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巨人也会倒下，但有的公司从不放弃。
──吉姆·柯林斯
10年过去了，在我们还是专注于领先企业的研究中，诺基亚已经从全球领先企业的榜样沦为被收购的地步，戴尔也从行业先锋中退出第一阵营。而当时我们研究的波导、柯林格尔等这样的明星企业已丧失了竞争力甚至不复存在。全球经济格局的改变，也使得宝钢从昔日位于超越的位置进入自我转型的位置。互联网和技术创新，让海尔展开了彻底的变革，这种努力极其艰辛。但同样是互联网和技术创新，让阿里巴巴、腾讯、百度这样一些新兴公司成为了一线新星，海尔实现350亿元销售额需要用几个月的时间，而阿里巴巴只需要1天。与此同时，华为、美的高歌猛进，联想与TCL在经历了国际化业务的反思之后，进入新一轮的发展。
为什么在前一个10年同样领先的两家公司，在下一个10年却出现了截然不同的结局，一家企业曲线转向急剧下降，另一家企业曲线则持续上行？吉姆·柯林斯曾写过一本书《再造卓越》（How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give in）回答这一基本问题：一流公司为什么在成功之后走向失败？柯林斯的答案是，狂妄自大是任何公司进入衰退的必然征兆。我非常认同。不过我更关注的是那些可以保持领先的企业到底做出了哪些努力。这些努力正是我们要学习的根本。在我们持续关注的这五家企业中，这新的10年也是它们调整转型、稳健成长的10年，在这10年里，这些企业都经历了2008年的全球金融危机，也都经历了由计算机技术向网络技术的转变带来的商业模式、消费习惯改变所带来的冲击，更加经历了全球经济停滞、中国转变增长方式的挑战，环境危机、新兴市场的兴起，这一切都对企业提出了全新的课题，但是这些优秀的领先企业，还是保持着领先，它们到底做了什么？
在2004～2012年，海尔似乎比较低调，2004年海尔实现千亿元销售额的目标，自有品牌开始销往全球市场，而在白电产业中海尔成为全球的巨人。当这一切都成为事实的时候，海尔却发现自己遭遇了成长的瓶颈，一方面规模的扩张并没有带来实质上的收获，另一方面互联网技术带来的消费改变、商业模式的改变使得这家公司感受到了前所未有的挑战。海尔该如何转型，这个问题摆在张瑞敏和海尔团队的面前，他们决定全面转型，把海尔打造成一家基于互联网的家电制造企业。为了这次转型，海尔决定拿出10年的时间，把发展的节奏放慢下来，不再只是追求规模增长，不再简单地寻求制造的价值，而是采用更贴近消费的方式，更贴近互联网的方式。看似低调的海尔，却开始了全面拥抱互联网的转型，也因为这样的转型，海尔获得了又一个10年的稳健增长，如图12-1所示。
图12-1 海尔2002～2012年销售增长
对于一个已经领先的公司或者品牌，一旦表现出“自以为是”，就会有更快速、更松散的决策，缺乏认真客观的观察分析；也会过于相信管理层自己的聪明，相信凭借自己的智商应该就会有更多的机会；相信自己的智力会更好地把握机会，所以会更容易获得成功。这些往往就会产生出各种由于滥用聪明而产生的浮躁，忽视细节，导致管理力度的缺失。
我们认为，对于领先的企业而言，领导者更扎实的做事是相对更重要的。领导者如果不扎实，自以为是或者滥用聪明，很有可能会导致对其他人的智力的漠视，或者是对其他人的利益的忽略。这时或许有人会问，当“快”成为一个问题的时候，是否就一定是以“慢下来”作为代价？我们认为，“慢下来”不是唯一的解决问题的办法。如果从一开始，在快的同时，领导者能够把结构布局得更扎实，会直接决定日后组织管理的扎实程度。
有哪家企业最能代表“更扎实”的形象？回顾我们研究企业持续之道的过去10年，基于中国式制造大国的现实，很多国内企业不断地向外寻找新市场、新资源、新技术、带着企业追求发展的目标，纷纷试图追赶整个商业世界在过去100年里成熟起来的节奏与步伐。这其中，越来越多的公司得到了将自己扔进大世界里的机会：比如海航集团争夺全球航空资源、中海油将获得海外油气储备视为重要战略；工商银行、中信证券为摆脱单一市场的依赖努力构建自己的全球网络；中国本土汽车制造商奇瑞、吉利，为了扭转与外资、合资汽车公司竞争时缺乏品牌议价能力的局面，渴望得到全球技术与品牌。
而几乎所有的中国企业，在全球商业世界里，都是所谓的“后来者”。这不仅仅是中国公司参与全球竞争时的一种身份，更是它们要面对的严酷现实──机遇之后是更广阔的市场，也带来了更复杂的考验，大多数企业几乎表现得一样类同，均无法在短时间内成为一家成熟的跨国公司。踏上国家化长途跋涉之路后，很多企业发现国内市场上那些要求较高、价格敏感的客户以及国内挑战性较强的分销环境，更有助于企业培养自身的独特能力。于是，以联想为首的大多数企业开始把重心重新放回国内市场，要知道，越来越多的世界卓越跨国公司正在把中国调整为最重要的市场。
因此，在这些追求“大”而“快”的企业中，所谓“更扎实”的形象，我们觉得非海尔莫属了。海尔自1984年创立于青岛，2013年，海尔集团全球营业额1 751亿元，在全球17个国家拥有8.5万多名员工，用户遍布世界100多个国家和地区。海尔和我们研究数据里的其他领先企业一样，经历着一个非常清晰的成长轨迹：以中国市场为优势的成长，成为举足轻重的大公司；扩展、并购领先于自己的公司以获得专利、研发、生产管理能力以及管理全球市场的能力；遭遇大公司困境并力图自我改变；解决问题并成为自己领域内最重要的公司；从而逐步实现从高利润、高增长转向低利润、低增长的成功过渡。显然，这个过程已经是一个全球供应链和全球需求组织起来的全球市场。海尔作为中国最早进入全球化市场的公司之一，即使经历着这些发展过程，为什么消费者总是会更强烈地觉得海尔就在身边，较其他品牌显得更加稳定而坚实，同时消费者对于海尔的依赖会日益增强呢？
这其实体现了海尔领导层更扎实发展的一面，张瑞敏这样和他的员工解释扎实做事：“什么叫作不简单？能够把简单的事天天做好，就是不简单；什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事，能够非常认真地做好它，就是不容易。”自2010年，张瑞敏围绕更扎实的发展，给出了从战略和执行两个层面的严谨思考。从战略层面考虑，张瑞敏认为，海尔要做的是品牌，而不是代工。他认为“中国是一个制造大国，还不是一个创新大国，中国的白色家电产品在全球产量当中占40.5%，中国生产的白色家电产量占了将近全球的一半，但是中国品牌在海外占比只有2.9%，换句话说，中国在海外的白色家电里边100台有品牌的产品里不到3台是中国的品牌，海尔占了2.6%，这也就是占了中国品牌当中的86.5%。在海外有10台中国的品牌8台以上是海尔，但是现在这个总数还非常小。如果说把全球企业分类，一类是世界级品牌，一类就是给世界级品牌打工的企业。海尔作为中国最早走出去的国内品牌之一，我们不是给外国品牌做代工，而是真正要做品牌”。
既然是要做“海尔”品牌，国内市场就首先是优势，尤其针对互联网时代里“海尔怎么样在第一时间以最快的速度满足用户需求？怎么样实现一个虚实网融合？”。张瑞敏认为虚网是互联网，互联网用户有需求，海尔必须扎实地用实网来满足物品交付。我们在前面的章节中描述过海尔重视渠道，在全国各地架构了丰富的专卖店；这几年又进一步从县一直渗透到乡、村，在城市里有社区店，这些就是海尔现在的实体网络。张瑞敏分析海尔时强调：“海尔拥有营销网、售后服务网、物流配送网，这是很多国外品牌在中国最难完成取得的部分，海尔要把它们做得更扎实，这样它们就会把自己的产品交给海尔来销售。”果真如此，三年前，GE的白电完全委托海尔来销售，GE在中国产品销售服务均由海尔负责；同年，宏电脑将农村市场交付海尔来实现。张瑞敏继而构想：“实网还是非常重要的，我们也要和一些品牌互相交换资源，我们在中国销售它们的产品，它们在国外用它们的网络销售海尔的产品。”
目前，海尔在一、二级市场建有2 952家专卖店，三、四级市场有2.8万家专卖店，有19万个村级联络站，通过客户信息化系统将实体店连成黏用户的网络，实现对用户的精准营销。海尔在全国的90余个过站式物流中心，2 800多个二级配送站构成了一张物流网，在全国400个城市及1 500多个区县实现24小时限时达，在460个区县实现48小时内送达。凭借“24小时按约送达，超时免单”，为用户提供最后一公里解决方案的最佳体验。我们说，海尔的网络布局设计，是20年营销团队扎实迈进的成果，它成为中国家电企业迈入农村“最后一公里”的执行者，对海尔的品牌持续深得人心产生了深远的影响。
而从执行层面考虑，为了更加敏捷快速地获取并更扎实地满足碎片化、个性化的用户需求，张瑞敏这样设计和要求他的组织成员：“我们现在需要把多层级从上至下的正三角改成倒三角，所谓倒三角指现在员工变成最上层，员工第一时间了解满足用户需求，各级领导变成员工支持者，员工要什么他们负责来满足需求，每个一线员工就是第一信息中心。战略变化和组织结构变化，这个有点像美国企业学者钱德勒所说的企业的两个变量，一个是企业战略，一个是企业组织结构，但是这两者之间，企业战略决定企业组织结构，企业组织结构一定服从企业战略。正三角改变成倒三角一定要符合这个战略。”
2010年，海尔从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化节点闭环网状组织结构，让每个员工直面市场，以实现更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力。2007～2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，海尔在并购三洋白电业务后成立了海尔亚洲国际，这一模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。我们看到，海尔这种组织发展方式的魅力就在整个组织共同扎实做事──它可以把力量集中在一起做很大的事，也可以去完成一件很小的事，把一件事做得更精致、更有效率。而最终在消费者和用户层面表现出来的就是更优质、更符合需求的产品，最终推动的是整个社会的效率和价值的提升。
更扎实的做事指的是：
在消费者和用户层面表现出来的就是更优质、更符合需求的产品。
·更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。
·把多层级从上至下的正三角，改成倒三角，所谓倒三角指现在员工变成最上层，员工第一时间了解满足用户需求，各级领导变成员工支持者，员工要什么他们负责来满足需求，每个一线员工就是第一信息中心。
在研究华为的过程中，我们看到了这20年华为不断创造着自己的信仰体系。华为信仰体系的基石是企业文化所产生的观念性力量，即传播知识与思想的力量──这是一种容易得到一致拥护的路径。华为在企业文化方面是强势的，任正非也非常重视，并强调：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。华为的企业文化体系是推动华为打造全球竞争优势的重要因素。
于是我们进一步思考，华为企业文化的源头在哪里呢？从目前看是华为基本法，以及一系列的文件、规范等；而这些又来自任正非的“思想云”和“思想雨”，其本人对自己的角色定位也是：20多年来主要七成务虚、三成务实；主要在学习、思考、交流、传播。在与部分华为员工的交流中，我们了解到这个组织在传播知识和思想上的用心。比如，每周一次的部门思想交流会，要求大家各抒己见。这个会议不分工作级别，不分新员工还是老员工，大家都尝试从这个部门管理者的角度提建议和做法。另外，几乎每周周末都有各种培训，员工可以挑选，可以参加任何感兴趣的培训，并不一定与自己的业务相关，但是培训时间累积是有硬性要求的，也就是说，员工自我能力的培养是组织赋予他的权利和义务。
以上两种极其普通而简单的做法，意味着员工随时可以接受从上至下的统一思想传播，同时，员工也有非常宽敞的渠道可以从下至上地反映问题并提出解决方法。有时候我们不得不佩服任正非将军队组织里的“书记式”思想交流沿用到企业管理中所产生的巨大力量，这种方法可以非常稳固持续地关心关怀到每位员工的感受，同时又可以及时将不同观点在未形成负面思想之前得到矫正。正因如此，在当下所谓“信用大幅缩水、忠诚加速折旧”的时代里，15万华为人对华为这个商业组织可以持续形成华为特有的凝聚力和向心力，从北非的利比亚到冰岛、格陵兰，从印度班加罗尔到英国伦敦、美国硅谷等全球发展的进程中，员工的追求已不仅仅为了工资奖金，因为他们付出的不只是时间，同时还有自己的信任、价值乃至生命。
“华为没有成功，只是在成长”这是任正非对华为发展的自我评估；随意地翻看任正非文笔间记录的华为成长过程，即使没有听过他在华为的各类讲话，都会深深觉得，他和比尔·盖茨一样，常常居安思危。比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”。安全感是一种意识，更是大公司领导者积聚能量的内心动力──危机感常在，最终会让公司这个机体保持堤外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，然后才有可能保持我们常常寄望于大公司所应该具有的“活力”。
关于华为，很难从任何一个角度看到任正非充满信心的一面，他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。任正非认为，无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：第一，不能相信自己无所不能。即使华为在集聚人才、资本、技术积累，但是否可以持续掌控行业发展的脉络，是否能维持强大的盈利能力，都不可预见。第二，市场只靠纵向产品不够。整体通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，也就是说，只提供纵向产业模式中的产品已经不能获取更多的市场，只有扩大该产品的横向市场能力才能继续创造新的利润体系；所以，我们会看到华为手机、华为体验店都是华为转型和创新阶段的举措。第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通信制造业领域里，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手，创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否做了足够的准备。
任正非说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，他在内部会议上提出华为要为过冬做准备，这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。而当华为已经成为全球通信行业的领先者的2010年，他又提醒华为管理者“让听到炮火的人做出决策”，全力打造企业的管理转型。2012年的新年，他再一次创造性地设计了“轮值CEO制”，带领这个已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。每一次任正非的报告和发言，每一次华为的转型和成长，都会引发人们内心中的巨大触动。从这些文章里我们感受到的是他始终如一地善于发展自己和他人，并引导组织不断学习的态度。华为面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，他认为它们是老师也是榜样，正如在前面选录过它的讲话中所说：“它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。科学的入口真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了却没人理解，甚至被曲解、被误解。像自杀的梵高一样，在他死后他的画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士？”
《下一个倒下的会不会是华为》的作者田涛讲过一个第一排水果的故事，将军到部队视察，第一排的战士个个气宇轩昂，一表人才，将军就问陪同他的团长，从哪里选了这么帅的一批小伙子。团长说这个营的营长原来是摆水果摊的。什么意思呢？卖水果的人都把最好的水果摆在前面，把差的坏的水果都放在后面。一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。 [1]
在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。
任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定、自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。这也是华为跟很多企业、组织很不同的特点。
“我是在被生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”在任正非看来，组织的力量、众人的力量是力大无穷的。“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”任正非认为华为有今日的成绩是“15万员工以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来”。任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述；他对于组织的认同已经不仅仅是使命感或是责任感，他没有将自己放在组织的顶部，他做的更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。
任正非对组织力量的深刻理解，与其军队经历相关，在一支队伍中，个人能力突显各异的团队往往会负于个人能力平平但整体能力突显的团队。这一点，令任正非在处理利益的问题上有着宽广的心胸。一个是董事，一个是员工，在一致对外开拓时，大多数员工都是积极的，但在事关利益时，大多数员工会选择利益；那么，对董事来说，如何产生组织的最大力量，让大多数员工选择华为利益就是最重要的核心。华为的核心竞争力来源于组织和个人的核心竞争力，任正非将华为人个人的核心能力与组织的核心能力聚合，形成强大的冲击力。这种冲击力被任正非称为狼性。值得注意的是，狼的组织只适合于狼，一头狼率领一群羊不可能形成狼的团队，一头羊也无法统领狼群。
关于对组织力量的理解，任正非对华为人所赋予的公平原则、利益共享，甚至对华为下游供应商们，任正非都会在危难时期承诺“绝不让利益共同体吃亏”，“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明， [2] 引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，20多年的辛苦就值得了”。由此可见，华为的力量来源于组织整体，而绝非仅仅个人，这也是华为持续发展的动力所在，是任正非创造的组织整体的可持续力量。组织的力量在华为完全被释放出来，使得华为增长似乎并受到外部的冲击，哪怕是2008年的金融危机，并没有影响华为强劲的增长。华为依靠对行业的理解、对技术的理解，更重要的是对组织的理解，成就了华为辉煌的10年，如图12-2所示。
图12-2 华为2002～2012年销售增长
任正非这样感慨：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。” [3] 这段话曾经给我巨大的震撼，因为在这之前我一直推崇另外一个观点“站在巨人的肩膀上，你可以成为巨人”，而现在任正非的观点更让我理解一个人的渺小，更清晰地明白在一个巨大变化的环境中，只有认识到个人的局限，并借助于组织的力量才会与环境互动，而这也是任正非与华为能够驾驭变化的本质驱动力。
如果希望公司保持活力，就需要领导者和管理团队处于自我批判中以保持组织与文化的驱动力。
无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：
·不能相信自己无所不能。
·市场只靠纵向产品不够。
·高利润和模块化产品可能带来困境。
2003年7月，曾经身为法国电子工业标志的汤姆逊向TCL抛来了橄榄枝，发出了并购邀约，面对难以拒绝的诱惑，TCL看中了汤姆逊的电视机生产能力和汤姆逊在彩电、彩管和数字技术及影像显示技术等方面的众多专利，准备吃了这一块“有毒”的甜美蛋糕。2003年11月3日，在香港会谈三个多月后，李东生和哈达利在广州签订了并购的谅解备忘录，最终商定了并购的具体方案。在当时的中国国家主席胡锦涛和法国拉法兰总理的见证下，TCL与汤姆逊签署了并购协议。但是在接下来的一年里，汤姆逊彩电业务全年亏损13.06亿人民币，经营状况的恶化给TCL的国内外业务的经营及发展带来了持续的影响。
就当TCL准备并购汤姆逊彩电业务的同时，又一个“法国猎物”送到了门口，同样对于TCL来说也是非常诱人。创建于1898年的阿尔卡特是一家与汤姆逊有着同样悠久历史的法国电子巨头，是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，业务遍及全球130个国家。5年前，阿尔卡特拓展了手机业务，但由于业务表现不尽如人意，董事会决定将其出售，此时TCL的手机业务正达巅峰，通信集团雄心勃勃，早有海外并购的需求，因此，TCL高管团队很快决定了并购阿尔卡特手机业务事宜，双方最终成立了一家新的公司──TCL──阿尔卡特移动通信公司（简称T&A），2004年9月，合资公司如约正式投入运营。2004年11月，阿尔卡特总部会议上，阿尔卡特手机业务传来了一连串令人沮丧的销售和财务数据，阿尔卡特销售远低于预期目标，遭遇了巨大的损失。事后，TCL管理团队不得不承认，并购阿尔卡特的准备工作不够充分，并购汤姆逊和阿尔卡特行事过于鲁莽和冲动，TCL手机业务在欧洲市场遇冷后，国内手机业务在面临跨国巨头诺基亚、摩托罗拉以及国内的山寨机的夹攻下，手机业务首次出现负增长，国内市场销量从辉煌的顶峰陡然滑下。
后来李东生在面临国内外业务交困的情形下反思了TCL受困的原因，他认为TCL的这两次重大并购受到了非商业思维的影响，同时做两个项目，存在决策冲突，在商讨具体的并购措施时操之过急，以及一开始TCL就埋下的盲目乐观和急功近利情绪。 [4] 同时，TCL在欧洲进行两大并购时，也未充分考虑中国与法国在民族性格特征、企业文化、市场经营销售方式的巨大差异，忽视了文化和管理整合中的难度。 [5] 但是，李东生和TCL并没有后悔这两次国际化并购项目，在他们看来，TCL走向国际化是必然的趋势，虽然在国际化过程中受挫，遭遇了巨大的打击，但是重新给他们一次机会，他们还会做，只不过会做得更好。 [6] 这些在国际化过程中所受的伤痛也成为日后TCL在经营管理过程中难得的经验，同时这些宝贵经验也为中国国内的其他企业提供了借鉴。
2004～2007年，TCL在国际化征程中的经历让李东生及其管理团队遭遇了重大的挫折。这几年中，李东生的个人声誉从顶峰跌到了谷底，也就是在这几年，李东生对自己产生了怀疑，在身体上和精神上承受了巨大的压力。在过去的十多年里，TCL团队在中国市场上几乎没有打过规模稍大一点的败仗，可以称得上是一支“常胜之师”，然而在国际市场上特别是在欧洲，他们遇到了前所未有的困难，同时，在国内他们从“手机之王”的宝座摔下来，不得不出售盈利不错的国际电工以套现自救。
2006年6月14日，当T&A在二次重组后努力前行，汤姆逊欧洲业务还在巨亏的泥潭中艰难跋涉的时候，李东生写下了《鹰的重生》。他提到，鹰是世界上寿命最长的鸟类，年龄可以达到70岁，但是要想活那么长的命，鹰在40岁的时候就需要做一个重要的决定，要么因为老化的喙和爪子、沉重的翅膀、浓厚的羽毛死去，要么经历一个十分痛苦的更新过程进行蜕变，从而获得新生。首先鹰要用喙击打岩石，直至完全脱落，然后等待新的喙长出来，接着用新喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，鲜血一滴滴洒落，最后用新的趾甲将身上的羽毛一根根拔掉。5个月之后，等鹰的羽毛长出来之后，鹰重新开始飞翔，重新度过接下来的30年。 [7]
就是这样一个故事，给了李东生和TCL很大的启发。TCL经过20多年的发展，从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但是一些过往支持TCL成功的因素却成为如今阻碍其发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为他们最大的问题。李东生及TCL开始反思以前的成功和在国际化中遭遇的失败，试图去发现问题的所在，找出自己的软肋，开始了文化变革，重新明确了公司的价值观和使命，开启了“鹰系工程”，打起了系统战，同时，李东生及其团队也开始转变管理风格，力图让TCL走出困境，重获新生。
2006年，在李东生带队组织150位公司高管进行“鹰之重生”户外活动后，约有600多名高层管理者参加了变革创新动员大会及企业文化变革创新系列培训，并参加了千人誓师大会。通过多位高管共同分享企业文化变革的理念，沟通愿景，凝聚共识。TCL文化变革的行动纲领是“三改造，两植入，一转化”。“三改造”是改造流程、改造学习、改造组织，从头开始，改造TCL的学习，要形成学习型组织。“两植入”是指将TCL的核心理念植入人才评价体系当中，植入考评体系当中，总之，要将理念植入到操作的土壤当中。“一转化”是将企业的愿景和个人的发展结合起来，转化为组织和员工个人的愿景，员工才拥有动力。通过企业文化课程培训、具体的经营项目操作和用人导向，使得企业文化进一步落地深入到TCL的管理层和员工。这次文化变革使得公司上下员工的士气得到了提升。
然而，在直面国际化的过程中比以往任何时候都需要精英的出现，而精英的培养需要从中层开始，因此，TCL以“赢在中层”为切入点，启动了面向骨干中层的“精鹰工程”培训项目，此后又将学生培训、中高层培训一并纳入培训体系，并分别用“雏鹰工程”、“飞鹰工程”、“精鹰工程”和“雄鹰工程”命名，形成了让人叹服的TCL鹰系人才培养体系。其中“精鹰”工程率先运作，经过考察选拔、审核批准，选出了100名中层管理者，进行了非常系统严格的培训，“精鹰工程”是“TCL历史上最系统、最完整、最具有影响力甚至最有价值的一次培训”。“飞鹰工程”面向刚刚升任的基层经理人员，培养其管理能力、沟通技巧和团队合作能力。“雏鹰工程”面向新入职的大学生，进行职业化培训，着重进行企业文化和工作技能培养，培养他们融入企业和社会的能力。这个计划形成了不同梯次的培养系统和机制，为了薪火相传，打破各个梯次的界限，后来还设置了雄鹰辅导精鹰、精鹰辅导雏鹰的导师辅导制。随着重塑企业文化使命的“鹰”系培训工程的引入，使得TCL的人才培养和文化传递形成不断滚动的完整链条。就这样，通过企业的文化变革和完整充分的人才培训，TCL开始了蜕变，并造就了一群精英。
无论TCL从一家小企业成为国内的领先企业，还是在经历两次重大并购失利后步入国际化的正轨，TCL作为一家先锋企业，立足现实，从过去的经历和经验中摸索出经营管理的规律，一步步针对企业面对的当前市场与竞争状况动态地采取措施去应对，聚焦核心业务，努力提升核心竞争力，并注重创新。所以有了这10年所取得的增长，如图12-3所示。
失败并不可怕，正是因为有了曾经的失败，才有了日后更好的成功。无论是并购汤姆逊彩电业务导致的巨大亏损，还是在并购阿尔卡特手机业务时遭受的内外交困，都逐渐成为TCL在经营过程中积累起来的经验财富。通过反思过去的经营管理失误，总结TCL企业管理体制和企业文化的弊端，李东生率领TCL人开始了鹰的重生，变革企业文化，建立精英团队，转变管理风格，构建核心竞争能力，完善产业链，加强企业基础生产能力。在日后的经营管理过程中，我们可以看出TCL更加务实，更加注重TCL的核心业务，对本身的短板进行补充，从做中学，一步步摸索自身的发展方向，让失败具有积极的意义，让失败具有无穷的价值。
图12-3 TCL2002～2012年销售增长
接受失败并面对现实：
·放弃非商业思维的决策带来盲目乐观和急功近利的思维。
·改造流程、改造学习、改造组织，从头开始。
·精英的培养需要从中层开始，以“赢在中层”为切入点。
联想一直是一家非常特殊的中国公司，从创业之初开始，联想就一直与“大象”组合在一起，联想可以说是向惠普学习开始了创业发展的进程，在与惠普学习与竞争中，联想获得了自己的发展基础、战略规划、渠道模式以及产品能力。2004年，联想购并IBM的PC部门，使得联想又有一个近距离的机会与IBM学习并开始了国际化发展的进程。在整合IBM的PC业务部门中，联想拥有了国际化的团队、品牌、国际市场的渠道，也收获了因整合带来的伤痛和冲击，甚至在2009年联想出现了亏损的情形，柳传志不得不重新回归联想管理团队，重新掌舵联想的发展，再一次带领联想步上新的高度。今天的联想又把苹果作为自己学习和竞争的对象，这一轮的学习与竞争，联想又会收获什么价值呢？
有人说，联想总是不断刷新和创造着属于自己的历史。无论是早期创业的“贸、工、技”发展路径的大争论，还是联想在PC市场的大转身，国际化新形象视觉识别系统再设计，以及争议不断又忧喜参半的IBM PC业务并购等。联想总是不断以新的姿态面貌出现在国人眼里。联想不仅有着不断超越自我、快速成长的能力，也有着真正成为全球化企业的梦想追求。无论是在改革开放初期带给中国企业的表率作用，还是在国际化进程中的标杆性作用，联想都成为当之无愧的中国先锋企业。
张小平按时间顺序回顾了联想国际化征程的三个历史阶段：孕育梦想的艰难探索期（2000～2004年），与大象一起跳舞的磨难期（2004～2008年）以及大展宏图的创新期（2008～2011年） [8] 。在这三个时期，分别应和着PC业务、互联网、移动互联网三大市场的不断发展。而这三个时期中联想经历过喜悦也经历过剧痛，多元化受挫被迫裁员带来了动荡，对联想成员的冲击至今还让很多人心痛。但是随着调整的准确，不断激发激情而带来的变革，又使得联想能够摆脱困难，迎难而上。中国龙与美国大象跳舞，挑战与机遇并存，在这段里程碑式的历程中，联想经历了5年国际化的考验，引进空降的国际化团队未达效果；中国市场策略在国际市场上的“水土不服”；美国市场消费者认知的障碍；发展及盈利的压力接踵而至……但是，联想还是从困境中走了出来，并更深刻地理解了中国企业国际化所选择的路径和模式。那就是：要走出国际化，首先要搭建国际化团队，注重本土人才的成长。其次要稳定重于一切，管理团队对于国际文化的快速适应及成长，比如“赢文化”的提炼、鸡尾酒文化的融入等。最后是回归中国市场，扩展全球市场的战略布局。
联想曾经在国际化的道路上经历过一些波折，在并购IBM之初曾经希望按照IBM的老路继续扩张。但事实上，市场和客户都已不如从前，企业的策略需要应时随需而变。令人欣慰的是，联想适时地提出了“保卫+进攻”的双拳战略，将自己调整到正确的方向上，这次转型虽然联想付出了巨额学费，自己的文化也经历了巨大的震动和波折，甚至一些被寄予厚望的团队成员，也因为文化的不适应、公司战略及对于国际市场理解的距离，离开了联想，其中既包括空降而来的国际化成员，也包括中国本土核心成员。但是，所有的冲击并未影响联想国际化的决心和行动，这份坚持让联想走出困境。这10年的业绩结果也很好地说明了这一点（见图12-4）。
图12-4 联想2002～2012年销售增长
联想能获得今天这样的成就，经历了一个虚心学习、不断摸索的过程。从对国际业务并不熟悉的收购者，向收购对象学习国际化，到将中国的本地经验，通过变通在国际市场上输出，再到全球整合走出一条国际化新路。联想的这个历程，让中国企业感悟到，必须用全球的视野、系统的思维，以及国际化的人才，才能够整合全球的市场和资源。
联想一方面在中国市场精耕细作，远远超越竞争对手，另一方面对国际市场的把握上，也积累了诸多宝贵经验。联想不但在全球范围内战胜了原来的老牌“国际巨头”，而且在供应链管理、渠道整合、多元文化融合、国际化管理模式探索等方面做出了深入的尝试，积累了成功的经验。特别重要的一点是，联想无论处在何种业务状态下，始终能够坚定不移地执行既定战略，在公司遇到困难的情况下，也没有丝毫动摇。
2012年7月，联想集团董事长杨元庆如是说：“是不是做粮食的就永远只做粮食?不一定。他还可以搞粮食深加工。是不是生产电脑的就永远只是卖电脑?当然也不是，可以利用自己的优势生长出新的基因来。”一句话，道出了联想的野心勃勃。谈到联想集团的优势和新基因，杨元庆说：“未来，我们不仅要在传统个人电脑领域成为领导者，还将在智能手机、平板电脑等新领域更有作为，成为全球个人终端领域的领导级厂商。” [9] 而柳传志表示，他将与苹果公司等高科技企业的竞争比作“跑长跑”，称相比苹果iPad2，联想乐Pad更适合中国本土消费者，且有价格优势，不怕与苹果iPad竞争。说明了联想逐步调整战略，将苹果放在了竞争对手的位置。而从我们的视角去看，我们更愿意理解为联想开始向苹果学习并与之竞争。因为这是联想得以成长的方式和方法，也是联想能够持续成长的驱动力量。
联想亚洲首席执行官大卫·沃尔夫说，尽管联想的国际步伐有成绩，但联想依然有待拿出长远的战略。香港JP摩根分析师查尔斯·郭说：“在新品开发上，联想的战略远见和执行依然较弱。” [10] 无论这些提醒是早在2010年12月提出来，也许今天的联想已经有能力表现出战略远见及执行能力，也无论这些提醒是出于什么样的考虑，让我们感到欣慰的是，联想已经站在与国际领先同行相同的竞争位置上。
坚定的成长意志：
·无论处在何种业务状态下，始终要坚定不移地执行既定战略，在公司遇到困难的情况下，也丝毫不动摇。
·必须用全球的视野、系统的思维，以及国际化的人才，才能够整合全球的市场和资源。
·回归中国市场，扩展全球市场的战略布局。
在我们研究的先锋企业中，宝钢是一个有着独特性的企业，前面研究的四个企业领导人，依然是企业的领袖或者灵魂。但是宝钢在最近的几年间更换了领导人，原董事长谢企华因为年龄的原因退出领导岗位，新的管理团队开启了新10年的征程。
2004年，美国《财富》杂志公布了世界500强的排名，宝钢集团以2003年实现营业收入1 204亿元人民币 (折合145.48亿美元)的实力入围500强第372位，成为中国制造业中第一批进入世界500强的公司。专家评价，这是中国从钢铁大国向钢铁强国迈进的一个里程碑。
2007年1月宝钢告别了伴随着公司29年成长的“铁娘子”谢企华，进入了“徐乐江时代”。而我们也把对于宝钢的关注转向了新团队带领下的创新与创造。2010年宝钢产钢4 450万吨，位列全球钢铁企业第三位。 2011年宝钢连续8年进入美国《财富》杂志评选的世界500强企业，列第212位。保持持续的增长是宝钢思考最多的命题，同时也是宝钢寻求的结果，如图12-5所示，宝钢虽然也与其他企业一样，经历了2009年的低谷期，但是他们还是能够找寻到回归增长的路径，这也是我们想梳理清楚的部分。
从谢企华时代到徐乐江时代，中国钢铁制造业已经呈现出完全不同的发展态势。1978年中国改革开放的时候，中国钢铁业当年产量是2 800万吨，2011年中国钢铁生产了6.88亿吨，占了全球将近一半（48%）。因此徐乐江认为：“中国制造业发展到今天，我个人认为已经陷入低成本的陷阱，制造业的竞争力主要来自两个方面，一个是成本竞争，一个是创新。我国制造业的要素成本近几年来在不断发生变化，原有的竞争优势正在不断缩小，但是这种优势我认为并没有消失，比如以钢铁业为例，中国是钢铁大国，但是人工成本与近邻的日本、韩国、德国、美国钢铁企业员工水平的1/8～1/10。”“这种低成本带来的结果虽然可以帮助中国制造业走向国际市场，但是也使得中国制造企业没有获得真正属于自己的竞争力。初期看这是一种竞争力，所以我们的产品走向全球，但是长期看，低成本恰好弱化企业的竞争力。” [11]
图12-5 宝钢2002～2012年销售增长
正如徐乐江所言，钢铁行业不再能够依靠低成本进行发展，而更明显的变化是2008年的金融危机，美国等发达国家开始反思金融服务业带来的弊端，久被美欧忽视的制造业开始显现作用。于是，美国、欧洲国家和日本等发达国家开始重新思考未来经济结构调整的方向。在这种背景下，“再工业化”的发展政策被提出。有预测认为，未来10年，“再工业化”的浪潮将在发达国家兴起，这将对全球制造业体系的分工产生影响，并对中国钢铁业、制造业带来挑战。
2012年伊始，美国总统奥巴马在国情咨文中强调，为了让美国经济“基业长青”，美国必须重振制造业，并表示将调整税收政策，鼓励企业家把制造业重新带回美国。欧洲和日本也认识到制造业转移造成产业空心化将使经济萎缩，因此要着力扭转制造业流失的局面，这就是所谓的“再工业化”。
1980年，美国引入“再工业化”的概念，试图恢复美国制造产业的生产能力。美国此次提出“再工业化”，其目的是要继续保持在制造业价值链的高端位置和全球制造业的领先地位，通过“再工业化”推动美国经济结构和产业结构调整，增加美国民众的就业机会和消费能力，降低美国贸易不平衡的水平。
在这样一个全新的产业格局中，中国的钢铁行业需要重新定位，不能够再只是依赖于扩规模和价格战；不能够再简单按照先前的发展逻辑：基于自然禀赋的劳动力、资源廉价去寻求竞争力。
徐乐江也看到了这一变化，他说：“钢铁产业的发展已经到了拐点，必须从数量发展转向内涵发展。但这条道路需要我们去摸索，过程必然充满各种障碍，没有对建设中国特色社会主义的理想，没有艰苦奋斗精神力量的支持，是难以完成的。” [12] 2010年，宝钢就把“技术领先”、“服务先行”、“数字化”、“环境经营”、“产融结合”纳入宝钢战略发展之中。宝钢2013～2018年发展规划中明确确定，以推进产业结构调整、促进发展方式转变为立足点，以建设世界卓越的钢铁企业为目标，以环境经营为主线，坚持在发展中促转型，在转型中谋发展。
2010年11月，一个被称为“金苹果”的人才战略计划正在宝钢悄然实施，计划用8～10年的时间，培养一批能在国际舞台漫步的、具有国际影响力的技术领军人才。这是“而立之年”的宝钢为“四十不惑”提前准备的一份生日礼物。
看似遥远的礼物，却有现实的根基。长期追赶世界钢铁技术发展步伐的宝钢，希望下一个10年能在一些重点技术领域里成功领跑。“现有的技术优势，来自30多年的积累；而我们现在的行动，决定着宝钢的未来。”宝钢领导这样说。显然，未来之路，是一条创新驱动的路。
创新离不开执着。摒弃浮躁、拒绝短视成为“金苹果”重要的生长环境。“金苹果” [13] 计划不是以单个项目来考核，而是以3年为周期开展评价与激励。“因为真正前沿的技术项目，可能需要5年甚至10年的持续攻关。”核心小组成员之一的杨健说。目前，他和研发团队开展的“利用强脱氧剂的第三代氧化物冶金工艺开发”课题，正是国际竞争中的一项关键性核心技术。
除了“金苹果”计划的核心人才团队培养和建设之外，宝钢“蓝领创新” [14] 的魅力更是彰显无遗。作为中国最大的钢铁企业，宝钢集团平均每天产生专利4件，近一半由一线职工创造；平均每天产生企业技术秘密6件，四成由一线职工完成；在全国累计获国家科技进步奖的10名工人中，宝钢有3位……徐乐江表示，多年来，遵循“要善于学习，更要善于创新”的原则，历任领导班子都把技术创新视为宝钢发展的根本动力，视为依靠员工办企业的重要载体，搭建舞台、创造条件，在激励机制上全力支撑，让创新意识成为每一个宝钢人的DNA。
宝钢自上而下积极为职工参与创新活动创造条件、提供支撑。通过“员工创新活动基地”的建设，以及举办首席师“三新”论坛、创新论坛、创新活动沙龙、成果发布会，开设员工创新活动网站等，为员工搭建了一个知识共享、经验交流、方法培训的平台。在宝钢，“蓝领创新”已成为一种企业文化。宝钢金属宝翼制罐公司职工自发创新，使每个钢罐的白底涂耗量降低了0.06克，相当于节约米粒大小的涂料，降低企业涂料成本50万元。“米粒”精神在宝钢广为传承，一线职工提出了大量降本增效的好点子，每年为宝钢节约的成本数以百万元计。
徐乐江说，钢铁业已进入微利时代，国内钢铁行业同质化竞争日趋激烈。宝钢的“蓝领创新”是紧密围绕市场需求，拥有一个以研究院、工程项目和生产现场为核心的三位一体、协同互动的体系架构。
目前，宝钢已有职工经济技术创新小组近8 000个，完成课题近2万项。近3年来，职工提出并实施合理化建议近50万条，形成技术秘密7 000项，申报专利4 000多件、授权专利近3 000件。宝钢知识产权创造体系不断完善，形成了碳钢、不锈钢、特钢三大产品标准系列，累计主持修订了91项国家标准。在一系列创新的推动下，2011年上半年宝钢以全国钢铁业6%的产量，创出了行业近20%的利润。
自我转型需要全员创新：
·现在的行动，决定着未来。
·让创新意识成为每一个人的DNA。
·“蓝领创新”是紧密围绕市场需求，拥有一个以研究院、工程项目和生产现场为核心的三位一体、协同互动的体系架构。
小 结
在本章中，我们讨论的是经历又一个10年，行业先锋企业是否能够再一次领先。具体的实践获得成果证明，并不是所有的企业都能够持续保持领先，但是那些优秀的企业依然超越了自己，走在领先的行列中。我们还是借助于海尔、华为、联想、TCL和宝钢这五家企业来进行分析，它们虽在在这10年中选择了各自不同的发展路径，但是所取得成效是一致的，那就是：继续成为行业先锋。我们采用个案分析的方法得到如下结论，这些结论可以帮助我们体认到保持领先所需要付出的努力。
我们的观点
1. 行业先锋企业需要更扎实地做事。企业 在消费者和用户层面表现出来的就是更优质、更符合需求的产品 。
·更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。
·把多层级从上至下的正三角，改成倒三角，所谓倒三角指员工变成最上层，员工第一时间了解满足用户需求，各级领导变成员工支持者，员工要什么他们负责来满足需求，每个一线员工就是第一信息中心。
2. 如果希望公司保持活力，就需要领导者和管理团队处于自我批判中，以保持组织与文化的驱动力。
无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的：
·不能相信自己无所不能。
·市场只靠纵向产品不够。
·高利润和模块化产品可能带来困境。
3. 行业先锋企业 的发展并不会是一帆风顺，在遭遇挫折和失败的时候，先锋企业总是能够从困境中脱颖而出，接受失败并面对现实，最根本的原因是他们能够 让失败变得有价值 ：
·放弃非商业思维的决策所带来的盲目乐观和急功近利的思维。
·改造流程、改造学习、改造组织，从头开始。
·精英的培养需要从中层开始，以“赢在中层”为切入点。
4. 行业先锋企业 往往需要与国际领先同行处在一个竞争格局之中， 坚定的成长意志 是其最重要的特征：
·无论处在何种业务状态下，始终要坚定不移地执行既定战略，在公司遇到困难的情况下，也丝毫不动摇。
·必须用全球的视野、系统的思维，以及国际化的人才，才能够整合全球的市场和资源。
·回归中国市场，扩展全球市场的战略布局。
5. 行业先锋企业 无论是在市场变化还是在产业变化中，都可以保持领先的位置，究其成功的原因表现其 自我转型 的特质中，并寻找到自我转型的根本途径，就是 全员创新 ：
·现在的行动，决定着未来。
·让创新意识成为每一个人的DNA。
·“蓝领创新”是紧密围绕市场需求，拥有一个以研究院、工程项目和生产现场为核心的三位一体、协同互动的体系架构。