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如果再过五年、十年，在国际大舞台上仍没有我们的位置，那就是中国企业家的失职。
──李东生
当我们的研究小组写下中国先锋企业成长过程的时候，中国已经经历了加入WTO后的三年时间。这些年来，中国亮出了真正的起飞姿态──这里同时拥有的巨大市场和廉价而上进的人力；成为世界商业经济领域的首要关注。开放而活跃的市场以及迈向现代化的牵引力，使人们已不满足于谈论中国的GDP增长率，而是将重点放在了：中国能否以8%的速度，再增长20年？中国已成为全球经济中最大的变量：跨国流动的资本、人才，以及国际市场相信WTO规则将帮助其最终克服中国的特殊性，中国将成为决定他们成就的重要条件。
从某种角度讲，这个一体化市场里集中了全世界最丰厚的资源、最优秀的头脑、最出色的企业、最著名的品牌和最具野心的战略。而作为我们研究重点的这些中国先锋企业以及绝大多数的中国企业，事实上都还只是起步和发展的成长企业；他们面临各种挑战和困境，并且努力尝试“再造”──我们身处的这个商业世界，是比过去更坚固了还是更脆弱了？不知道。唯一肯定的一点，是它的量级骤然提升了。喧嚣与骚动，光明与黑暗，希望与失落，危险与机会，都同比地放大了；它变得更加充满可能性，也更加充满不确定性。
这样的时候，作为研究者，我们反复询问自己： 中国成长企业会不会"成长"为一个已经逝去时代里的大企业？中国成长企业究竟向何处成长 ？怎样把握不确定性，怎样创造新的管理模式，怎样参与新商业规则的建立？我们相信答案一定来自企业本身，来自那些紧跟商业变化脉动、不断进行自我批判和辨认新消费者的企业领袖、管理思想家和业界新生代。我们因此摸索和探讨这些中国先锋企业千头万绪又富有个性的各种尝试，试图辨认出决定企业成长方向的本质； 我们希望这个研究结果是具备未来性的 。
图10-1诠释了我们对于“成长企业向何处成长”的研究结论。我们认为这个结论是令人鼓舞的：无论中国企业面临怎样的挑战和困境，事实上， 中国成长企业与那些世界级的大企业站在同一条起跑线上──它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业。创造或是改造成为“属于21世纪的企业”是企业成长的方向，也是世界级企业在这个时代碰到的问题 ，在这个“大转折”的过程中，如果管理和发展得当，中国成长企业有可能省去那些跨国大企业正在付出的昂贵的“转折”成本。
图10-1 21世纪企业的本质之光
在得出令企业向“21世纪企业”方向成长所需具备的经营本质之前，我们首先需要了解21世纪企业的特征。杜拉克曾经这样总结过去100年生产力的迅速提高，他认为技术专家把功劳归于机器，而经济学家却把功劳归于资本投资；而事实上，功劳应该归于把知识应用于工作实践，发达经济国家正是由此被创造出来的。展望21世纪，我们之所以认为21世纪企业，无论对中国成长企业还是对跨国企业，都赋予企业管理和商业运作的特殊性；是因为 21世纪所面临的是一个完全意义上的信息时代；在商业领域不断创新的信息技术与信息应用，将商业环境推向更加完全的智能化、知识化的信息环境 ；这个属于21世纪企业显著的特征令企业管理和商业运作都面临极其深刻的变革。
首先，由于产品的用户已经不再是单纯的产品使用者，他们从被动的角色转向主动的创造，他们更重视那些不断创造出满足用户需求的产品。在这样的前提下，企业发展的目标已不只是利润、产值、市场占有率，而是为社会、为用户、为股东创造价值。企业因此必须重视知识资源的投资： 用知识创造需求意味着企业的重点是“开源”，而不是“节流”，通过市场增长带来高于知识投资的利润 。事实上，无论是降低成本还是提高生产率都不能无止境进行，而通过投资实现的增长，它所创造的股市价值比通过成本降低的改组来得快。在满足适当质量的前提下，节约无疑有利于企业和消费者，但是，节约毕竟是有限的，过度的节约成本还可能引起用户对产品及服务品质与功能的质疑。
《世界最佳业绩创造者》一书作者丹尼尔·施特尔特的分析说：“欧洲人创造价值的方法是改组， [1] 而美国人的方法是增长。”美国最佳50家企业与欧洲最佳50家企业相比，欧洲人达到目标的主要方法是将他们的成本降低5%～10%，同时增加投资，一年内最多提高50%。美国企业恰恰相反，许多在1993年以后根本没有降低成本，同时将投资最高扩大到200%。结果是，美国企业年均增值率为55%，而欧洲企业年均则不高于40%。
其次，无论是庞大的组织还是相对弱小而精良的团队，在知识不断更新的时代里，技术每年的淘汰率为20%，寿命周期只有5年，通过知识领导创新将成为人类生活的主流。比尔·盖茨说，80年代世界经济要解决“产品质量”，20世纪90年代世界经济要解决 “企业再造”，21世纪世界经济要解决“创新速度”。实际上，我们认为这是对企业组织和企业经营者的知识、见识、胆识的要求，企业应当有能力适应经营环境的快速变化，以高速和弹性处理市场变化。他们必须明白 对原有优势的忠诚和眷恋将成为企业前进的障碍和负担：竞争环境的复杂多变会使竞争表现出越来越明显的动态化趋势，可长期保持的竞争优势越来越少 。获得长期的高利润率将主要依靠包括风险决策在内的大胆和不断创新。持续创新和发展的关键是能够及时把握用户需要的创新机会，拥有知识、技能和信息的人员将成为企业利润的主要创造者。
在原有研究模型的基础上，图10-1所要说明的是为了使企业向“成为21世纪企业”的方向成长，企业所需具备的商业本质特征：
1. 行事基于战略、谦卑的英雄领袖；
2. 适应变革和基于知识的管理；
3. 基于价值链的营销方式；
4. 强调一致性的利益共同体；
5. 造就创新的企业文化；
6. 基于创造顾客价值的核心竞争力；
7. 善于体认趋势的快速反应机制；
8. 开放而敏感的辨认航向。
我们认为成为21世纪企业建立在这八项商业本质之上。
行事基于战略、谦卑的英雄领袖
英雄领袖的本质是谦卑的经营品格 ：《财富》杂志列举失败企业的CEO“十宗罪”时， [2] 像传统的基督教教义那样，把“狂妄”列为首罪，并引用古希腊悲剧作家欧底庇德斯的名言说：“神欲使之灭亡，必先使之疯狂。”在对这些失败企业的反省下，商界的风向的确变了。那些充斥着畅想式的商业概念和商业模式，“想到哪就说到哪，说到了就是做到了”的年月，谦卑被认为是缺乏商业想象力和商业韬略的证据。怀着商业浪漫主义情怀的企业领袖们不仅语不惊人死不休，而且在实际的商业运营中刻意超越“大胆经营”。然而在这个浮躁的年代里，充斥着太多的危机：日益成熟因而越来越挑剔的客户，随时可能出现势头猛烈的竞争者，技术创新周期进入平稳期。所有这一切意味着，浮财、“风吹下来的果实”越来越鲜见了。
四五年间，一大批人们看着长大的企业和企业家经历了从卑微到荣耀，再从荣耀到羞辱的“极限体验”。 [3] 《福布斯》中国富豪榜中，“光荣与梦想”的色彩已淡了许多，刚刚榜上有名即骤然落马的数位富豪的故事，让富豪和想成为富豪的人们不再狂热于它。事实上，这些真实而残酷的事件并不只发生在成长中的中国，世界商业上演了一出场面更加浩大、颇具喜剧和闹剧意味的悲剧。美国的商业媒体把当前时期称为“后安然时代”，而MIT的一位教授认为，安然事件甚至比“9·11”事件更能影响美国人的生活和世界观，原因在于，安然的覆灭标志着一个靠非理性扩张而实现的繁荣已经结束，如果没有安然事件及随后发生的一系列商界的“地震”，美国人也不会如此阴郁，如此清楚地意识到自己从前是那么失态。人们于是越来越体会到格鲁夫的那本流传甚广的书《只有偏执狂才能生存》（Only The Paranoid Survive）所要说明意思：只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业，才有可能免于灭亡。
商业世界以惨重的代价回归到基本面，也使商人们的心境回归到基本面，而回归到基本面的心境就是──谦卑。我们需要更谦卑的领导。我们希望中国成长企业的领导者更加真诚和务实，勇于承认错误，重视企业在社会面前体现出的商业品质和责任感。我们也看到中国的成长企业，例如，杨元庆“新政”的纲领之一，就是要将联想做成一家更谦卑的企业，已经开始关注谦卑以及与之相关的谨慎、诚信等经营品格。
基于战略而不是战术的行事准则 ：英雄领袖的另一本质是强调战略的管理方式。越来越多的中国成长企业正通过“多元化”、“国际化”迅速扩张。我们需要强调的是， 随着企业的迅速成长，企业领导者有义务确立整个组织执行各种战略的行事准则，即如何执行 。
杰克·韦尔奇对大企业病有生动的描述。他说，染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为鲁钝，而且感受不到市场的温度变化。 [4] 大企业常常被形容为恐龙──其强大和凶猛自不待言，但对外界的反应迟钝，行动笨拙。关于恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋，大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑也需要同样的时间。对环境反应迟钝，是大企业表现为常态的病态。
中国先锋企业在企业成长过程中大多选择了“多元化”和“国际化”的方式，在企业不断成长为“大企业”的过程中，英雄领袖们必须适应21世纪商业背景，令企业从战略的角度制定战术。例如，利用充分的授权和严格的监管评估体系，让组织变得更加敏捷灵活。不要因为钢铁、纺织、石油这样一些传统行业就轻易放弃。学会通过你的服务而不是产品获得利润，同VIP客户建立长期的经济联系，和企业的上下游结盟，学会妥协和宽容，确保这种联盟能够带来新的竞争优势。及时充电，每个月向员工推荐一本好书，让培训成为公司的例课，使整个组织里不再仅有领导者一个大脑。告别同质化的价格竞争，当技术发展进入平缓曲线时，尝试用体验经济代替产品经济，设计出真正不一样的产品等等。
适应变革和基于知识的管理
领导、团队与沟通管理的基本本质是变革和知识，这就使组织是基于未来而不完全是现在 。在讨论企业变革的各种研究材料中，我们发现30年前，跻身于《财富》100强的企业有1/3被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，我们认为这其中的一个重要原因是企业创造适应变革的管理机制。德勤国际集团首席执行官Jim Copeland说：“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”即 企业面对的一切都将是变化的，加上21世纪在网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理成为企业管理中最重要的方面 。
变革管理带来新技术、新技能的同时也带来管理制度的变化。制度实际上是政策的产物（不同的政策会产生不同的制度），政策是政治的产物，政治又是利益的产物，所以说变革管理事实上也是如何管理利益的再分配。马基雅维利在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度；另一方面员工由于不清楚变革后自己是否获得利益，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展和稳定的关系，对于企业首先要确保变革逻辑正确。
变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的：改进把输入转化为输出的效率。 [5] 变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人反而会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，那么变革也会受到顽强的阻力。从社会文化这第三角度来看待变革是确保可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员（如股东、投资者、社区等）都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。创造变革的需求即危机意识非常重要。
基于未来的企业管理的另一重要因素是知识管理。我们发现科技在企业的应用领域逐步盛行的今天，知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。企业的知识管理应当形成获取知识，和把知识应用融合于组织中的能力，知识管理不仅仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。
从有效知识管理的角度来看，获取知识和运用知识是相辅相成的。 [6] 一旦公司获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得“基本产品”。基本产品的开发是公司管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。“知识运用”阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。
“所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。” 汉斯·丹尼尔迈尔在《未来公司》里这样总结，知识决策要由最高管理层这一级别作出，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。对知识管理实施“战略性方法”在吸收传统的对知识拥有人员的控制式方法的同时，更多地强调把知识列为公司战略的一个重要组成部分。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局，其有力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。
基于价值链的营销方式
渠道、品牌与战略营销的本质是价值链，它使竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手 。麦肯锡公司的研究表明，中国每年由批发业经手的消费品、包装食品和家居用品总值达420亿美元。 [7] 迄今为止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是国内家电厂商和保健品饮料厂商。它们采取的有效战术同时也是最原始的人海战术。TCL直属的销售队伍在高峰时近万人；康佳的销售队伍超过5千人；而保健品厂商红桃K把它的广告刷到了每一个乡村的墙上。类似情况还会持续多久呢？企业的渠道优势会不会变成渠道劣势？
根据中国加入WTO的有关协议条款外国企业将首次可以涉足批发业务。即以往那些被规定只能分销自己产品的零售商和物流公司，将可以分销其他公司的产品；进口商也将可以有更大的灵活性来决定进口产品通过怎样的批发渠道在中国市场分销。在中国经营多家工厂的跨国公司的收获可能最大。过去，在中国各地设厂的跨国公司不可以在同一分销网络下进行整合，因为这意味着这家公司将成为一个实际意义上的批发商；而现在可以了，这会使他们节约成本，可以更有利地同零售商谈判，还能更好地控制库存。按照麦肯锡的估计，这些公司最终将发现它们在物流和分销方面的开支将会由现在占全部成本的40%降至10%左右，不仅可以节省开支还可以提高服务质量。
事实上，渠道价值的评价存在一个边际效益的问题。因为不论分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的，产品品种单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。对企业自身来说， 21世纪竞争将在一个企业群和另一个企业群之间展开，企业通过与经销商以及最终用户建立价值链从而形成一种战略网络，比拼的将不仅仅是营销手段和品牌投入，渠道整合能力和成本压缩将是尤其重要的因素 。
强调一致性的利益共同体
利益共同体的本质是一致性，使业务管理是基于公司战略和客户价值，而不是各自为政 。激烈竞争和科技快速发展的21世纪，令任何一个企业都不可能在所有方面都处于优势。于是具有优势互补关系的企业纷纷联合起来，实施协同营销战略，合作开发新产品、共享人才和资源，共同提供服务。在以供应商和顾客群共为联盟的企业价值链上，企业还集聚政府、联盟等协同力量；以企业自身与合作伙伴共同的市场发展战略和所追求的客户价值为战略起点，利益共同体之间的合作必须基于一致的合作目标和共赢方式；在这张网络的每个节点，都必须以全球化竞争的标准来衡量。
我们以协同营销为例研究基于“一致性”的利益共同体。“水平协同营销将是后经济时代新的大趋势。” 这是营销专家艾略特的预言。 [8] 协同营销是说产品持有企业应该全方位寻求与自身品牌定位相一致的企业进行合作，分为水平协同营销和垂直协同营销。水平协同营销是指不同行业之间的企业之间通过共同分担营销费用，协同进行营销传播、品牌建设、产品促销等方面的营销活动，以达到共享营销资源、巩固营销网络目标的一种营销理念和方式。而垂直协同营销则是指在一个产业的上下游企业之间通过各自资源的互补达到推动整个产业发展的目的。其表现形式通常是捆绑双方各让出一部分利益给消费者。与捆绑销售不同，协同营销强调产品或品牌之间某种内在的关联性或一致性，通常需要经营目标、品牌主张或消费群的高度相关，不仅仅由于销售的原因走到一起，协同营销更多出于顾客价值清晰化的考虑。
水平协同营销可以将两个不同行业的企业各自的资源进行互补和交叉，形成两种资源之间利益的最大化，但水平合作营销的前提是双方具有某种资源的共通性，例如客户群体的互补性或重合性，市场目标和品牌主张的一致性等。在这个基础上合作双方可以置换各自的优势资源给对方，最大化的保证各自的资源在这个系统之内发挥价值，一方面更好地满足各自市场的需要，另一方面可以节省各自的营销成本。
企业还可与上下游厂商进行纵向整合式的合作，使企业品牌在更大范围得到延展。通过选择与自身形象和品牌定位一致的上下游厂商，进行业务合作、合作广告、联合传播等协同运作活动。在消费者的认知领域内建立一个强大的“品牌集合”，从而实现业务的共赢和品牌的延展。垂直协同营销的最成功典范就是英特尔公司的“IntelInside”的推广，英特尔为那些采用其微处理器芯片的PC厂商提供根据其知名的营销计划“IntelInside”获得广告补贴，但PC厂商必须在其广告中突出“IntelInside”的标识和标准字体；而英特尔与微软之间构建的“wintel”联盟则给竞争者设置了一道难以逾越的屏障，从而保证了各种优势。“垂直协同营销”模式的成功在于它有效地整合了纵向价值链，从原料供应者到产品生产者再到产品销售者，层层相关。每个环节都是纵向合作的关系，从而使每部分都能相互依靠，更大规模的发展； 一个合理、明晰的利润分配模式可以调动各方的积极性，各方得益，战略一致的模式使得面对最终市场的各方形成利益共同体 。
造就基于创新的企业文化
企业文化的本质是创新，这就使企业不断引导创新，适应变革和鼓励改进，而不是对个人的神化 。彼得·德鲁克说：“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。”而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。德鲁克认为，创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事；否则，所谓的创新只能是一句空话。创新不一定是“以大为美”，却不能掉以轻心于企业活动中的既不相同却又相互关联的每一个细节；因此，创新的形成必须透过企业与个人的共同努力，但是企业也可营造适当的环境来激励企业内的创新活动。实际上，一个成功的创新活动必须是在企业愿意采取创新活动的前提下进行，无论是人与人之间的情谊或企业中所弥漫的气氛，都会影响创新活动的成败，而企业文化正是塑造这些非正式的人际关系与企业气氛的主要动力。企业文化若能激励与支持创新活动，将能进一步增进创新产品或服务商业化的机会。正如我们在企业文化寻源中提到的，企业高层管理者是企业文化的一个导入和影响因素，同样，他们对于创新的态度是促进企业创新力形成的主要因素。作为企业或组织发展的动力，以创新为本质的企业文化应当激励员工的创新精神。
在21世纪我们用知识的眼光看企业，企业的组织就是一个对知识进行整合的机构。随着知识经济的发展，这时候的企业文化是一种力量，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。 [9] 世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的事实上是企业创新而独到的文化。为了在知识经济条件下增强企业的创新能力，学习型组织的建立成为创新文化的关键因素。我们在世界排名前100家企业中看到，已有40%的企业以“学习型组织”为样本，强调组织持续创新和改进，他们都选定了自己的一种“持续改进”的意识推广模式，而这一种模式都与企业的战略发展和文化一致。
“今后的500强企业将是采用创新企业文化和创新文化营销策略的公司。”企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒预言， “最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力” 。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价位，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的是产品自身的文化含量。哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论：“一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。”经济活动往往是经济、文化一体化的运作，企业的发展与企业文化的支持休戚相关。这个观点对传统的经济学产生了极大的冲击和深刻的影响。文化是经济发展的深层推动力，用文化手段促进国际贸易，已经成为西方发达国家的“国际营销艺术”。
基于创造顾客价值的核心竞争力
核心竞争力的本质是为产品或服务的消费群体创造价值，这就使竞争优势是基于企业自身创造价值的能力而不仅是联合外在资源 。在同质化的年代里，产品有性格才不至于被淹没。在美观外形之外，工业设计最大的问题就是研究如何令企业产品最适合人的使用习惯和使用需要，由此获得消费者的长期关注和信任。 [10] 在欧洲，人们普遍认为奔驰和宝马的汽车拥有不同的性格，奔驰汽车就像稳健的农夫，崇尚坚固耐用和稳定；而宝马就是年轻人，注重驾驶的乐趣。企业可以思考一下自己的产品是不是和对手一样？企业的产品够Cute吗? 21世纪的产品设计潮流不再是冷冰冰的金属感和透明，而是更加靓丽精致和为顾客创造需求和价值的人性化；企业要掌握创造需求（create requirements）的能力，不要制造产品（make things）。我们在中国行业领先企业中看到了赢得国际设计大奖的产品，在价格战的一片喧嚣中，它们成功拿到了超额利润。
一个名为“易用设计”的英国工业设计展让制造企业的经营者们意识到了这样的问题，“世界工厂”会不会变成“世界劳工”呢？与会的设计师格斯·达斯巴茨指出， 从全球的经济竞争中看，价格和质量已经不能成为核心竞争力，只有创造顾客价值的产品才是企业获利之道，优良的工业设计又是其中的重要因素 。
如果不注重提升工业设计能力，“制造中心”也将难以成就世界一流企业。尽管日本、韩国都是靠制造业起家，但其实近十年来，日本和韩国的产品成功很大程度上依靠欧洲的工业设计，两国不少成功的产品交给欧洲设计公司设计。本田在英国伦敦和美国加州都有工业设计工作室，LG愿意用4倍的价格聘请外国的工业设计师，东芝、松下、丰田、三星等一批企业都大量使用欧洲工业设计师的服务。据1990年美国工业设计协会对企业调查统计，美国企业平均工业设计每投入1美元，其销售收入为2500美元；日本日立公司统计数字表明每增加1000亿日元的销售额，工业设计的作用占51%，而技术改造的作用仅占12%。
善于体认趋势的快速反应机制
快速反应机制的本质是对趋势的认知能力，对经济环境和市场趋势的认知能力变得比任何时候都宝贵 。我们知道新的行当总是比旧的行当带来更多的利润，能够发明一项新技术，然后使之成功产业化，这是大家梦寐以求的快速致富方法。事实也确实是这样，从农业社会到工业社会再到信息社会，在世界范围内审视，后一个社会的首富总是比前一个社会的首富要显得更具财富，而且也更加受到人们的推崇。然而，并非人人都必须经营新产业，一个社会即使再过渡到后信息社会，从粮食到汽车再到IT，还都是一样也不可少的，不可能因为有了计算机，人类就可以不需要衣食住行；我们将还要在众多的传统产业里谋生，这些产业并不会因为传统而消亡。产业本身并没有朝阳与夕阳之分，对于成熟的商人来说，重要的不是做什么，而是怎样做，只需要你的反应速度超越同行。
快速反应的一方面是对经济环境中的商业机会的预测，另一方面表现在企业在供应链上的反应速度。我们认为 供应链的反应事实上由该供应链上的核心企业或者说强势企业为中心，通过上下游资源的有效整合，实现以最低的成本给客户带来最优的高附加值服务；也就是说，企业不仅需要提供优质的产品，更需要拥有对产品整个供应流程的驾驭能力 。
缩短产品生命周期的方式是企业可以首先考虑的方式。 客户需求的多样化要求企业供应链在最短的时间内捕捉到消费者需求并在恰当的时间、恰当的地点满足这种需求 。在瞬息万变的市场中，长期的战略预测已显得力不从心，各种预测工具在全球化市场中，在即时变化的消费趋势中频频失灵。预测需求而生产的方式正在向由需求拉动而生产的快速反应市场模式转变，供应链中的敏捷制造和整体供应链的柔性决定了企业反应市场的速度。
从供应商的管理，原材料采购，制造工艺的采用，分销渠道的选择，客户关系的管理，以及这一流程中物品流和信息流整合，上下游企业间战略伙伴关系的建立和利益的分配，每一环节的绩效都将影响整体供应链的绩效。只有在产品和过程两方面同时占优的企业才有可能实现快速反应机制。
开放而敏感的辨认航向
谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家 。彼得·德鲁克提出以下三个问题来说明远景使命的关联与区别。我们的事业是什么？ ──使命；我们的事业将是什么？──我们所能确定的环境变化；我们的事业应该是什么？──远景。远景描绘的是组织的长期目标，也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战，发动和激励员工努力工作，确定个人的发展方向。 因为21世纪企业组织的成功依赖于了解和满足未来，所以远景必须指明未来的前景，敏感和开放的适应未来变化 。
凭借对未来的敏感与开放的思维，企业领导者制定的远景必定包含展望未来的价值主张。如果企业所设定的远景本质上只展现了企业短期内可预见和试图追求的目标，远景所起到的指引方向和制定战略的作用就几乎不可能实现。我们确信正确的战略必定基于正确的远景，只有有预防性和远瞻性的远景才能引领企业设计有效的预防战略。正如我们在第九章的讨论中强调了领导者和利益共同体是企业远景使命产生和提升的重要因素；我们看到21世纪的商业领袖处在一个全新的运营环境之中：他们作为经济力量代表者所掌握的显著增长的权力，需要与投资者所代表的社会责任，以及新一代被称为知识劳动者的劳动人口所代表的需求之间取得平衡。
既然经营环境已经有了如此剧烈的变化，全球化对工作环境的影响又体现在何处？实际上，所有的公司从根本上来说都是社会性企业。企业领导者需要对人们处理全球化经济的方式有深入的理解：全球化的账户管理、营销、电子商务、采购、理财和运营等等方面，而 立足于21世纪全球化知识经济的环境中，企业领导者还必须通过社会科学贡献的成果理解人们的感受；敏感于员工、股东、消费者的感受，以开放的思维有效提升远景使命的“高瞻远瞩”能力 。
从这个角度讲，领导者首先必须具备对于风险的敏感和判断能力。企业内部管理因素受到未来大环境的影响，全球化的一项直接后果就是使全球化环境中的职业劳动者感受到更大的风险、焦虑和无序，也许这听上去过于戏剧化，但是领导者在制定激励员工和组织成员的远景过程中，有必要考虑一下如何让远景稳定军心和激励人心。另一方面，外部风险来自于自然和传统之中那些相对不变的因素，比如农业中的自然灾害。在前现代、“前全球化”时期的社会中，这类风险很大程度上是周期性的，并且可以通过历史经验获得预期。然而随着世界向现代和全球化方向演进，与此同时，人为风险开始出现。人为风险是没有历史先例的，因而难于预测。回顾历史来看，这方面的例子包括全球温室效应、1998年长期资本管理公司的倒台引发东亚经济体的崩溃、千年虫，以及航空旅行的风险，它是“9·11”那场恐怖的人为灾难的直接后果之一。 [11]
《环球企业家》10周年特刊的主题提示我们，全球化带给这个世界的商业机会和它潜在的威胁是同样多的。由于21世纪充斥着全球化企业结构的网络特征，从表面上看，似乎掩盖了众多不同地理区域和文化类型的网络结构为沟通造成了可怕的困难；然而这其中隐藏着许多威胁：一个全球企业的领导者在会议和电子媒介之外还能找到什么样的渠道和自己的员工进行沟通呢？最高组织所确立的“经久不衰”的远景如何能在世界各地保持洞悉消费者消费意愿的能力，又如何能带动世界各地员工的工作动机呢？
井深大在索尼创立初期阐述了索尼公司远景使命的两个关键成分：“我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少。我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。” [12] 40年后，同样的思想出现在被称为“索尼先锋精神”的阐述中：“索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。”回顾井深大40年前的远景使命，我们感叹于他对未来企业贡献于社会价值的敏感和对个体价值的关注与开放的思维，他带给索尼的是企业对未来的强有力洞察能力：指引未来之路；确立战略背后的逻辑关系以及直接指出对技术和个人价值的高度尊重；创造索尼时代先锋的地位。
小 结
我们在本章所讨论的是中国成长中的先锋企业的在21世纪的发展方向。我们认为中国成长企业与那些世界级的大企业站在同一条起跑线上──它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业。
属于21世纪的企业有以下八项商业本质特征：
·行事基于战略、谦卑的英雄领袖；
·适应变革和基于知识的管理；
·基于价值链的营销方式；
·强调一致性的利益共同体；
·造就创新的企业文化；
·基于创造顾客价值的核心竞争力；
·善于体认趋势的快速反应机制；
·开放而敏感的辨认航向。
21世纪所面临的是一个完全意义上的信息时代，对原有优势的忠诚和眷恋将成为企业前进的障碍和负担。竞争环境的复杂多变会使竞争表现出越来越明显的动态化趋势，可长期保持的竞争优势越来越少。因此，创造或是改造成为“属于21世纪的企业”是企业成长的方向；这也同样是世界级企业在这个时代碰到的问题。
我们的观点
1. 中国成长企业与那些世界级的大企业站在同一条起跑线上──它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业。创造或是改造成为“属于21世纪的企业”是企业成长的方向；也是世界级企业在这个时代碰到的问题。
2. 21世纪所面临的是一个完全意义上的信息时代。在商业领域不断创新的信息技术与信息应用，将商业环境推向更加完全的智能化、知识化的信息环境。这个属于21世纪企业显著的特征令企业管理和商业运作都面临极其深刻的变革。
3. 企业因此必须重视知识资源的投资，用知识创造需求意味着企业的重点是“开源”，而不是“节流”，通过市场增长带来高于知识投资的利润。
4. 对原有优势的忠诚和眷恋将成为企业前进的障碍和负担。竞争环境的复杂多变会使竞争表现出越来越明显的动态化趋势，可长期保持的竞争优势越来越少。
5. 成为21世纪企业建立在以下这八项商业本质之上：
·行事基于战略、谦卑的英雄领袖；
·适应变革和基于知识的管理；
·基于价值链的营销方式；
·强调一致性的利益共同体；
·造就创新的企业文化；
·基于创造顾客价值的核心竞争力；
·善于体认趋势的快速反应机制；
·开放而敏感的辨认航向。
6. 英雄领袖的本质是谦卑的经营品格。
7. 基于战略而不是战术的行事准则：英雄领袖的另一本质是强调战略的管理方式。我们需要强调的是，随着企业的迅速成长，企业领导者有义务确立整个组织执行各种战略的行事准则，即如何执行。
8. 领导、团队与沟通管理的基本本质是变革和知识，这就使组织是基于未来而不完全是现在。
9. 企业面对的一切都将是变化的；加上21世纪在网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理成为企业管理中最重要的方面。
10. 渠道、品牌与战略营销的本质是价值链，它使竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手。
11. 对企业自身来说，21世纪竞争将在一个企业群和另一个企业群之间展开，企业通过与经销商以及最终用户建立价值链从而形成一种战略网络；比拼的将不仅仅是营销手段和品牌投入，渠道整合能力和成本压缩将是尤其重要的因素。
12. 利益共同体的本质是一致性，使业务管理是基于公司战略和客户价值，而不是各自为政。
13. 一个合理、明晰的利润分配模式可以调动各方的积极性，各方得益，战略一致的模式使得面对最终市场的各方形成利益共同体。
14. 企业文化的本质是创新，这就使企业不断引导创新，适应变革和鼓励改进，而不是对个人的神化。
15. “今后的500强企业将是采用创新企业文化和创新文化营销策略的公司。”企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒预言，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。”
16. 核心竞争力的本质是为产品或服务的消费群体创造价值，这就使竞争优势是基于企业自身创造价值的能力而不仅是联合外在资源。
17. 从全球的经济竞争中看，价格和质量已经不能成为核心竞争力，只有创造顾客价值的产品才是企业获利之道。
18. 快速反应机制的本质是对趋势的认知能力，对经济环境和市场趋势的认知能力变得比任何时候都宝贵。
19. 供应链的反应事实上由该供应链上的核心企业或者说强势企业为中心，通过上下游资源的有效整合，实现以最低的成本给客户带来最优的高附加值服务；也就是说，企业不仅需要提供优质的产品，更需要拥有对产品整个供应流程的驾驭能力。
20. 客户需求的多样化要求企业供应链在最短的时间内捕捉到消费者需求并在恰当的时间，恰当的地点满足这种需求。
21. 谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。 [13]
22. 立足于21世纪全球化知识经济的环境中，企业领导者还必须通过社会科学贡献的成果理解人们的感受；敏感于员工、股东、消费者的感受，以开放的思维有效提升远景使命的“高瞻远瞩”能力。