于史蒂夫·乔布斯的去世。也许，他的去世吸引了全世界的目光，人们不吝各种言词向乔布斯和他所代表的创新精神投以赞美和颂扬。而对我们来说，投以赞美并不是主题，如何延续这个人以及他创造的企业或是产品才是关心的问题──要知道，当一个标杆企业高高在上，给人更多的感觉是即便学习或是研究，也往往无从下手；苹果和史蒂夫·乔布斯给人的感觉几乎就是这样。
很多人开始抛出各种问题，比如，为什么乔布斯没有出现在中国？创新精神和创新所蕴含的价值如此诱人，为什么在其他地方表现得不那么显著？更多的则是关注到了他的伟大之处：乔布斯的伟大之处在于他能让一个庞大的企业始终保持创业企业的精神。我们知道，规模与创新能力总是很难成正比的，一个规模庞大的企业总是要为它的创新付出更大的代价，否则庞大的组织体系将会摧毁在创新导致的散漫之中。可是，为什么乔布斯可以挑战这个规律？当他说“每一天都当成最后一天来过”的时候，听者恐怕不会有乔布斯的感受：他曾经丧失过一次对苹果的控制权，回来之后又身患绝症，去日无多。很可能是这一点，让乔布斯不会把成功、把增长、把既有的市场和庞大的对手当成包袱背在自己身上；并且他还要非常刻意地在创新中注入持久，坚持要让某种灵魂般的精神得以驻留持久。
可见，持续持久是一件多么奢侈的事──领先者的持续力，将是我们即将在这10年来研究过程中呼之欲出的新话题。2004年我们研究并出版本书时，非但没有着急地寻找国内企业与国外企业的差距，反而给出中国企业得以领先的方法模型；而至今，这些企业是否还是领先的呢？持续的领先在哪里？在我们研究的以持续领先为研究主题的课题中，我们将探讨持续模型以及持久力与竞争力对比的模型；也就是说，这10年来，我们更多地关注这些行业先锋企业的变化和成长。它并不一定指向一个正确的结果，但公司作为一个生命体，它一定会有自己的发展轨迹──无论它是否超越了其他同行，目前的状态都是成长的结果。我们要探索的，正是这个发展轨迹的规律，如果成长结果都指向了持续成长，那么这个发展轨迹的规律就是值得我们研究的。
曾经领先者和持续领先者之间
如果这个行业一旦有新生者，无疑就说明了原来占据这个市场的企业没有表现优秀；如果这个行业不但出现新生者，还出现了新生的领先者，这说明原来的领先者已经失败。因此，请注意，我们不会以某个企业的规模来论英雄；我们恰恰放下了“规模”这个概念，未来关于持续领先的课题中，我们将以这个企业所在的行业，在这些年里是否出现新生者、是否出现领先的新生者等来评判定夺这个企业本身的持续力，这是入选持续领先企业的最基本的结论要素。
是市场增大了吗
回忆10年前我们关于行业先锋企业未来持续领先课题的研究正开始的时候，互联网泡沫刚刚破灭，气球般膨胀的电信业也被人捅破，安然事件开始折磨美国人民，世界经济一片凄风冷雨。但在几年后，世界最大的电信设备公司、最大的综合电信运营商纷纷出世，最大的网络公司的市值直追能源类企业；视频网站可以登上《时代》杂志年度人物特刊的封面；手机终端用户的提供商们的市场占有率发生了翻天覆地的变化……超大规模的公司越来越多，而小公司越来越创新，商业世界被重新创造：世界变得不仅仅是平坦，更变得透明和可视。
全球化的人民散居在世界各地，尽管他们早已以世界公民自居，但原来只是彼此听闻，生活从不交错，即使对于工作在同一家全球化公司里的员工来说，十多个小时的长途飞行也在不断提醒他们世界是有距离的。但是现在，网络硬件公司疯狂地搭建通信设备，软件公司紧张地经营视频泡泡创造商业价值，它们让人们可以互相看见，可以一起工作，并窥探彼此的生活。除了还不能触摸、不能嗅闻之外，地域与地域之间的疆界正在进一步消除，世界被打得更加零散，更加以“你”为圆心在运转。
这个世界在变得可视的同时还开始有了复制品。旧世界正在加速碎片化的同时，“你”却在另一个世界里参与创建一个新的人类社会。在网络游戏第二人生里，与我们现实生活平行的另一个世界正在形成，这里拥有一个彻底奉行自由和平等、低税赋、无监管、以最大限度鼓励创新的社会，蓬勃的商业正在兴起，政府尚未成形，整个社会正在自动循着新大陆的历史足迹前行。2006年，中国湖北籍的钟安舍女士成为这个新大陆的洛克菲勒，她建立地产房屋不过是一个个计算机三维图形，但却吸引大量用户用真金白银来购买。商业世界正在整体将自己移植到另一个虚拟天地。
与此同时，旧世界也在向新的疆域拓展。伴随我们课题研究的这几年，乔布斯一如既往地继续将人类的娱乐生活压缩进小巧的白色机器里，布兰森则将普通大众送入太空。印度人米塔尔正在成为遍布所有大陆更加全球化的钢铁巨头，AT&T惠特克正在成为横跨北美东西海岸的电信帝国；我们甚至感觉到世界是否会变成只有两张电信网、两家股票交易所、两所钢铁企业、两个操作系统？而这个日趋透明和可视的商业世界里，新创的商业会更加随处可见，创新战术的小企业的挑战者们正在从全方位包抄这个同时进行着寡头化和多极化的商业世界。须臾之间，更多巨像屹立而起。
看看中国最显而易见的白家电市场，如果我们看到白电市场这些年里风起云涌的变化，这10年来的市场里，我们看到了原来术业有专攻的家电企业纷纷开始做全白家电产品线，比如原来做电话起家后做电视、开关等不断发展的TCL，原来做电饭煲起家的美的，原来做微波炉的格兰仕等，已经分别从市场里占据了空调、冰箱、洗衣机、饮水机、厨房设备、热水器等全系列产品线；甚至在这个大家电、小家电已经品牌诸多、日趋成熟的市场里，还是出现了像九阳、万利达、荣事达等的新生领先者；我们不禁要问，是市场增大了吗？难道增大的市场不对原来的领先者更有利？
要回答这个问题，硅谷给了这10年的商业世界提供了太多的素材，从思科、谷歌、高通到惠普，还有硅谷之外的比如摩托罗拉、诺基亚这样的公司，让我们看到某个好产品在消失，也看到了大公司在衰落……这些大公司此消彼长之间的变化，一些大公司看似打法坚决，实则是自身前途未卜；从拼命去“抢”更多的到再把这些抛弃掉，我们看到的都是一种“慌乱”，大公司的慌乱，因茫然而慌乱。买来仅仅一年的、象征着进入未来移动互联领域竞争的WebOS宣布停止研发，卖了49天的平板电脑打折甩卖，隐藏于其后的则是这个全球最大的PC制造商即将退出这个行业。现在惠普更专注于能够带来更多利润的企业级信息服务──这可能是一个好的结果，但战略上的摇摆不定，让我们只能看到“慌乱”的惠普，而不会让我们想到做过同样事情的高瞻远瞩的IBM。
这个时候，我们会更加佩服7年前的IBM，创造了兼容机繁荣并打败了苹果的IBM在一个好时机把PC业务卖给了联想。而现在这个行业中，营销起家的戴尔只有1/3的利润来自PC，余下的几家亚洲企业，它们与技术企业似乎已经没有太多关联了。 可见，在缤纷的商业世界里，即使市场扩大了，即使你是原来的领先者，都不意味着你能够持续 。
新生者们：创造或者重新激活市场
随着全球化体系逐渐建立，政治、文化、科技、金融、国家安全和生态发展这六个元素正迅速地推动整个世界越来越透明。在这个信息与知识时代出现的透明的商业世界里，由于技术更新速度极其迅疾，平坦意味着更多的开放，意味着更多的生机、更多的风险、更多的可能。
我们看到，这个时代的出现开始让传统工业企业处于痛苦的境地；许多传统的符合工业时代对于“好产品”要素的要求，比如功能齐全、价格公道、品质优秀等，客户却不再买账。在消费者面前的可选择的产品引导了消费者不可思议地对某些需求特别关注，他们会为产品的个性化需求耗费巨大代价，由客户个性需求决定的小规模、多品种、柔性化的产品设计已远远胜出。以手机为例，各厂家要生产尽可能多的产品型号，每种型号还要提供不同配置的多种细分产品，还要有几种甚至十几种外壳颜色提供给消费者作为个性化选择。洗发水从原来的洗发、护发、去屑三合一分别围绕发质类别、造型需求等细分为多达几十种以上的搭配组合产品。就连简单的男式西装，为了吸引更多的消费者，厂家开辟了量身定做、个性化选择纽扣、开衩、饰物配件等免费服务。
我们面前的这个日趋透明的世界更意味着一个不同于企业产品制造的新时代正在出现。这个时代由于受到来自信息技术、生物技术、新材料技术、新能源技术、空间技术和海洋技术等新兴技术的推动与挑战，一方面扩大了企业创造价值的活动领域，充分开拓了与市场相关的推动物质文明和精神文明发展的产品发展；另一方面也为传统工业企业带来一系列棘手的生存问题，例如，产品需求的迅速变幻、批量生产与个性服务的矛盾，自然资源和能源的过度消耗等，这些问题如果得不到解决，将使传统工业企业的处境受到越来越严重的困扰。
Snuggie和Crocs带动了大批已经不愿消费的人群
一张毯子加上两只袖子就可以变成风靡欧美的大衣？在美国，家居毛毯服Snuggie从2008年10月问世以来，已经狂卖出400万件。家居毛毯服？是的，说白了就是一条宽大的毛毯在手臂部分做了两个袖子。如此普通的产品，既没有名牌服饰的时尚设计外形，也没有任何的样式变化，看起来甚至没有服装的形状可言，实在是单调地裹在身上的毛毯。但是，这并不妨碍毛毯服成为经济低潮时期“宅人们”的最爱。有些似曾相识？没错，两年前以“丑”著称的鞋子Crocs同样也是席卷全球，成为一种特殊的商业现象。而Crocs和Snuggie流行的本质原因也惊人的相似：首先，Crocs也是迎合了消费者渴望摒除繁杂、回归舒服的最原始要求；其次，这两个产品都选择了通过社区宣传的营销方式，刻意地推广其设计、制造的产品信息，并直接而简单地告诉消费者，由于设计简单和用料单一，这是最舒服的鞋子或最温暖的家居服，而且价格极为便宜。
我们认为，好产品不受欢迎至少意味着传统的产品三要素“功能、质量、价格”开始失效；而很多新兴企业战胜传统企业意味着企业规模大小与盈利能力之间开始分离，传统的“规模决定效益”的工业企业管理逻辑正在被颠覆；或者说典型的工业企业时代正在被整体性地终结。越来越多的工业企业时代盛行的规范化、模式化、大工业生产的领域都必然向柔性化、个性化渗透。在美国当时的经济情况下，这样两个看似毫无特色可言的产品，却让消费者为之疯狂──由于技术、人口、商业、经济和世界的深刻变革。是啊，要知道，我们正进入一个前所未有的消费大众共同参与商业活动的新时代，面对这些纷繁的新生者，要么选择创造，要么选择一个方式去重新激活市场，比如宝洁公司的产品，产品的名字几十年如一日都叫作玉兰油、潘婷、海飞丝等；但是每年根据细分市场的角度不同，激活市场的方式方法也都不同，要知道，即使在中国这样多的消费人群里，宝洁公司、联合利华公司、花王公司等都努力维系着原有的市场秩序，这么多年来也未见过太多新生者，更没有机会诞生新生领先者。
新生领先者
这是我们新创的一个词，我们将行业里后来居上进入红海纷争又挤入头角的企业叫作新生领先者，它已经不仅仅是新生者，而是作为新生力量又同时领先的企业。如果一个行业还没有到一家独大或市场饱和的程度时，新生者完全有可能成为新生领先者，它不但可以带来市场容量的增加，还能刺激这个市场向另一个方向扩张。
我们知道，越来越多的终端用户们，都已经开始习惯通过互联网技术，获得更多的产品体验信息，他们可以自由地按照这些信息做出最终的购买决策，也就是说，无论是不是这个行业的新生者，只要产品本身有令用户满意的或者打动用户的部分，终端用户就有可能下单去体验产品──我们已经跨越了原来的分销、原来的渠道、原来的零售店等物理形式，在这个互联网的时代，用户们要得到一个产品易如反掌，他们认知一个新生者的速度和能力都远远超过了从前。
所以，这个时候，如果原来的领先者们还一味地在原地提防着对手，就会让自己的视野变得狭窄，新生者会一刻不停地抢走空白领地，也就是说，无论原来市场蛋糕有多大，只要新生者带来了新思路，那么很快，蓝海区域本身就让蛋糕更大了，如果这部分区域无限量地任由新生者扩大，那么，原来的领先者就已经失败了，同时这个原来的领先者还会逐步丧失未来竞争的能力，如果它不能及时跟上的话。
甘地说过一句话：“一开始他们忽视你，然后嘲笑你，然后与你做斗争，最后你胜利了。”商业社会也是这么回事。作为一个市场新的进入者，可能不用太去想别人是怎么回事。这也是在积蓄力量或者发现更好市场机会的时候。这样的企业不胜枚举，比如比亚迪汽车、HTC手机、易讯网、京东商城、九阳电器等，这些企业在原来已经竞争激烈的环境中成为新生领先者，足以说明原来行业里的领先者们纷纷丧失了持续领先的优势。
正如柯林斯在《基业长青》中描述和推崇的卓越非凡、长盛不衰的公司，有过半的企业在10年后从辉煌走向了衰落──这些曾经伟大和辉煌一时的企业，常常是如此坚定地确信它们细分顾客的准确性，并且坚定不移地执行长达3～5年甚至是10年的满足顾客的企业战略计划，但是，当它们遭遇到危机甚至是失败后，顾客还是那群顾客──顾客群体本身并没有消失，消失的仅仅是企业──顾客因某种观念或生活方式改变而抛弃了企业。中国改革开放三十多年的时间里，明显萎缩甚至是消亡的行业或产业至少不会少于几百个；与此同时，又有无数新的行业、产品、岗位等随着时代的变迁不断涌现。可以断言， 假如一个产品逐渐萎缩甚至是消亡，其实并不仅仅是在同行竞争中败北，而是产品的提供者没有能力保持持续地找到产品与社会、个人和经济相对应的融合方式。恰恰值得注意的是，这种新的融合方式被新生领先者找到了 。
透明的不止是技术信息
商业模式不断被互联网改变的不仅仅只是模式本身，更重要的是，用户群可以通过互联网了解的产品信息不但包括现在，更能搜索到过去的细微的事件──只要曾经发生过的事情，如2008年的家乐福及其他法国品牌在中国市场受抵制事件、三鹿及其他品牌的有毒奶制品事件，还有金融危机下的各类公司的调整及经营内幕等，将会随时被消费者追查、获得或者随时捕捉到。
要知道，作为用户，我们并不会只关心技术信息；随着技术人员被猎头企业辗转反复，技术信息已经越来越透明，这已经不是什么新鲜事。技术信息即使再透明，也无法吸引用户们；只有各类通俗易懂的报道生动地吸引着终端用户群体们。信息很多样，消费者往往跟踪各类产品信息最终完成购买决策。
试想，如果我们知道某种进口品牌汽车100%的零部件都是国内生产的，如果我们知道某品牌手机100%都是代工方生产的，如果我们知道某服装的原料来自这个品牌厂商自营的棉花农场，如果我们知道某冷鲜食品的分销渠道是由一家专业的冷冻物流公司完成的……是这些信息直接负面或是正面地影响着消费者的最终决策，而非这些产品的品牌本身。如此说来，提供正面影响力的产品信息成为企业的重要举措。当某个产品的制造或者某种服务的产生本身已经完全同质化，那么向消费者提供有别于竞争对手的产品和服务信息就成为关键。
试想，消费者在知道产品的采购、生产过程信息后，还会关注这个产品的广告代言人所表达的品牌形象吗？良好的品牌形象并不代表良好的品质。更常见的情况是，这些来自产品的制造、分销过程的信息，绝不会是营销团队所致力表达的品牌形象──具备越来越强的产品判断能力的消费者，更关注来自产品制造过程的各类评论和信息，这时，原有模式化的领先者处理各类信息的方式必须要进化了。当我们处在透明的技术、信息、知识的竞争环境，任何创新都可能被模仿；即使理念超前、思考得当、策划优秀，在成长的道路上夭折的数不胜数。
更直白的解释是，如果你已经是领先者，那么你的技术会被人剖析，你的专利会遭到很多实力相当的技术人员综合的或者分拆的重新利用，而这些已经不是威胁你的主题了，更重要的是，由于你的优势太明显，很快关于你的劣势的消息会铺天盖地，如果你不能全方位有能力重新调动能量迎战，那么你的劣势会很快被新生者的优势取代。我们说，要论持久战的话，首先不能只谋一域或谋一时，而要锻炼整体组织应战；持续的力量，绝不是来自某一个CEO的某一个决策， CEO的决策只是一小部分，而让决策发生的原因、让一个决策执行下去的行动者则是我们更关注的故事的主体；所以我们的研究中讨论到了组织的能力，而非决策者个人的能力。我们知道，如果是实战，那么体现的是一个组织整体的能力 。
竞争力？不，更重要的是影响力
在这个商业环境中以及我们可以预计到的未来的商业环境中，竞争力已不是主题，没有竞争力的产品只会在任何一个开放的平台上昙花一现，立即被有竞争力的产品取代。一旦你立足在一个开放的任由用户挑选的平台上之后，要如何领先的关键问题，便是你在用户面前的影响力。未来的用户都是消费专家，因为世界的各类产品，它们的价值、价格和含金量都太透明于他们了，用户们在未来的商业格局里，已经把选择产品看成是一种技能、一种消遣、一种体验、一种责任；透明的世界也意味着公平开放的商业环境，未来的用户们善于识破伪装，能够看穿营销嘘头而辨别出产品真正的价值，他们并不局限于评估产品的功能、价格和质量的性能比，而更关注产品采用的技术、质量、性能等对自己特殊需求的满足。
消费已经成为一种寻宝活动──满怀着得到超值回报的期望在全球浩如烟海而变化无穷的产品和服务市场中永无休止地搜寻琳琅满目的产品、多姿多彩的形状、各种各样的定价。既然这样，显然谁有能力影响消费选择谁就更能持续占据领先。这时，如果原来的领先者还只关心自己的竞争力，那么它一定会被竞争力遮住视野。这也是为什么在这次课题研究中，我们花费大量的时间精力去研究为什么那些非常循规蹈矩关注竞争力的公司（比如诺基亚）会失去领先的位置。如何将原来更注重体现在企业内部管理的企业文化延展到终端用户上，究竟用什么可以让用户也感受到企业或是产品带来的内涵呢？
我们认为真正的持续领先者，必然有他的商业影响力甚至社会影响力，用户在享用产品时不单单在使用，更注重表达某种特别的气质，我们将这类传递从“影响力”这个词延伸到了“信仰”，这是影响用户的最重要的因素，表达了用户在选择和享用这个产品的过程中体现出的同类人群的“信仰”。“苹果”是最显著的例子，史蒂夫创造了给所有果粉的某种信仰。
以华为为例，早在2009年华为就被美国《商业周刊》评为全球十大最具影响力的公司之一，标志着华为与苹果、谷歌、丰田这些业界巨擘一样，成为各自所属行业的最具影响力的领导者。华为在通信行业具有风向标的意义，它对整个行业的影响可能已经被过度解读，而我们关注这家变化中的公司，更想了解的是它对于中国所有市场化公司的意义：在一个政策强势、市场化不够规范、市场机会更多受制于“看得见的手”的环境中成长起来的公司，它的应变能力能否保证它持续健康地发展，这是我们强调“华为在变”的进一步含义。
华为是中国公司中一个很好的标本，不论是公司治理结构和管理水平，还是它所取得的成就和行业影响力，这都是一家可以被视为中国最成熟、最市场化的公司──创立只有短短的20多年，而且这是一家非上市的、中国的、民营的、高科技的有限公司（而不是“集团公司”）。但正是这家公司，成为国际知名的电信制造商，成为改变世界通信制造业竞争格局的中国力量，而且改变了世界通信制造业的竞争格局。可以说，今天的华为正以沉默的力量，在影响着中国的企业和企业家。从《华为公司基本法》到华为的文化、战略、商业模式、商业模式、经营模式、营运流程、内在机制和管理体系以及在中国如何管理与运营国际化的大公司的成功探索，在不同的时期，都对中国企业产生了重要和深远的影响。华为的非典范影响力不仅局限于国内，这家销售收入75%来自国际市场的中国企业，通过探索出有中国特色又与国际接轨的并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化，今天的华为正以中国的力量不容忽视地影响着全球的通信行业，改变着世界通信制造的市场格局。
客户化时代的到来让很多企业忙碌于应对终端客户的各种需求，更多的企业为了充分满足客户需求，一味地围绕客户需求调整企业的整个运营模式，甚至不断地进行市场细分和产品细分，重新设定业务流程。试想，每一个市场细分的结果都是导致企业不但多一条不同的产品线，更是多一组不同的采购、计划、制造以及分销的业务流程。这时，企业将不得不放弃高质量和低成本的制造业核心能力，致力于为客户提供最大细分需求的各项举措。
如果要按照客户不断变化的需求设计对应的方案，通常需要跨部门、跨产品线甚至跨越企业边界的合作。这个过程中，不算旧产品受到新产品影响而产生的滞销和贬值，即使是新产品投入本身就要付出巨大的代价──很多企业于是面向企业全员提出，要兼顾客户满意度和企业自身的盈利。而我们知道，在市场竞争如此激烈的时代，兼顾这两方面的最终选择只有一个，即通过采购、外包、替换材料等方式降低产品质量以保持利润空间，这将导致企业最终丧失其品牌价值。从更宽泛的角度看，过度满足客户需求必将导致类似产品在同一个细分市场中的投入过剩，产品随之没有完成它的市场价值就遭遇夭折。
究竟应当如何在满足需求和保持利润之间选择呢？
一味创造需求和满足需求
选择客户需求导向的企业有两个非常明显的特征，一是拥有相对核心的产品技术或是稳定的客户群体，二是所处行业呈现市场整体上升趋势。这两方面将确保企业通过发展核心技术能力（或是复制稳定客户群）使产品线全面覆盖市场，充分吸纳整体上升趋势中的市场能力，提升市场占有率。这时，企业保持着高边际收益，价格不是吸引客户的主要因素。这种情况下，客户需求导向，甚至精确到客户个性化需求导向的策略将使企业全面渗透到市场，谁能快速响应客户需求，谁就能优先取得市场占有率。
以时尚消费电子类产品为例，苹果软件产品应用店成为美国移动通信市场的新时尚，继之而来，微软、谷歌、诺基亚、英特尔等公司纷纷抢开应用商店，它们希望未来会让客户像在沃尔玛购物一样选购应用程序。在2009年巴塞罗那移动世界大会上，手机厂商、运营商和各类软件厂商都在谈论应用商店。苹果在iPhone上首创了这一商业模式，让用户可从应用商店中购买应用程序，苹果从收入中提成30%。
苹果的成功刺激了IT巨头们，微软迅速在其总部雷德蒙建立起微软零售体验中心，让客户身处一个“仓储式超市”，里面陈列着许多款使用微软操作系统的笔记本、台式机和手机。诺基亚更是给应用商店模式带来了一些新特色：“社区”和“位置”，力求不仅做一个选购应用程序的地方，更是一个智能店铺。它可以根据客户的兴趣推荐应用程序，会让客户知道其他人都买了什么程序，还会根据客户所在的地理位置更换存货……为什么这些品牌会纷纷建立自己的零售触角呢？为了拉近和客户的距离， 这些产品创造和满足了客户需求，就必须让客户可以体验到，以此提升品牌和销售。体验店和应用零售店只是客户需求导向战略的一些具体范例，又如，奢侈品制造零售商，各类奢侈品商长久保留着各自的核心经典元素，发布会上总是会看到这些突破客户所想所需的创新设计 。
企业一旦投入并选择实施这种发展战略，应当首先考虑让客户更快、更真实地感受到使用厂商最新产品带来的具体感受，让每一款产品的价格和性能都能清晰地呈现给客户。另外，客户需求导向要求企业的技术研发创新必须突破已有的迎合需求的模式，要注重创造需求，也就是要培育客户对产品的新需求。换句话说，技术的前瞻性在客户需求导向战略中更体现在赢得客户的心。
值得注意的是，客户需求导向的发展战略必然带来庞大的支撑体系，运营成本也随之提升；细分市场需求，满足这些个性化需求，甚至创新需求带来的都是繁杂、重复的运作流程和随之产生的巨大成本。因此，所处行业呈现市场整体上升趋势是企业决定采用客户需求导向的另一个必然因素，在市场上升趋势下，满足不同客户需求的产品线可以确保企业充分占有市场，以获取更高的品牌价值和销售业绩。
为什么不缩减过时的产品线获得利润
选择产品利润导向的企业则有完全不同的两个特征，一是各产品线获取市场份额的表现无论好坏都相对稳定，二是所处行业呈现市场整体下降趋势或是产品的供应端呈现明显的材料价格不稳定情况。也就是说，如果企业再依赖增加产品线的方式获取市场利润，可能会面临丧失已有产品线获得的市场回报。这种情况下，如果不迅速缩减、调整产品线，企业极有可能面临资金链断裂，整体情况将一发而不可收拾。
金融危机让原本热闹的北美汽车市场陷入寒冬，丰田汽车要想提前恢复往日辉煌，就需要重新审视各产品线战略、投资路线并整合全球生产销售的供应链布局。总体上看，与美国企业相反，日本企业发展模式是非“金融化”、非“股票化”的典范。通用汽车之所以受到金融危机的直接影响是由于过分依赖金融业务的利润，令通用丧失了自己作为汽车生产企业本身的盈利模式，零利率购车计划提前透支了美国人的消费力，在目前的情况下便成了对通用致命性的打击。
日本文化中的一个重要遗产是“生产至上”，即“造物文化”远远优于“挣钱文化”。正因为如此，日本企业的代表丰田和松下都是极度重视产品利润战略的。我们看到，丰田最乐于谈起的是其对高质量、低成本、低油耗的不懈追求，正当福特汽车推崇“规模经济效益”时，丰田却倡导着“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而生产”的生产方式。
在燃油价格跌宕起伏，低能耗车型市场呈现上升趋势的情况下，丰田看到了低能耗车型的全面市场需求上升的前景，于是单独对这一车型采取客户需求导向型战略，增加低排放低耗能车型（如混合动力车和微型车）的供应量。同时，加快插电式电动车（PHV）和电动车（EV）的开发。
为应对原材料价格飙升的供应情况，丰田果断增加对业务增长市场的供应量，如中国、俄罗斯等国家，以获得这些市场的最大化市场份额，抵消和削弱其他地区由于原材料价格上升带来的利润下降影响；与此同时，全面进入印度和巴西市场，获取新的市场份额；坚持推行产品利润导向战略，通过剔除各市场内微利产品线，扩大稳定利润产品线的供应量，确保充足健康的现金流。
类似的例子还有很多，全球五大手机厂商之一的索尼爱立信的第一季度财报显示，它正面临着资金枯竭的危机；一向推崇精致咖啡文化的星巴克，正在通过卖速溶咖啡脱离困境…… 这也是为什么我们在做关于持续领先课题研究的时候会非常着眼于移动互联时代背景，因为有了互联网，很多产品已经直接上了虚拟渠道了，它就是简单的WEB2.0平台，这个时候，用户需求如何能最快获得？难道每个需求都要满足吗？你会发现，如果你不能满足用户需求，总有人能满足，并能立即替代你；而如果没有联盟者与你一起应对，你很可能完全无法应对用户各种多样的需求 。
小 结
我们在本章中主要阐明中国行业先锋企业在新的10年里能否实现持续领先的能力。先锋企业在此过程中，分别面临不同的行业问题，而我们的研究内容恰恰关注这些企业的发展变化。
·发展轨迹：是否先锋企业持续发展也会有一定的类同之处？
·持续成长：怎样在新的10年里继续保持领先，与所在的行业有多大的关联？
·有竞争伙伴的发展，是市场更大了吗？还是先锋企业本来应当做得更好？
持续领先的规律寻找过程并不一定指向或者疏导出一个正确的结果。公司作为一个生命体，它一定会有自己的发展轨迹──无论它是否超越了其他同行，目前的状态都是成长的结果；我们要探索的，正是这个发展轨迹的规律，如果成长结果都指向了持续成长，那么这个发展轨迹的规律就是值得我们研究的。
我们的观点
1. 硅谷给这10年的商业世界提供了太多的素材，从思科、谷歌、高通到惠普，还有硅谷之外的比如摩托罗拉、诺基亚这样的公司，让我们看到 某个好产品在消失，也看到了大公司在衰落 ……这些大公司此消彼长之间的变化，一些大公司看似打法坚决，实则是自身前途未卜；从拼命去“抢”更多的，到再把这些抛弃掉，我们看到的都是一种“慌乱”，大公司的慌乱，因茫然而慌乱。
2. 在缤纷的商业世界里，即使市场扩大了，即使你是原来的领先者，都不意味着你能够持续。
3. 假如一个产品逐渐萎缩甚至是消亡，其实并不仅仅是在同行竞争中败北，而是产品的提供者没有能力保持持续地找到产品与社会、个人和经济相对应的融合方式，恰恰值得注意的是，这种新的融和方式被新生领先者找到了。
4. 领先者为什么不能持续的要因之一在于对：CEO的决策只是一小部分，而让决策发生的原因、让一个决策执行下去的行动者则是我们更关注的故事的主体；所以我们的研究中讨论到了组织的能力，而非决策者个人的能力，我们知道，如果是实战，那么体现的是一个组织整体的能力。
5. 真正的持续领先者，必然有他的商业影响力甚至社会影响力，用户在享用产品时不单单在使用，更注重表达某种特别的气质；这是影响用户的最重要的因素，表达了用户在选择和享用这个产品的过程中体现出的同类人群的“信仰”。
6. 我们在做关于持续领先课题研究的时候会非常着眼于移动互联时代背景，因为有了互联网，很多产品已经直接上了虚拟渠道了，它就是简单的WEB2.0平台，这个时候，企业应当充分重视这样两个问题：用户需求如何能最快获得？难道每个需求都要满足吗？