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我为松下制定了250年的奋斗目标。要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。
──松下幸之助
我们在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考察了这类“具有远见卓识的公司”， 发现那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”（vision & mission）比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素 。这种在不断发展的过程中，能保持和保证企业最终远景实现的动力正是使一些公司成为精英企业的原因；它们能够适时改造自己，让几代人明确方向保持优异的长期效益。
同样，我们也考察了相当多的中国企业，绝大多数中国企业都毫不犹豫地将自己企业的远景使命定义为“成为世界级的一流企业”，对比那些拥有经营历史的真正世界级企业的远景使命，中国企业的“远景”让我们觉得内容空洞而千篇一律。事实上， 一个构思良好的远景使命包括两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景 。我们之所以说“围绕企业经营宗旨”，是因为企业经营宗旨界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在──是企业存在的不变的本质。价值观和生动的未来前景是对企业经营宗旨的动态补充。各任领导者对企业价值观产生影响，他们有权决定企业渴望实现、渴望创造的东西；而随着企业发展产生的各类利益共同体，他们帮助企业创造生动的未来前景，帮助企业发现那些必须通过明显改变和发展才能达到的东西。
真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。 这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南 。但是远景使命又是一个人们用得最多而理解最少的概念，不同的人对它也有不同的理解：根深蒂固的价值观、出类拔萃的成就、令人振奋的目标、社会契约、激励力量、存在的理由，等等。我们以图9-1来说明影响企业远景使命形成和发展的因素。
图9-1 绘制企业的远景使命
戴维·帕卡德（David Packard）1960年在给惠普的员工所作的演讲中指出：企业生存理由触及的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次理由。帕卡德说：“我想讨论一下公司为什么存在的根本缘由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”
我们认为经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织经久不衰的特征──这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖 。事实上，在构建远见卓识的公司具有的关键因素中，经营宗旨是最持久、最显著的因素。公司的缔造者们，如惠普公司的戴维·帕卡德、索尼公司的井深大（Masaru Ibuka）、默克公司的乔治·默克（George Merck）、3M公司的威廉·麦克奈特（William Mcknight）、摩托罗拉的保罗·加尔文（Paul Galvin），松下的松下幸之助，他们都懂得， 更重要的是知道你是谁，而不是你要去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方（远景使命）也会改变 。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是，在优秀的公司中，经营宗旨却会作为企业的生存价值而永恒不变，它代表着企业存在的理由。
哈佛商学院终身教授约翰·科特在被问及“你如何看待‘9·11’事件对商业领袖的影响，它将怎样影响未来商业领袖的决策？”时，曾做了这样的回答：“当危机降临时，很容易鉴别出一家机构是否由真正的领导人在运转。 [1] 真正的领导人在危机时刻挺身而出，他们理解普通人的感受，并试图引导他们走出低沉情绪，他们还会非常诚实地告诉人们世界正在发生的变化，以及该如何驾驭这些变化。
在第2章中我们曾用“行业英雄，企业领袖”来形容先锋企业的“英雄领袖”， 他们不但要应对一个需要他们运转的具体系统，时刻将关注点放在企业合理运转的系统上；更重要的一点是，他们更需要关注整个经济环境、政治动荡、人们的内心需求 。很多企业家喜欢说“生意就是生意”，他们压低工资、开除员工、污染河流，他们赚了很多钱，然后他们用这些钱财进行慈善活动，他们开始觉得自己很高尚。而我们在更多的优秀和卓越企业的发展过程中看到的优秀领导者，他们思考更为宽广的问题──在企业利润之上的社会责任，他们更广泛地关注世界：一方面承担为股东提供更多分红的责任，另一方面，他们也承担为员工创造更好工作环境的责任，承担制造更好产品与服务的责任，承担降低价格满足需求的责任，承担企业对经济环境和自然环境产生积极影响的责任……一个优秀的企业领导者总是在考虑，既然我在做一项伟大的工作，我就应该考虑企业组织的发展，并且经营目前和未来的资源。
价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉 。比如， [2] 宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉·波特（William Procter）与肥皂制造商詹姆斯·甘博（James Gamble）于1837年合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰和道德观念的人，他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是“宝洁之道”的基本内容：雇用具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制订了严格的行为规范和道德规范，他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何构造员工、客户与产品这种金三角关系的：永远保持对员工的尊重；不断追求为顾客提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。
企业领导者们设定的组织价值观并不等待和博取外界的评判，他更看中这个价值观对企业价值链上参与企业经营的各成员的内在价值和重要性。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森（Ralph S. Larsen）这样说道：“体现在我们经营宗旨中的价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当它成为竞争劣势时，我们也会坚守它。”
我们认为一家优秀企业历经兴衰仍然持续的根本原因，其实在其创始人那里几乎就有了逻辑上的注定性，并不是所有遵从商业逻辑底线与崇尚人性价值的企业都能持续成功，但持续成功的必定是那些尊重商业规律、弘扬人性、创造力与个人价值的企业。
作为创业者，这些企业领导者必须明白价值观在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素，因为直到现在还没有一种放之四海而皆准的价值观体系。关键不在于组织应当拥有什么样的价值观，而在于组织是否拥有价值观。
即使是那些有来自不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同的价值观 。负责阐述价值观的人需要回答下面的几个问题：
·你自己把什么样的价值观带到工作当中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？
·如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？
·你能想象到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？
·如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？
·如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的价值观（无论这个企业处于什么行业）？
最后三个问题尤为重要，因为它们是区分价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。
联想的价值观是“把个人的追求融入企业的长远发展之中”。 [3] 柳传志这样解释为什么要提出“把个人追求融入企业的长远发展之中”这个价值观：“当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。随着企业的不断发展，我们也在思考，企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的关系？等等。这就是大家非常关心的公司治理的问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。员工应该把自己的追求融入到公司的长远发展之中，通过公司的迅速发展，从而体现员工个人的价值。”由此，柳传志所确立的联想的价值观是要解决企业为谁而存在的问题，或者说是公司存在的价值，把公司看成是股东和员工的公司，将公司利益和员工的个人利益联系在一起，将公司的前途和员工的个人发展紧绑在一起，是联想集团能够凝聚员工的根本理由。
我们在第5章“利益共同体”中提出中国先锋企业利益共同体的形成对于企业的战略发展起到尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：一是价值链之外的利益关系，包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。二是以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享，这包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商、下游的客户等。我们认为企业自身必须先具备“站得高”的能力，而企业的内外利益共同体驱动企业“站得更高望得更远”。可以想象，如果以30英里的速度开车，我们可以设计一个持续20年的远景使命，因为我们需要20年才能到达下一座城市，只需要在少量地方调整方向。但如果我们现在以100英里速度行进，只用10年或5年就到达了，所以我们考虑到的只是5年或10年的规划，必须更快地调整自己，避免在高速公路上发生事故。既然我们身处不断加速的世界经济环境，我们必须清楚原先的长期规划时间段已经被缩短了，企业领导者要考虑得更多更细，时刻带动相关成员向目标靠近，必须协同外部力量为公司调整和制定下一个远景，激发内部员工向同一方向努力。
价值链成员：远景使命的对象和执行者
2000年11月，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前创维中国区域销售部总经理陆强华，发表了《致创维销售体系全体员工的公开信》。 [4] 陆强华在信中彻底公开了他与创维集团4年来的恩恩怨怨，并携 150多名精兵强将投奔竞争对手“高路华”。一个原本简单的高层员工流动，却演变成一次对原企业的致命打击。我们不得不关注这样一个问题，为什么企业发展了，经理人却选择了离开？──当企业越是发展，内部越容易忽略利益分享，不健全的制度成为挫伤员工积极性的重要原因，也常常削弱了员工对企业的感情。
我们认为企业的远景使命应当以企业价值链上的利益共同体为基础和对象，这指的是参与企业运营的员工、管理者、供应商和顾客群，即各个要素环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进。企业领导者根据自己的理想主张确立了企业初步的远景使命，他必须以价值链上利益共同体认可的方式进行阐述，包括经济价值的整合和精神价值的塑造。这意味着 企业通过把各单元的价值进行重组和提升，将企业领导者的价值观转变为价值链各成员的共同取向与意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力 。
与员工设立共同“远景”
企业要构建什么样的远景， [5] 才能令员工早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依然会留在这里工作？哪些更深层次的目的会激励员工继续把自己的创造力奉献给公司？德鲁克曾指出，最好的和最具奉献精神的员工，是彻底的志愿者，因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。面对社会的流动日益增加，对公司生活的悲观和怀疑，经济上日益扩大的创业成分，企业比过去更需要明确地了解自己的目的，以使工作更有意义，从而吸引、激励和留住出色的人员。
“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔在塑造共同“远景“时提出的观点。 [6] 张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就自然不会有企业的成长。所谓共同远景，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业规划贡献力量。海尔在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业不但在经济上缺乏效率，由此导致的狭隘个人利益的增进，也不会对企业和社会带来好处。
与供应商、分销商长期的共同约定
将价值链之中的供应商、分销网络的合作与发展与企业的远景使命结合在一起；先锋企业选择供应商与代理商，原则是希望建立长期利益共享的约定。事实上，无论是与供应商还是与分销商的合作都是双方相互选择的过程。他们虽然不是企业的内部成员，但合作本身的价值更体现在双方共同的商业合作前景与双方各自秉承的约定上。
华为将企业面向分销渠道的渠道原则定义为“公平、互动、双赢”。 [7] 关于公平，华为阐释说，“公平是要使得合作各方的利益能够有一个契合点，这个契合点不是以牺牲某一方的利益，也不是以打击某一方的行为作为代价。华为希望能够在一个比较公开、平和、稳健的环境下去达到公平”。
关于互动，华为认为，厂商与合作伙伴之间的互动关系除了商业利益之外，还包括很多对市场策略的分析，对长远发展以及未来若干年后面对新的市场环境的演变而进行的互相交流。通常，华为会把未来3～5年之后的产品研发方向、整体市场目标“交待”给合作伙伴；同时，华为也希望合作伙伴能够将自己的商业模型、运作体系，以及增值的希望和发展的方向跟华为坦诚交流──这是真正的互动的境界。双赢一般被理解为利益上的共享与分配，而华为认为更高的层次是合作各方应着眼于共同的市场前景和发展前景，在面对严峻的竞争环境时，可以共同致力于推动品牌在各地区市场的不断进步，从而使合作各方都能获得更大的市场份额。
价值链之外成员：提升企业未来前景
孙子认为，战略的最高准则是以“势”取胜，而不是苛责部下以苦战取胜，这就把“势”提到了指挥艺术的最高峰。他并未给“势”下定义，而是巧借自然现象作比喻，说：“激水之疾，至于漂石者，势也。” 意思是说：激流飞下，能够冲走石头，正是因为迅猛的水势所造成的，所以成语中有“势不可当”一说。 我们认为价值链之外的成员对于企业正是“造势”者，他们帮助和驱动企业在自己的经营宗旨基础上，提升企业未来的前景 。我们可以从实例中看到企业如何通过与地方政府、竞争对手、技术持有者合作开拓企业在未来市场的前景。
以联想为例，在迈向“高科技的联想”的进程中，联想主动与竞争对手和技术持有者开展各种技术上的合作。2003年7月，联想、康佳、TCL、海信、长城5家企业发起成立“信息设备资源共享协同服务标准化工作组”。 [8] 这个工作组是在信息技术领域内从事行业标准制定的技术工作组组织，旨在通过开发IGRS协议（信息设备资源共享协同服务协议），在有限范围内实现家用电器、IT和通信设备等之间自动发现、动态组网、资源共享和协同服务。“闪联”工作组定义为开放式的组织，任何从事IT、家电或通信产业的相关企业，只要能够对标准的制定有所贡献，就可以加入工作组，和其他成员共享标准成果。在“闪联”成员中，TCL、长城在手机上是联想的竞争对手，而康佳、海信、TCL又都是彩电及手机上的竞争对手。由于中国企业必须要有自己的专利和标准，这些原本在产品上有竞争的企业意识到设备之间互联互通的趋势，最终选择合作突破知识产权，提高中国企业在产业中的地位。
类似地，华为的远景是成为电子信息领域世界一流的设备供应商。在华为竞标发展中国家、拓展海外市场的项目时，中国政府和银行的援助已是屡见不鲜。华为从1996年开始有步骤地拓展国际市场，一直是屡战屡败、屡败屡战。2001年，俄罗斯最大的电信运营商Rostelecom为圣彼得堡到莫斯科、莫斯科到南部地区的两条光纤网络在国际上开始第一阶段的招标。在第一轮投标过程中，日本电气公司（NEC）胜出。但中国政府在第二轮投标中发挥了关键的作用，不但亲自参与了谈判过程，而且还向Rostelecom提供了优惠贷款，使得胜利的天平逐渐向华为倾斜。2001年，时任中国总理朱基出访俄罗斯期间，中俄双方签署了关于两条光纤网络的合同，这场国际竞标也以华为笑到了最后而告终。华为随后在承建连接至西伯利亚的光纤网络的角逐中再次胜出。与上次不同的是，这次华为并没有依靠政府的帮助，而是完全依靠商业银行提供的贷款获得了这个项目。此后，华为还陆续获得了俄罗斯其他固定及移动线路合同，俄罗斯也因而成为华为最大的海外市场。
今天的中国更类似于19世纪末与20世纪初的美国，在那个年代，“钢铁大王”安德鲁·卡内基与“汽车之父”亨利·福特这样的企业巨子建立了现代商业帝国，在他们身上，有着令人惊异的雄心与远见。如今在中国的行业先锋企业中，我们同样看到一批富有雄心的企业领袖，尽管这些企业尚未在发展过程中形成可以沉淀的经营之道。当我们翻开这些先锋企业的网站，我们尚且无法像世界级的优秀企业那样可以浏览到经营法则和远景使命；而让我们备受感动的是，我们发现它们各自抱有类似的针对企业未来10年发展的目标：世界一流企业和国际化一流企业。它们可能是在国内残酷价格战中幸存下来希望寻找新的利润增长点的，比如TCL；或者它们拥有一个宏大的愿景目标和全球一体化的市场，比如宝钢；抑或它们希望在国际市场上获得核心技术能力的提高，比如华为；还有的努力争取稀缺战略性资源的积累，比如中海石油等。
回顾它们在海外的拓展历史，这批冒险家的挑战不言而喻：复杂的经营领域，动态的竞争环境、东道国和母国的要求以及各经营领域的内在相互依赖关系都给年轻的中国企业提出了全新的课题。这些企业领袖应对的勇气、智谋、胆略和能力将最终决定中国能否实现本土企业的跨国公司。
我们试图在图9-2中表达这些行业先锋企业领袖在领导企业实现“国际化”梦想过程中的经历：他们不断发现企业在发展和参与竞争过程中对关键因素（人力、技术、品牌等）的需求，而这必须与企业现况影响下现实的必需的生产力相平衡。他们不断发现企业在市场前景中的各种发展机会，却必须考虑企业现况影响下的合适的市场定位。我们想说明企业领袖在此的关键能力是他们首先尊重自己的梦想，并且坚持通过平衡企业各种资源促成企业在取得平衡的前提下朝着远景使命取得发展。
图9-2 平衡理想与现实
远见与现实
1995年10月， [9] 华为首次参加日内瓦世界电信展览，这是任正非实现华为国际化的第一步。对于当时毫无任何名气的华为来说，这样一个动辄成本几百万美元的展会完全只是为了做广告打出知名度，没有任何销售意义。这样的结果并不能影响任正非的决定，他认为这说明“海外市场拒绝机会主义”。从那以后，华为坚持每年都要参加数十个世界各地的电信展览会，成本可想而知。两年后，华为独联体地区部总裁李杰被派到俄罗斯开拓市场。俄罗斯当时的金融危机使当地整个电信业都停滞了下来。1998年和1999年，李杰都一无所获，任正非不允许“如果俄罗斯市场复苏，而华为却被挡在了门外”，他认为华为在日内瓦必须传递给俄罗斯人这样的讯息：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯的投入。最终，华为拿到了建设从莫斯科到新西伯利亚320G光缆的项目，其重要性相当于“京广线”，全长有4 000公里。在我们的分析看来，华为开拓海外市场的首要前提是：任正非 必须确保一个足够大的国内市场提供海外拓展的支撑和资源储备，也就是说必须通过国内市场赢取的利润平衡它在海外市场拓展的风险 ，这种平衡确保了任正非在国内市场取得持续发展的前提下，较早经营了华为在海外市场的资源。
选择容易达到成功的方式
在对梦想有着执着追求的同时，中国先锋企业的领导者们对自己的企业在国际化进程中的障碍和艰难有着非常充分的认识。由于企业发展的历史不过十几年，向海外发展也是近几年，与GE、惠而浦、西门子等百年老店相比，他们显然很难向海外的消费者说服自己的品牌价值。即使与日韩企业相比较，也存在非常大的竞争环境的改变；20世纪60～70年代整个全球的经济相对而言是个区域性经济，跨国企业的国际化发展之势没有今天这么强大；日韩企业把握了那个时期的机遇，以低廉成本进入发达国家市场。比如日本的汽车企业，当初它进入美国的时候是以非常低的价格，但相对来说质量并不好的方式来竞争的，后来它逐渐提高了价格和品牌。经历了一个非常漫长的过程，才获得了目前在品牌上、渠道上或者成本上的某种优势。而现在等待中国企业的已是完全不一样的市场。在跨国企业把生产向低成本地区转移的环境中，中国企业如果通过纯粹的低价格竞争，相对于日韩企业胜算不多。更重要的是，也没有更充分的利润空间来支持中国企业经营品牌。
在很多谈论海尔国际化的材料中，我们发现绝大多数的观点都津津乐道于海尔“先难后易”的战略，即海尔闯荡世界，先出口到发达国家，到要求最严格的市场创出牌子，然后再以高屋建瓴之势打开发展中国家家电市场。但从海尔进入国际市场的发展路线来看，海尔事实上是务实地采用了“先易后难”的战略。
海尔在海外建厂同样选择了从发展中国家为起点，以国内市场和发展中国家市场的资源投入到对发达国家市场的经营。1996年12月， [10] 印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印度尼西亚雅加达成立，海尔首次实现跨国经营；1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，成立马来西亚海尔工业（亚细安）有限公司成立；1999年，伊朗生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立；2000年，在美国、北非地区设厂。我们再仔细看海尔在美国的发展路线：出口、联合设计、设立贸易公司、当地生产。海尔1995年开始向美国出口冰箱，起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”和投资建立“海尔美国生产中心”则是在近5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。现在海尔在美国洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗来纳州建立了“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售“三位一体”的经营格局。2002年3月4日，海尔在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的“三位一体”本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔开始在美国树立起本土化的名牌形象。
小 结
我们在本章所讨论的是指引企业前进方向的远景使命。我们认为那些能够持续成功的企业，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下产生的企业在某个时期内的“远景使命”（vision & mission）比喻为指引企业行动的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素，在企业应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，提供了指南。一个构思良好的远景使命包括两个主要部分：
·企业领导者推崇的价值观。
·利益共同体推动的企业未来前景。
其中，价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则，也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。企业价值链上的成员（员工、供应商、分销商、顾客等）和价值链之外的成员（政府、银行、竞争对手、技术持有者等）是推动企业实现和提升未来前景的重要因素，他们将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力。随着竞争和环境因素的变化，这两个因素都是动态可变的，而这两者都应当始终围绕企业所确立的一贯的经营宗旨，即企业存在的理由。
我们的观点
1. 那些能够持续成功的公司，都在其远景使命中保证了稳定不变的“企业存在理由”，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。我们把各种因素共同作用下制定的企业某个时期内的“远景使命”（vision & mission）比喻为指引企业行动和力量的灯塔，它是企业发展过程中指引正确方向的重要因素。
2. 一个构思良好的远景使命包括两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。
3. 这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力，与企业构建远景使命的能力密切相关。远景使命在应该保留什么样的经营内容、应该如何发展未来前景方面，给人们提供了指南。
4. 绘制企业的远景使命。
绘制企业的远景使命如图9-1所示。
图9-1 绘制企业的远景使命
5. 我们认为经营宗旨是绘制企业远景使命的基础，它界定了一个组织经久不衰的特征──这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和某个时期的企业领袖。
6. 更重要的是知道你是谁，而不是你要去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方（远景使命）也会改变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是，在优秀的公司中，经营宗旨却会作为企业的生存价值而永恒不变，它代表着企业存在的理由。
7. 在第2章中我们曾用“行业英雄，企业领袖”来形容先锋企业的“英雄领袖”，他们不但要应对一个需要他们运转的具体系统，时刻将关注点放在企业合理运转的系统上，更重要的一点是，他们更需要关注整个经济环境、政治动荡、人们的内心需求。
8. 价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则，它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。
9. 即使是那些有来自不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同的价值观。负责阐述价值观的人需要回答下面的几个问题：
·你自己把什么样的价值观带到工作当中（这些价值观应当是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？
·如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？
·你能想象到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？
·如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？
如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的价值观（无论这个企业处于什么行业）？
最后三个问题尤为重要，因为它们是区分价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。
10. 价值链成员：远景使命的对象和执行者。
企业通过将各单元的价值进行重组和提升，将企业领导者的价值观转变为价值链各成员的共同取向与意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力。
·与员工设立共同“远景”。
·与供应商、分销商长期的共同约定。
11. 价值链之外成员：提升企业未来前景。
我们认为价值链之外的成员对于企业正是“造势”者，他们帮助和驱动企业在自己的经营宗旨基础上，提升企业未来前景。
12. 平衡理想与现实。
平衡理想与现实如图9-2所示。
图9-2 平衡理想与现实
13. 选择实现远景的方式。
远见与现实
必须确保一个足够大的国内市场提供海外拓展的支撑和资源储备，也就是说必须通过国内市场赢取的利润平衡它在海外市场拓展的风险。
选择容易达到成功的方式
在发展中国家市场，推广自己的品牌，从而最先在东南亚市场上取代日韩企业的成功地位。而在欧美包括日本等成熟市场，推出一个全新的中国品牌显然不经济，需要通过收购当地一些形象和渠道比较好的品牌来展开。