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不需要自己做每一件事，90%你要做的事别人会比你做得更好。
──约翰·布劳菲
2001年2月，海尔举行全球经理人年会。在这个年会上，海尔美国贸易公司的总裁迈克先生提出了一个点子，他说在美国冷柜的销量非常好，但有一个用户难题是传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西，非常不方便。他说能不能发明这样一个产品，从上面可以掀盖，下面能够用抽屉分隔，让用户不必探身取物。就在会议还在进行的时候，设计人员已经通知车间做好准备，下午在回工厂的汽车上，大家拿出了设计方案。这天，设计和制作人员一同经历了一个不眠之夜。到晚上两三点钟，第一代样机就这样诞生了。迈克回忆那天的情景时说：“他们拍拍我的肩膀说给我个惊喜。他们把我带到一个小房间里，我看到一些盒子上蒙着帆布，他们让我闭上眼睛，他们掀开帆布，我睁眼一看，17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品，展现在我的眼前了。我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。”
第二天，海尔全球经理人年会闭幕晚宴在青岛海尔国际培训中心举行。一件披着红色绸布的冷柜摆在了宴会厅中。伴随着各国经理人疑惑的目光，主持人揭开了绸布，当场宣布：这就是迈克先生要求的新式冷柜，它已被命名为“迈克冷柜”。全场的经销商们先是惊讶，继而爆发出热烈的掌声。当天，这款迈克冷柜就被各国经销商订购。如今这款冷柜已经被美国大零售商希尔思包销，在美国市场已经占据了同类产品40%的份额。
我们在这则故事里看到海尔从产品设想、设计、生产到销售的整个过程中的快速反应，我们也看到 快速反应是一个发生在一系列产品参与对象中间的以市场/顾客价值为导向的过程，企业对市场需求的快速反应可以令企业不错过任何一个创造市场的机会 。在我们的研究中， 快速反应被作为企业联合其利益共同体，共同尊重市场/顾客及最终用户所需价值的产出结果 ；我们需要了解以市场/顾客为中心的价值驱动，以及利益共同体对最终用户产生的价值。
成功的快速反应是指企业 通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平 。
从推动到拉动的快速反应能力如图8-1所示。
图8-1 从推动到拉动的快速反应能力
供应链由“推动”式转为“拉动”式，对顾客驱动的需求迅速做出反应，并通过技术连接供应商。
我们以图8-1来说明成功的快速反应所具备的概念。传统上，各种“反应”都是由制造商推动的。制造商根据顾客的偏好与市场需求在线设计新产品。产品由第三方供应商提供材料在内部制造出来；产品既而通过分销商、代理商或零售商上市并销售到用户或顾客手中。在整个供应链的反应过程中，由于固有的后勤低效率、生产计划的及时反应难度较大、最终顾客的需求有多样性，再加上较差的市场预测，往往导致原材料堆积如山，交货时间拖延，生产代价高昂。而在以顾客需求为起点的“拉动”式需求链方式中，一切“反应”都有顾客需求作为最终的价值保障，这也就是说由于及时满足顾客需求，顾客对各种有效反应均予以价值回报。
其次，有效的渠道战略也是成功快速反应的要素。在渠道战略选择的过程中，戴尔创造了一个强有力的直销渠道，它的直接目的在于削减竞争者对重要客户和敏感市场的接近机会。我们知道在很多行业，制造商和分销商之间会爆发一些为了争抢关键客户而导致的纠纷，直销战略模式有效地避免了这种分歧和风险。同时，直销模式是价格控制的有效武器，戴尔通过直接的客户关系完成了渠道中间的价格控制。这令我们情不自禁地赞赏戴尔直面最终客户的渠道战略，要知道在技术性产品生命周期的早期，通过分销商拓展销售是渠道战略中尤其重要的一个环节。戴尔必须建立一整套有力的商务模式来替代原有的分销模式，这包括以下关键要素：
·实时地反馈客户和市场需求。
·销售现有存货产品的能力。
·有效控制产品在生命周期过渡阶段的库存。
·有能力降低陈旧剩余的材料库存。
·基于市场动态波动的实时价格控制。
戴尔公司创建于1984年， [1] 到1994年，戴尔计算机还处在计算机制造商的第二层次，与其他企业一样，戴尔根据库存产品提前订购配件。而后，戴尔提出构建快速反应模式，把生产方式转变为根据订单制造流程，通过JIT系统降低库存量，面向顾客直销产品，其效果是惊人的，市场反应速度之快达到每3天就做一个需求预测，预测周期决定了戴尔对市场的反应速度，也决定了戴尔可以达到快速库存反应。2003年戴尔公司的销售总额高达414亿美元，实现利润26.5亿美元。
在实施快速反应的前期，为了确保这种新型供应链能力获得长期实现，戴尔制定了供应链再造计划，其意义远远超出了简单地追求效率和价值产出。我们可以想象，戴尔在前期经历了相当困难的战略性转变，因为它必须提升自己的内部生产反应速度，帮助各参与戴尔相关业务的外部成员，共同获得完成快速反应模式的能力。实施快速反应的最重要工作是深度细分市场，我们知道市场营销的本质是令市场销售需求与公司生产能力相匹配。戴尔快速反应系统的最大特点，就是由原先根据需求预测将材料囤积在工厂的采购方式，转变为每两个小时根据订单量收集所需材料的方式。更直接地说，就是供应商在戴尔的生产工厂附近设有发货中心，每两个小时接收根据生产订单而派发出的材料需求单，发出所需的零件，送到正确的生产线指定位置。在供应商送出材料的同时，工厂也开始了生产的准备工作。
我们可以从图8-2中看到，快速反应流程的建立首先是要明确对市场需求和顾客所需价值的及时反应能力，这要依赖于其价值链上各成员所组成的利益共同体。需要联合供应商、政府、银行等共同组建战略合作伙伴关系。 由于有着巨大的发展的市场份额作为保障，戴尔的主要供应商及利益联盟自然认识到其中的商业机会，从而积极响应戴尔共同完成对市场的快速反应模型 。供应商与戴尔一起缩短产品生产周期，顾客需求和各种信息可以迅速传递到戴尔供应商，这些运作能力构成了戴尔成功的快速反应模式。
图8-2 快速反应模式
在《华为基本法》第九十九条中我们读到：“公司应建立预警系统和快速反应机制，以敏感地预测和感知由竞争对手、客户、供应商及政策法规等造成的外部环境的细微但重大的变化。”我们从这条简明的法则中看到 企业应当对来自市场的信息（竞争对手、客户）以及来自其利益共同体（供应商、政策法规）的各种变化信息做出快速反应 。在企业酝酿快速反应的模式之前，企业必须首先充分了解市场及顾客的需求，并且必须建立一个可以了解到顾客需求的方式以确保顾客需求成为快速反应的起点。我们以IT行业为例来讨论先锋企业如何了解顾客所需价值。我们知道随着产品同质化趋势的到来，服务的概念已经远远超越了机器维修和软件维护的范畴，它贯穿于销售和使用的全过程。于是商品差异化体现的另一关键因素就是将服务纳入其品牌价值体系。以IT业为例，目前服务成为IT厂商们提供给客户最直接、最具实用价值的产品，并有独立于技术和设备之外的趋势。
类似地，宝钢建立的市场快速反应机制，目标是在不断缩短产品生产周期的前提下，快速满足客户的各种需求。 [2] 宝钢持续走访一汽、上海大众、格力、海尔、科隆、格兰仕等重点用户，了解这些企业原材料采购、库存、深层次需求等方面情况，就“按月订货、按周交货”的模式向用户做出承诺，基于客户需求对线材、冷轧汽车板和家电板、热轧集装箱板和管线钢等产品领域实施按周交货方式。在先锋企业对顾客需求的快速反应案例中，我们看到企业侧重的营销模式从原先的4Ps-4Cs到今天的4Rs的发展过程，营销模式越来越强调快速反应顾客需求机制。 [3]
经典4Ps
4Ps（产品、价格、渠道、促销）营销策略自20世纪50年代末由杰罗姆·麦卡锡（Jerome McCarthy）提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。而且，如何在4Ps理论指导下实现营销组合，实际上也是公司市场营销的基本运营方法。
4P指代的是product（产品）、price（价格）、place（地点，即分销，或曰渠道）和promotion（促销）四个英文单词。这一理论认为，如果一个营销组合中包括合适的产品、合适的价格、合适的分销策略和合适的促销策略，那么这将是一个成功的营销组合，企业的营销目标也可以借以实现。
但是简洁也常常意味着有所遗漏。这就像一件考究的中式长袍，谁都能穿，但不是谁穿着都合身。如同一位欧洲学者／咨询顾问所言，营销组合的4Ps模型被广泛接受的原因，恐怕并非由于其普适性，而在于它是一个优美的理论。
4Cs：4Ps的挑战者
随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。到20世纪80年代，美国劳特朋针对4P存在的问题提出了4Cs营销理论： 4C分别指代customer（顾客）、cost（成本）、convenience（便利）和communication（沟通）。
customer（顾客）主要指顾客的需求 ：企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值（customer value）。
cost（成本）不单是企业的生产成本：它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗以及购买风险。
convenience（便利），即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利：4C理论强调企业在制订分销策略时，要更多地考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。
communication（沟通）则被用以取代4P中对应的promotion（促销）：4C认为，企业应通过同顾客积极有效地双向沟通，建立基于共同利益的新型企业/顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。
4Rs：营销理论的最新进展
4Cs理论也留有遗憾。4Cs以顾客需求为导向，但顾客需求有个合理性问题。顾客总是希望质量好，价格低，特别是在价格上的要求是无界限的。只看到满足顾客需求的一面，企业必然付出更大的成本，久而久之，会影响企业的发展。所以从长远看，企业经营要遵循双赢的原则，这是4Cs需要进一步解决的问题。4Cs仍然没有体现既赢得客户，又长期地拥有客户的关系营销思想。没有解决满足顾客需求的操作性问题，如提供集成解决方案、快速反应等。
针对这些问题，美国唐·舒尔茨（Don．E．Schuhz）提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素：侧重从更高层次以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系，如互动关系、双赢关系、关联关系等。与顾客建立关联（relevancy），提高市场反应（response）速度，关系（relationship）营销越来越重要，回报（reward）是营销的源泉 。
我们看到4Rs营销理论的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。4Rs根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客的互动与双赢。它体现并落实了关系营销的思想。通过关联、关系和反应，提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利益的具体操作方式，这是一个很大的进步。更重要的是提出了反应机制，反应机制为互动与双赢、建立关联提供了基础和保证，同时也延伸和升华了原有4Cs中的便利性。另外，“回报”兼容了成本和双赢两方面的内容。追求回报，企业必然实施低成本战略，充分考虑顾客愿意付出的成本，实现成本的最小化，并在此基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益。这样，企业为顾客提供价值和追求回报相辅相成，相互促进，客观上达到的是一种双赢的效果。
以华为为例， [4] 华为的创新服务模式谋求与各方共赢的发展，我们可以从中看到在华为的飞速发展中，良好的渠道驱动环境帮助华为成功建立了获取市场及用户需求的模式。由于中国通信业经过了十几年的高速发展，网络覆盖率及终端用户数量均实现了大幅的增长，同时伴随着“5＋1”电信竞争格局的形成，通信市场竞争日益白热化。终端用户数的持续增长及新业务的迅速拓展对运营商提出了更高的要求，网络的演进与市场的开拓密不可分，因此电信运营商迫切需要全面良好的服务来缩短网络建设到提供业务的周期，为最终用户提供更加缜密优质的服务。华为顺应行业发展趋势，在过去两三年适时地进行了调整，推出了一系列贴近客户需求的服务。
从提供基础售后服务实现向整体解决方案提供商转变。客户最终需要的是服务，而产品只是服务的载体。但是目前华为在客户眼中主要还是一个设备供应商，通过给客户讲卖点来卖自己的产品。 随着最终客户业务需求的不断变化和技术的不断进步，任何一家供应商都难以提供客户需要的所有产品，并将其做到最好的程度 。通过服务变革，加大高端服务的投入，逐步形成华为对整体服务解决方案的提供能力。华为可以集成本身的产品，也可以集成友商的产品，再加上定制化的软件开发，向客户提供整体解决方案，这是华为从设备供应商转向整体解决方案供应商的重要道路之一。
华为将售后服务的优势转化为整体服务提供商。由于产品越来越同质化，服务就成为赢得客户支持的关键。我们拥有基于产品售后服务的口碑，但脱离了产品的服务品牌相对还比较弱，服务口碑与服务产品品牌之间存在裂隙。相对于小的设备集成服务公司而言，华为对通信核心网络和设备有着深刻的理解，并具有强大的技术研发力量，在发展过程中已经积累了丰富的经过实践证明的管理知识，因此华为也有能力在服务上竞争；相对跨国企业，华为具有良好的服务口碑和服务体系，能够更加贴近客户需求并赢得客户的信任。华为目前的关键是对设备、网络的深刻理解，把在品牌和研发上的优势延伸到增值服务中，转化为服务产品的优势。
基于这个目标，华为正在进行服务变革和结构性调整，不仅在原有设备售后服务方面继续保持优势，提供高质量的服务，而且推出可供客户选择的专业服务、集成服务、外包服务等高端服务，满足不同客户的个性化服务需求，以期支撑客户业务的快速发展。通过组织结构调整，分别建设售后服务队伍和专业服务交付队伍，保障基础服务与专业服务的交付质量。尽管客户需求在不断变化，但华为及时提出了“专业、快捷、热忱”的服务理念，以客户需求为导向，谋求与客户的双赢发展。
首先让我们来了解价值驱动因素影响下的典型商品市场的动态，这些动态并没有细致到顾客的个性化需求，我们将重点先放在普遍的商品市场的动态规律。我们以图8-3来说明在商品价格在市场上的一般变化特征，我们由低处出发，按顺时针方向循环阅读此图。
图8-3 太多的企业如同骑在木马上旋转的小孩子一样运行于商品市场中，它们需要积极与主动①
① 资料来源：乔恩·休斯，马克·拉尔夫，比尔·米切尔斯. 供应链再造[M]. 孟韬，张丽萍，译. 大连：东北财经大学出版社，2003.
当价格处于周期中的低点时，市场上首先表现出躁动。这通常是生产商企图借此刺激价格上涨，尽管上涨几乎没有事实依据，但它会暗示供给不足。 [5] 诸如供应能力受到潜在限制或人为自然灾害是如何严重之类的谣言会刺激商品驱动因素。市场会出现许多谣言，比如，某种材料在自然界的稀缺，某工厂发生了爆炸或为进行必要的维修需要关闭等。生产商在合作中可能会互相联合（生产商之间的相互联合，而不是参与它经营的供应商或分销商），供应商也会开始缩减规模或投资于储备。这些驱动因素表现为由于供应不足而争相抢购，其中包括购买商预先订购来增加库存，这种反应皆由躁动及谣言引起。谣言使人们感到供需平衡会被打破，会引起价格上涨的预期效果。当然，买方力图避免通过事先订购来增加需求的做法，而供应商希望利用定价与商品不足来促进销售，增加利润。
反之当价格处于高点时，也是同样的。市场上会出现另外一种躁动。供应商试图延长供给不足的谣传，来人为地维持高价。企业内部人士与交易商企图操纵并控制供应，其结果是刺激了商品驱动的因素。不同的影响因素在此起到作用。这可能会吸引更多的厂商进入该市场以期在高价位上获得利润。诸如此类因素会导致供应商生产过度，供应很快就超过需求，谣言又开始了。
事实上，我们对商品市场进行研究会发现这些市场如同以往的模式一样，一些“偶然事件”会引起相当大的震动。商品供应并不必须以成本为基础。供应商可以准备忍受好几年的收支相等以期待在繁荣的年份获利。这又形成了“买方是市场的受害者”这一范式，并为大多数组织所接受。供应商也未意识到他对定价负有责任，并声称他们被市场所控制。如何才能打破传统的周期呢？
打破传统周期的影响， 最关键的因素就是买方与供应商（卖方）形成利益共同体合作方式：这时候，利益共同体联盟的共同目标就是对市场供求力量共同理解，以及给予准确猜测，而不再是原先供需关系中的基于成本或价值的单纯目标 。鉴于买方需要的是实施更直接的干预，以致能够处于一个优先且持续的地位；利益共同体使得企业可以尝试使用一种更积极的手段（如果善于应变的话）来抵制市场的恐惧、贪婪与欲望，即有条件的供应。
稳定的利益共同体契约可以令买卖双方面对变化的价格市场，无论价格低迷还是高涨，它都确保双方不受市场价格的变化而共同直面竞争对手和市场变化。1997年东南亚金融市场的混乱为大范围内的工业品提供了许多诸如此类的机会。实行利益共同体战略计划的一种措施是独家原材料采购，即无论市场价格如何，买方总是特意向某一供应商采购原材料。短期内，买方可能不得不多支付一些，使其价格超过最低可行价格。紧接着就是预示其正在采用一种不同的定价方法，这可能会使市场做出反应，普遍价格水平将会下降，然后买方与供应商就未来定价原则达成一致。
我们通过分析联想如何形成快速反应机制，来了解企业应当如何形成基于顾客价值和市场需求的快速反应模式。产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多；为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，同时还需考虑促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期以及丰富知识管理和决策支持。联想通过实施电子商务、供应链流程重组等项目，更快速准确地反应未来客户对产品的需求，同时提供更优质的相应服务。
电子商务的实施：有效的信息获取方式
联想的第三代电子商务包含了以ERP为基础的销售管理和以SCM为基础的供应链管理系统，以及由联想自主开发的PRC系统（下游渠道关系协同系统）。 [6] 通过对联想分销模式的梳理变革以及应用中间件技术建立了联想与渠道之间营销和库存数据交互信息系统，共计在147家渠道推广应用，其销量之和已占联想渠道总销量的80%，同时还建立了直接面向指名大客户的CTO模式，从而构架起联想独立创新精准分销的双链模式。
SCM计划系统的实质是建立了一个科学的模型，不但能够预测中长期（4～12个月）的市场需求，也能预测短期（1～4个月）的市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己的和代理商的库存变化等诸多因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，利用修正以后的预测，可以产生采购计划。除了利用销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面的因素，采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，供供应商参考。这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。
另一端客户的订单（可以是个性化配置订单）通过联想的电子商务系统进入订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。同时代理商的库存信息、市场部门的销售统计和计划也会通过电子商务系统传输到销售预测模块中作为输入参考。再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了联想完整的供应链信息管理系统。
在建立这样的系统以前，首先不存在能够快速获得像代理商销售、库存这样市场最直接信息的方式，也没有前期销售统计分析的数据，要获得这些信息往往要滞后很多天。其次就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单、通知供应商又要很多天，因此决策往往是滞后的。而在建立了这样的系统后，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间，这就是信息的通透性带来的优势。
精益制造满足个性化需求
为满足客户日益提高的个性化需求，CELL生产方式的应用越来越广泛。CELL的含义就是单人操作，一个人完成整台机器的组装、调试工作。采用配餐式的备料生产，且每人一台工作用机，信息化程度非常高。2000年年底，联想北京厂新厂3条各具备18个标准工位的CELL生产线正式建成投产，目前北京厂可以承接占订单总数50%的小批次订单，产量超过总产量的30%，极大程度地满足了多品种小订单的需求。
CELL生产方式的信息化程度非常高，每个工位可以实现网上接单、网上调用作业指导书、配置正确性的自动核对以及网络下载软件系统的操作。如采用传统的流水线生产，在整机装配环节需要很多工人来完成，而CELL生产方式可以做到从备料检查、整机装配到常温调试，每个人完成一台。工人可以直接从服务器上下载软件系统，速度非常快，能够达到100M/分钟。大大提高了装配的效率，并降低了制造成本。
同时，联想立体仓库的信息化程度也非常高，它通过ERP的数据交互，实现在线自动核算，应收、应付账款等财务信息的自动生成，货位准确率达到100%，并且进行动态实时盘点。例如，现有400个软驱，通过采购商务部采购到货，经过扫描之后入库。SCMS系统会自动分配一个地址，堆垛机开始运作，同时通过与ERP的交互，财务可以看到这批材料的状态由材料采购在途变成材料在库，并根据相应的采购计划生成材料应付账款。如果根据生产计划安排，这批物料需要调到生产线上使用；在物料出库扫描的同时，通过ERP系统，财务可以看到物料的状态由材料在库变成在线产品的一部分，并根据批次成本进行在线产品的自动核算。成品下线时经过扫描，发送给渠道，财务产生应收款。这就是ERP和立体仓库之间无缝集成、实时交互数据的全过程。
联想的供应链整合
联想的PC销售采用分销方式，遍布全国的4 000多家代理商联结成大联想销售同盟，庞大的营销网络是带动联想保持高市场份额、取得竞争优势的重要因素。但分销模式带来的另一个问题就是如何保证对客户的需求做出快速反应并及时满足。
流程革新后，联想设计的供应链模式是按市场供应、按订单生产，变企业推为用户拉。用户、代理商不用考虑库存有没有，只管把他们需要的产品（可以是产品目录中有的，也可以是配置自选、完全个性化的）订单交给系统，然后联想的供应系统（采购、生产、配送）通过对各类历史数据的分类测算，确保在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。正如我们讨论的快速反应的两大因素，即如何能快速满足客户的订单，又是以最低的成本而不需要备大量的积压库存。这就要求企业建立科学的资源计划模型，通过计划系统自动驱动采购、生产、销售各环节，能够做到对市场和顾客需求的准确预测和及时反应，并联合各类供应商、经销商根据市场的变化及时做出调整。
代理渠道的满意对联想而言也是至关重要的，经过几年的努力，联想现在已形成了以客户订单为驱动，以ERP为基础，完全基于网络的订单管理体系。目前，联想网上处理的订单已经达到全部订单的99%。代理商通过互联网，可以查阅到产品的全部信息，填写订单时，只需按照提示，点击所选机型，填上订购数量，相应的付款数额即自动生成。订单中心也省略了手工录入和计算的麻烦，只需对代理商身份真实性进行确认即可，从而使接收订单的时间大大缩短。过去接收一张订单至少要1小时，现在只需几分钟，并且保证了订单数据的准确性。订单的平均日处理量由1995年的378件提高到2001年的1 497件。
提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度 。过去，代理商发出订单后，符合不符合要求，能否供货、何时何地供货，只能通过电话进行垂询。现在，订单确认系统每隔两小时更新一次供货信息，代理商可以通过互联网实时地全程跟踪自己订单的处理状态，包括身份的确认、供货地点和时间的确认、资金审核、交货单的确定、发货到货的具体时间等。
类似地，对于分支机构和生产车间遍布全球、每月接到60 000个销售订单的海尔来说，高效率的快速反应系统就意味着企业运作的生命线。2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球5.8万多个营销网点，销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料，制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心实施流程再造 [7] ；由此开始了与SAP的合作。在对海尔运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等。
根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案mySAP.com的BBP（电子采购平台）项目。经过7个月的艰苦工作，mySAP.com系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。而今，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团供应链的快速反应，带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到12天以下。
小 结
在本章中，我们讨论了面对众多可能的市场机会，如何以快速反应把握。快速反应被作为企业联合其利益共同体共同尊重市场/顾客及最终用户所需价值的产出结果；成功的快速反应令企业通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需的价值，以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平。
我们认为首先企业应当对来自市场的信息（竞争对手、客户）以及来自其利益共同体（供应商、政策法规）的各种变化信息做出快速反应。企业可以通过4Rs的方法深入了解市场及顾客的需求并对此加以竞争者现状的分析，直接找到需要得以快速反应的内容。4Rs包括对relevancy（关联）与顾客建立关联，response（反应）提高市场反应速度，relationship（关系）关系营销，以及reward（回报）合理的利润回报。
为达到成功的快速反应，企业需要最关键的因素就是将各买方与供应商（卖方）形成利益共同体的合作方式。在这种情况下，利益共同体联盟的共同目标就是对市场供求力量共同理解以及给予准确猜测，并不是原先供需关系中的成本或价值。
基于以上两个条件，企业可以进一步通过：
·电子商务的实施：有效的信息获取方式。
·精益制造满足个性化需求。
·供应链整合。
实现企业的快速反应机制，为了降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期，丰富知识管理和决策支持，以便对于未来客户需求做出更快速准确的反应和提供相应的服务。
我们的观点
1. 快速反应是一个发生在一系列产品参与对象中间的以市场/顾客价值为导向的过程，企业对市场需求的快速反应可以令企业不错过任何一个创造市场的机会。
2. 快速反应被作为企业联合其利益共同体，共同尊重市场/顾客及最终用户所需价值的产出结果 ；我们需要了解以市场/顾客为中心的价值驱动，以及利益共同体对最终用户产生的价值。
3. 成功的快速反应是指企业 通过与利益共同体的合作，准确把握来自顾客所需价值，以低成本高速度满足市场需求和顾客所需服务水平 。
4. 戴尔一整套有力的商务模式替代原有的分销模式，这包括以下关键要素：
·实时地反馈客户和市场需求。
·销售现有存货产品的能力。
·有效控制产品在生命周期过渡阶段的库存。
·有能力降低陈旧剩余的材料库存。
·基于市场动态波动的实时价格控制。
5. 快速反应模式
快速反应模式如图8-2所示。
图8-2 快速反应模式
6. 市场机会：对什么快速反应。企业应当对来自市场的信息（竞争对手、客户）以及来自其利益共同体（供应商、政策法规）的各种变化信息做出快速反应。
7. 改变以产品为导向的模式，转为真正的以客户需求和客户服务为导向的模式。
8. 随着最终客户业务需求的不断变化和技术的不断进步，任何一家供应商都难以提供客户需要的所有产品，并将其做到最好的程度。
9. 快速反应的必要条件：利益共同体。最关键的因素就是各买方与供应商（卖方）形成利益共同体合作方式。这时候，利益共同体联盟的共同目标就是对市场供求力量共同理解以及给予准确猜测，而不再是原先供需关系中的基于成本或价值的单纯目标。
10. 如何形成基于顾客价值的快速反应
·电子商务的实施：有效的信息获取方式。
·精益制造满足个性化需求。
·供应链整合。
11. 提高对市场的快速反应能力，更直接的结果就是提升客户的满意度。