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风平浪静的商业环境已经是过往历史，而今的商业环境常常风云突变，潮起云涌，就像一个“激流世界”。
──史蒂芬·柯维
我们在第10章中研究和讨论了属于21世纪企业的基本商业特征，回答了“我们要创造成为怎样的企业”这个问题。在本章中，我们希望寻找到一个结论，它能揭示先锋企业长期（指完成另一个15年）持续成长的缘由；回答 “我们何以发展成为那样（属于21世纪）的企业” 。
正如吉姆·柯林斯在他的《从优秀到卓越》中所说的：“事实上，新经济中也没有什么新东西！”，我们认为回答“如何成为”这个问题的答案仍然在这八个相互关联的因素之中。事物都是发展而变化的，导入和产出在经历了一个轮回之后，各个因素之间就开始相互作用：作为产出因素的“企业文化”开始反作用于企业高层管理者（最初导入为“英雄领袖”）和企业的管理方式（最初导入为“中国理念，西方标准”）；“核心竞争力”反作用于企业的管理方式和市场所需价值（最初导入为“渠道驱动”）；“快速反应”反作用于市场所需价值和战略联盟（最初导入为“利益共同体”）；“远景使命”反作用于战略联盟和企业高层管理者，如图11-1所示。我们将在下文一起讨论和经历一次循环的过程。随之，受到更新的四个导入因素又再次带动四个产出因素的更新；如此周而复始（见图11-2）。
我们首先注意到产出的这四个因素：企业文化、核心竞争力、快速反应和远景使命。这些因素确定了企业某一阶段的表现，它们都是企业发展过程中的阶段性产物，它们的意义在于指导企业在一个经济阶段的成长过程。而企业在相对于这个指定经济阶段中， 其成长过程完全有可能经历高层管理人员的换届、企业管理方式的更新、市场及客户需求的变化以及利益共同体的重新组合。在这样的情况下，保留在企业组织机能中的企业文化、核心竞争力、快速反应以及远景使命将作用于这些起变化的导入因素。同时确保和提升这些导入因素直接指向既定的成长方向 。
图 11-1
图 11-2
提升管理者领导力：源自企业文化与远景使命
我们在很多研究材料中看到这样的观点：海尔如果没有了张瑞敏，会怎样发展；TCL如果没有李东生是否还能保持良好的市场表现等。这些忧虑都来自于对先锋企业目前领导者的种种推测。而事实上，我们认为这些推测本身并没有意义── 最优秀的领导者有能力建立企业文化和远景使命而使他自己可以被取代 。比如松下幸之助的话“我为松下制定了250年的奋斗目标。要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。”就可以了解企业文化和远景使命对几代企业高层管理者的持久作用力，即使不再是松下幸之助本人，那么松下的企业文化和远景使命必将提升他的下几代领导人的领导力（见图11-3）。
图 11-3
当一位能干的领导者离开时，企业不会四分五裂；而有能力迎接更多的挑战，原因在哪里呢？因为这位领导者已经将他的文化和远景根植于企业自身了──企业文化和远景使命是这个问题的答案。这两者承担了提升下一任高层管理者领导力的重要培育任务。就本质而言，企业文化和远景使命可以让企业高层管理者提升领导力，成功地使其自身目标与企业目标相融合，令他们学会如何做正确的事情。这样，当他们取得成功时，企业也就获得持续成功了。
一句与格言“80%的努力创造出20%的收益”相反的话是“20%的努力创造出80%的收益”。但是，领导者怎样才能发现那关键的20%呢?我们认为企业文化和远景使命就是这20%的关键。他们令企业高层管理者提升的领导力主要表现在两个方面：协调一致和付诸行动。通过文化与远景的结合，为历任高层领导者清晰展现了企业需要前景的方向和了解了应该如何改变， 通过使命和管理流程使之及时付诸行动。事实上，这些原则的核心即是目标的明确与一致 ：企业文化和远景使命所起到的作用就是令历任管理者向着具体的、一致的目标同步行进。由于每个企业的文化与远景各不相同，因此各个企业的高层管理者在各自企业所培育出的领导力，是他们在任何商学院或是在其他企业里没有办法学习到的。
企业文化让企业高层管理者真正明白是通过管理赢得员工的 “人心和思想” ，使他们相信自己的信念，从而投身于未来远景及使命；因为 远景使命带给企业员工的信念，本身就会激发他们更迅速有效的行动 。文化和远景帮助提升高层管理者，有效的领导力表现在员工脚踏实地投入的过程，更重要的是，他们是否在朝着这个方向前进。
提升力量之一：让“远景使命”指正方向
对于企业高层管理人员来说，如何分清“正确地做事情” 和 “做正确的事情”是很难的，尤其对那些注重细节的人们来说。领导者必须抽出时间仔细权衡事情的轻重缓急。如果他们不能从今天的行动摆脱出来，那么明天的行动也许就不会是恰当而又及时的。领导者可以通过“远景使命”指引的方向勾画出企业在外部市场的定位，这样他们既可从中发现商机，制定战略，又可将战略运用到企业中使之能够得到实施。
对于单个的任务和措施，领导者应该考虑到这些基本问题，从而决定哪些方面应该算在这 20%里：
·这项措施对团队或组织的使命有多重要？
·这一措施是否同该团队或企业的关键价值相一致？
·这一措施同该团队或企业的核心能力是否协调？
·这一措施同关键成功因素有多符合（比如足够的支持，利益相关者的认同或清楚的反馈）？
·这一措施的回报有多大？
·这一措施的成本与风险有多大？
我们知道技术的飞速发展使得处于计划阶段的新产品和即将推出的服务项目有可能在未完成之前就已经过时了，领导者需要及早发现，以便能尽快采取行动。 “远景使命”带给高层管理者的诀窍就是先要朝着大致的方向迅速行动，然后再依靠过程中的调整来锁定目标 。在这个瞬息万变的世界，很多商业计划在其成熟之前，市场行情可能已经变了，所以，高层管理者要及早采取行动及时调整计划。领导者们及组织内部必须要有能力和反应速度来保证先取得占领市场的大方向，然后再问自己哪里是最准确的战略目标。强有力的领导者懂得什么是值得坚持的，并且对项目和变革计划进行严格的评估，若是对企业的目标和愿景没有很大的价值，就毫不犹豫地放弃。
提升力量之二：协同一致的企业文化
领导者不仅要不懈地坚持他们的重要任务，而且同时也要保持随机应变的能力。而我们知道坚持与固执事实上仅有一条微妙的界线。 一个企业在同一时间内能够集聚的能量是有限的，所以，领导者在确定了重点任务时，便要开始指挥这些能量 。如果员工的动力不能持久，那么企业的能量就浪费了。这时候有效的企业文化起到了组织的协同作用，可以帮助那些在内、外部拥有权力并可以实施影响的人 （比如高级管理层和股东）在获得资源与自主权的同时，和员工一起向同一目标进发。
另一方面，由于领导者无法对每个人进行指导，所以他们建立鲜明的企业文化，创造出对员工意见的反馈体系、直接汇报机制，以及一系列事先授权机制，并将这些机制贯穿于整个企业中。在有效企业文化协调下的企业必然是一个学习型企业，企业的各成员能够在适当的时间里掌握并运用适当的能力，以帮助高层领导者不断地执行并坚持既定的目标，直到目标实现。
提升企业运营管理的策略：源自核心竞争力与企业文化
企业运营与管理是指包括产品开发、采购和供应管理、生产制造、订单完成、供应链管理、后台办公及现场服务等一系列活动。它是企业为用户提供服务创造价值，并为自己创造真正收入和利润的发动机。而我们知道任何引擎在经历一段时间后都需要进行大修维护，尤其是当我们面临着一个巨大的变革时代：企业现有的运营策略总是面临着快过的危险，这迫使管理者必须及时制订新的运营管理策略（见图11-4）。
图 11-4
我们认为，未来十年的企业管理与运营将不仅仅局限于以标准化运营来管理企业的方式。未来的企业运营管理将或多或少地参与到与供应商、分销商及顾客群相关的供应链系统中。 未来的管理也将渗透在与产品（服务）相关的供应链上，组织、管理并运营一个高透明度的供应链将成为一个积极的趋势 。系统化下单、库存和运输的透明性，将使得贸易伙伴可随时优化供应链运营。此外，以规则为依据的“事件处理模式”也在兴起。例如，当一批船运货物在运输途中被耽误了，或者一台生产设备出现故障而停运了，实际的执行状况与计划的差别将受到监控，并根据规则自动给出变更计划或补救行动。这将昭示出什么呢？企业应当如何调整运营体系与管理方式呢？ 还是仅仅依靠企业现有或正在执行的流程导向和法治导向（详见第3章）的运营管理方式吗？企业需要如何提升自己现有的管理方式呢 ？
为了保持市场领先地位，有些企业依靠使人眼睛为之一亮的新式设计来创造竞争力优势，但那只能实现短期内的市场份额增长，而先期的技术投入与短期的市场份额并不能给他们带来预计的利润和持久的竞争力。具有较高利润率的公司往往是那些在产品与流程上不断创新的公司：他们在企业内部的业务流程上不断努力创新，并将这些流程创新系统地应用到跨企业的相关组织内，从而使其在市场上取得了领先的地位。
领先的公司已经率先采用了新的商业模式，它以新的方式包容多个公司的运营管理 。他们正在建立提供全面的服务套餐， 通过增强企业核心竞争力（ 顾客价值实现的能力 ）关注高价值的客户群，为他们提供定制的产品，这样就可以深入到客户的价值链中。通过企业文化，他们会预见到变化，并且结合洞察力、战略和创新，在此之上指导运营管理的策略 。
提升力量之一：关注实现顾客价值的核心竞争力
一般来说，企业通常会描绘和分析其目前的经营方式，并进行逐步的改进，但由顾客价值而引导的企业流程创新就远远不止这些了。核心竞争力要求企业建立并保持着对顾客所需价值的竞争力优势。 这个时候，仅仅依赖基于企业内部的管理方式（ 流程管理、法治管理 ）将无法跟上顾客的价值所需──核心竞争力在这个时刻便带给企业流程创新的突破动力 ：由于核心竞争力要求企业必须基于市场及顾客价值；而以市场及顾客价值为基础的企业管理往往要求企业打破原先职能式的管理制度，建立一套全新的流程与政策。其原因在于，企业要实现其基于市场及顾客价值的核心竞争力，就必须充分提高新产品研发和上市的运作周期、库存周转率、产品质量、灵活性或生产效率。只有这样才能满足顾客不断变化的价值所需。 流程创新可以在价值链（基于价值的供应链）的每个环节得以体现：包括产品的研究、设计、开发、采购、物流、生产、市场以及对销售商的管理和客户服务 。
公司通过改变营运管理的方式，从而实现显著的优化：
·整体的可见性：不论对于公司内部各部门还是与外部商业合作伙伴，要有对其信息资料的收集、保存、更新和共享的能力。
·信息的一致性：对各部门之间分散数据的整合。
·实时决策支持：针对客户的偏好和市场环境的变化，能够做出及时的业务决策。
流程创新将从根本上建立了新的流程与政策，极大地提高了效率、质量、适应性和生产率。
我们知道，核心竞争力要求企业不断改进业务流程，以便于更多地与最终用户进行互动，找出他们确切的需求和他们关注的价值，并且准确迅速的实现顾客所需。在核心竞争力对流程管理和法治管理的突破动力下，企业运营管理的方式将得到这样的改进：必须建立通过协调其上下游的流程和执行方式，既要实现供求一致，又要减少供应链中的浪费。
例如丰田公司就把它的核心竞争力发挥到了极致。丰田明白实现客户价值、满足客户需求就是它的最终目标，因此丰田时刻关注市场上不断变化的客户需求，以优秀的流程创新技术将有用的市场信息迅速地转化成能满足客户需求的产品。丰田在汽车设计与开发上的流程创新的例子充分体现了丰田对自己的核心竞争力的驾驭能力。丰田在设计、管理和运营虚拟合作方面处于行业领先地位。供应商可以对零部件进行设计，工艺部门可以整合各个汽车的子系统，市场部门可以提供客户偏好的反馈，这些过程都可在同一时间进行。这样，整车制造商将产品推向市场的时间也就大大缩短了。与之对照，传统的产品开发流程是一个线性的流程──研究、设计开发和其他工序都是以一个线性的方式进行的，各部门都必须在指定的时间依次参与。丰田通过虚拟合作，已将总的汽车研发时间减少了几乎50%，丰田创造了在 12个月内完成新款 Corolla 设计开发的纪录。
提升力量之二：智慧的企业文化
从提升未来企业运营管理方式的角度上看，企业将面临的最重要的挑战来自与企业外部的、参与企业运营流程的供应链成员的协作 。由于越来越多的企业都趋向于关注核心能力，即他们的商业中最好的部分，而不是其他方面。随之出现的将是许多企业组成价值链网络，这些企业利用互补的能力来为客户提供价值。
显然，未来企业的管理将不仅局限于企业自身，还将与企业供应链成员有关，这意味着各企业间必须协同地进行管理，合作代替了控制 。企业文化将有助于企业创建一个新的角色──“价值网络整合者”，推动各合作成员的业务关系，集合并策划一个以价值实现为导向的企业间的合作文化。但并不是所有的公司都可以成为“价值网络整合者”这个角色，可以承担这个角色的企业必须具备充满智慧的企业文化。
我们知道强健的企业管理方式将广泛地涉及企业供应链成员间的架构关系、流程改进与创新、技术和人员结构。而在到达这一目标之前，企业必定会经历磨炼或受到打击。柔性的文化令经营战略与商业战略和行业变化的步伐三者结合，以确保企业变革后的运营管理方式的最终执行效果。智慧的企业文化将起到扩展企业间完美合作的作用，无论是客户需求、科技、行业转型、全球化和商业持续性风险所带来的挑战。企业文化带给企业的关键力量在于──为企业自身内部成员和企业的协作或合作伙伴，共同创造类似的文化环境，为企业间的合作发展做好准备，以确保企业自身持续地确定、监测和完善运营管理策略。
创造市场：快速反应与核心竞争力
对绝大多数的产业来说，目前都是买方市场的世界。通过战略采购，顾客能最大限度地运用他们拥有的购买力。而供货商们面对的是全球性产品过剩和残酷的竞争对手，除了接受买方的条件别无选择。而这些供货商反过来向自己的供应商施压，索取“更多、更快、更便宜”的服务。这就像倒下的多米诺骨牌一样，需求一层层地沿着价值链反向递推。与此同时，消费者也不甘寂寞，在速度、个性化和信息方面提出了新的要求。
结果呢？如今的游戏规则完全地转向了客户需求，客户期望供货商对他们所提出的任何要求都做出积极响应，不管这些要求有多不合理。客户们要求得到超值优惠的价格、高度个性化的产品和服务和无可挑剔的终身服务。总之， 客户对企业的运营、产品和服务提出的要求大大提高。渠道驱动营销方式下的具有竞争力的价格、时间和质量仅仅是产品得到市场承认的开始，而这些已经无法满足市场和客户的需要。面对如此严峻的市场，企业在获取渠道的驱动力之后，应当如何进一步创造市场呢？
提升力量之一：以核心竞争力创造市场价值
让我们先来看Ben &Jerry牌冰激凌的案例。在佛蒙特州这个“绿色山峦之州”生产冰激凌，就生产流程而言并没有什么特别的效益，而且可能比不上在地理位置更便捷的地方生产来得更有效率。但是在佛蒙特生产冰激凌可以强化Ben &Jerry 公司一直以来成功树立的家庭自制、真材实料的形象，从而增加 Ben &Jerry的品牌资产──这就是该公司最核心的能力所在。
消费者由此相信，在充满田园风情的佛蒙特乡间制造的美味冰激凌，一定会是一种令人信赖的优质产品。它秉承了当年公司创立者在一家老加油站里开始制作和出售冰激凌时的理念。 生产成本可能要高一些──但是高端产品的形象一旦树立，其价格在抵消高出的成本之后还绰绰有余 。换而言之，选择继续在特定地点保持内部生产，这使 Ben &Jerry的核心竞争能力之一──品牌形象大大增强（见图11-5）。
图 11-5
Ben &Jerry 公司的例子成功地演示了公司核心竞争能力是如何产生并创造顾客价值的。正如我们在第7章的讨论，核心竞争力可以包括技术能力、产品化能力、分销能力、制造能力、人力资源能力、品牌价值……其关键是实现顾客价值的能力。在Ben &Jerry 公司的案例中，制造能力显然无法满足顾客所需价值：工厂在冬天销售淡季处于半停产状态，闲置的生产能力无疑不能带来实现顾客价值的能力。加上产品在偏远地区也导致了分销成本的提高。这些都无法提升产品在价格上的竞争力。然而Ben &Jerry 公司成功地运用了品牌价值的竞争优势，由于生产地本身代表了田园风情，“充满田园风情”的品牌形象对顾客产生了深远的影响。一旦这种关键能力形成，Ben &Jerry 公司只要能够在气候最炎热的时候源源不断地供应冷饮就可以确保企业的业务能力。这时候，过剩的生产能力将不再成为负担，相反还有利于进行新产品试验，以及在新产品投放市场之后增加产量。
我们希望强调的是，企业的核心竞争力一旦形成， 只要将核心竞争力深植于市场/顾客/最终用户，企业就可以获得市场的认可 。市场会自然的通过品牌识别来体现这种认可。比如，人们会将“沃尔玛”与零售分销能力结合在一起；索尼代表的是技术创新能力；宝洁代表的是品牌营销能力；丰田代表制造能力等等， 这些企业无须再通过具有竞争力的价格、时间和营销方式来获取市场；各自的核心竞争力已经为他们提升了顾客/用户的认知并给他们带来了市场价值 。
提升力量之二：以快速反应满足客户的需要
如果企业一时间无法获取核心竞争能力，或者即使是拥有了某种核心竞争能力，而当企业要进一步获取市场时，企业的运营必须要通过快速反应机制带来的动力来满足客户需要。 快速反应机制带给企业的首先是灵活的运营，它确保以最快的速度找到成本与服务水平的最佳平衡点 。其次，快速反应机制简化了企业的运营，减少资源和活动的浪费。
随着客户期望值的增长，他们将提出的要求包括 ：
·更新、更好、更高价值的产品和服务。
·针对个体市场的需求做出量体裁衣的回应。
·新的订单和分销模式交易次数加几倍 ,而每一笔交易量却减少为几分之一。
·产品的价格不增加，而价值增加。
·无可挑剔的终身服务支持。
让我们看看以下案例 [1] ：一家西班牙服装零售商通过在整合设计、生产和供应业务流程以后，能够把新品从开始设计到进入商场的时间缩短到不到两个星期，为公司增加了300多万的现金流量和近千万的销售增长。在欧洲，一家汽车制造商把一款新车的设计和装配业务转包给第一层供应商，结果既提高了生产速度和灵活性，同时又将成本降低了6%；由于产品成本降低，该车比预计增加了11%的市场份额。在新墨西哥州，一家芯片供应商的工厂被雷电击中，当地一家手机制造商立刻做出反应，重新设计了芯片，找到了其他货源，最后实现了生产目标，在出现突发事件的情况下，仍然保持100%的客户服务水平。
快速反应正扮演越来越重要的提升企业市场价值的角色。它将成为企业获取市场价值的制胜利器。因为快速反应带给企业的是速度与影响力：当企业切实关注客户需求，使跨公司的业务运作步调一致，以信息代替资产，消除重复性工作和多余层次，它获得的回报将是企业期盼的收入增长、利润和竞争优势。
向前进目标加速：远景使命与快速反应
面对强劲的经济逆风，企业正努力寻找着显著提高业绩的方式。 交给利益共同体的一个更明显的问题是：企业间如何决定自制还是外包的决策 ，而外包无疑是提高业绩的通途之一──很多成功案例表明外包决策得当的企业就能财源滚滚。 [2] 像制造业重提“自制还是外包”问题的显然是有理由的：无情的竞争驱使企业大幅提高业绩；信息技术的进步使产业价值链更加模块化，因而提供了更多的获利机会。加上当前消费者对产品和服务水平提出个性化要求，从而导致了专业化分包商更深层面的参与。最后，一些领先企业越来越意识到潜在收益的重要性。例如，在电子产品行业，全新的制造服务行业模式已经形成，对于“自制还是外包”决策，行内的企业早已建立了完整的决策基准模型。
然而只有很少的外包决策是“黑白分明”的，尤其在制造业，几乎所有的此类决策都处在深浅不同的灰色区域里。外包决策以前纯属企业的日常经营性决策，而今关于这一决策的某些讨论已上升到了公司战略层面。 利益共同体之间应当如何更深层次的合作呢 ？如图11-6所示。
图 11-6
提升力量之一：帮助决策的远景使命
乍看之下，把生产部门的任务外包给拥有一流技术设备和灵活生产能力的第三方 ,这似乎是一项双赢的选择。分销商得以集中各个不同企业的产量，通过规模经济和生产技术经验的积累创造经济效益，企业也得以集中精力增强核心业务能力并拥有更为灵活的产能。尽管有这些显而易见的优点，但企业并没有大量地将生产任务外包。很多其他方面的顾虑会令执行者对这一决策心存保留，例如要协调交易双方的利益并非易事，又如分包商市场尚未成熟。
远景使命带给企业决策的考虑方法，通用做法是将企业的内部生产能力根据其对公司的远景使命和经济绩效进行评估：与远景一致，并具有重要战略意义和高效率的能力留在内部，而不重要的和效率低下的能力就包给第三方。
事实上，远景使命的提升力量在于：对最终决策结果， 远景使命所代表的并非是完全以价值驱动而形成的决策结果 。我们以快速消费品类公司为例，众所周知，对这类公司而言，品牌价值、创新能力（保持品牌价值的能力）和分销能力是其市场价值更重要的驱动因素，而非生产制造能力。如果单以影响企业业务价值作为考虑因素，由于生产能力的高下并不是这些快速消费品类公司价值的驱动力量，生产部门完全可以外包给第三方去执行。
然而，尽管外包决策能带来巨大的利润，如果企业的远景使命是“成为引领时尚的先锋”，那么它的创新和供应能力就成为企业成功的重要因素。其生产外包带来的风险也不容忽视：假如生产合同谈判耽误新产品上市三个月以上，那么这个企业付出的代价将是惨重的，所有创新能力带来的企业价值可能最终由于生产外包而前功尽弃。因此说，远景使命带给企业有关其发展方向决策的考虑方法和依据。
提升力量之二：快速反应机制确保执行结果
企业如果打算通过某种形式的联合或集中利益共同体共同实现市场运作，那么它需要选择最佳合作伙伴。一旦企业妥当地解决了“自制还是外包”问题，最佳合作伙伴之间的快速反应机制能够为企业赢得成本优势，并且能够提高生产性资产效率。 每个利益共同体伙伴都将在协作统一的快速反应机制下充分发挥自己的优势 。
以仓储运输的物流外包为例，这是比较常见的一项外包业务。许多公司发现，把仓储运输外包以后，不但仓储管理及运输服务水平得到提高，与其相关的管理和营运信息量也相应更全面和细致了。原因何在？事实上，这个物流执行企业自身的竞争优势就是提供专业的物流服务。作为利益共同体成员，他必须与伙伴成员共同完成市场/顾客的需求，所以他们投资装配了世界一流的仓储管理系统和运输监控系统，他们需要更多管理和运营信息来达到利益共同体成员的需求和市场需求的快速反应。作为“最佳”合作伙伴，他们还可能需要强化质量控制措施和其他措施，以便有效地整合流程及增强管理的快速反应程度。
快速反应机制令利益共同体成员相互之间必须确立“最佳”合作伙伴。因为最佳合作伙伴一旦选定，剩下的合作企业就会沦为二类企业──这些行动不够快的企业的最后还可能会被曾经代表竞争实力的生产性资产套住而无法脱身。与此同时，参与重塑供应市场的领导者将成为最佳供应商。而其他企业如果想获得低价的产品 ,就不得不把生产业务外包给这些新领导者。
小 结
我们在本章中讨论了导入和产出因素在经历了一个轮回之后，各个因素之间的相互作用。作为产出因素的企业文化、远景使命、核心竞争力以及快速反应机制确定了企业某一阶段的表现，当企业经历高层管理人员的换届，企业管理方式的更新，市场及客户需求的变化以及利益共同体重新组合的情况时，保留在企业组织机能中的企业文化、远景使命、核心竞争力以及快速反应机制将作用于这些起变化的导入因素。同时确保和提升这些导入因素直接指向既定的成长方向：
·企业文化与远景使命：帮助提升管理者领导力。
·核心竞争力与企业文化：及时调整企业运营管理的策略。
·快速反应与核心竞争力：进一步创造市场。
·远景使命与快速反应：令企业前进的目标加速。
事实上，这是企业持续成长必经的循环：企业经历的第一次循环即导入因素创造产出因素的循环，需要企业在很长一段时间内积累迈向行业先锋的动力。 而第二次循环，即产出因素对导入因素的提升与调整，是企业积累动力迈向另一个长期持续成长的过程──这将带动先锋企业的下一个成长目标，即成为属于21世纪的企业。 我们认为无论这些因素有着怎样的变化与更新，企业得以持续成长的动力正是源于各因素之间的相互作用与促进。
我们的观点
1. 企业文化、远景使命、核心竞争力和快速反应机制确定了企业某一阶段的表现，它们都是企业发展过程中的阶段性产物，它们的意义在于指导企业在一个经济阶段的成长过程。
2. 企业的成长过程中经历高层管理人员的换届，企业管理方式的更新，市场及客户需求的变化以及利益共同体的重新组合；在这样的情况下，保留在企业组织机能中的企业文化、远景使命、核心竞争力以及快速反应机制将作用于这些起变化的导入因素，同时确保和提升这些导入因素直接指向既定的成长方向：
·企业文化与远景使命：帮助提升管理者领导力。
·核心竞争力与企业文化：及时调整企业运营管理的策略。
·快速反应与核心竞争力：进一步创造市场。
·远景使命与快速反应：令企业前进的目标加速。
3. 最优秀的领导者有能力建立企业文化和远景使命而使他自己可以被取代。
4. 通过文化与远景的结合，为历任高层领导者清晰展现了企业需要前景的方向和了解了应该如何改变，通过使命和管理流程使之及时付诸行动。
5. “远景使命”带给高层管理者的诀窍就是先要朝着大致的方向迅速行动，然后再依靠过程中的调整来锁定目标。
6. 未来的管理将渗透在与产品（服务）相关的供应链上；组织、管理并运营一个高透明度的供应链将成为一个积极的趋势。
7. 领先的公司已经率先采用了新的商业模式，它以新的方式包容多个公司的运营管理。通过增强企业核心竞争力（顾客价值实现的能力）关注高价值的客户群，为他们提供定制的产品，这样就可以深入到客户的价值链中。通过企业文化，他们会预见到变化，并且结合洞察力、战略和创新，在此之上指导运营管理的策略。
8. 由于客户对企业的运营、产品和服务提出的要求大大提高，渠道驱动营销方式下的具有竞争力的价格、时间和质量仅仅是产品得到市场承认的开始，而这些已经无法继续满足市场和客户的需要。
9. 从提升未来企业运营管理方式的角度上看，企业将面临的最重要的挑战来自于与企业外部的、参与企业运营流程的供应链成员的协作。因此，未来企业的管理将不仅局限于企业自身，还将与企业供应链成员有关，这意味着各企业间必须协同地进行管理 ,合作代替了控制。
10. 每个利益共同体伙伴都将在协作统一的快速反应机制下充分发挥自己的优势。
11. 只要将核心竞争力深植于市场/顾客/最终用户，企业就可以获得市场的认可。
12. 对最终决策结果，远景使命所代表的并非是完全以价值驱动而形成的决策结果。
13. 企业经历的第一次循环即导入因素创造产出因素的循环，需要企业在很长一段时间内积累迈向行业先锋的动力；而第二次循环，即产出因素对导入因素的提升与调整，是企业积累动力迈向另一个长期持续成长的过程──这将带动先锋企业的下一个成长目标，即成为属于21世纪的企业。