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企业的总裁们越来越信服：在市场上处于领先地位并拥有主导性的份额是能够持续盈利的先决条件。
──杰克·莱维
在众多的研究资料里，我们发现很多观点认为关键技术能力是最难的，因而是最核心的能力；而从技术能力这一方面看，中国企业与世界级领先企业存在着巨大差距，中国的许多产品，如PC和家用电器，其中的核心技术、核心器件都是外购的，缺少核心技术使中国许多大企业的市场地位很不稳固，而这是否意味着中国企业没有核心竞争能力了呢？
我们认为，核心竞争力不仅仅是技术能力，只要它能创造出持久的竞争优势，像分销能力、资本运作能力、制造能力、人力资源能力等都可能成为企业的核心竞争力。 [1] 当我们从企业的整体角度来考察核心竞争力时，就会发现技术能力、产品化能力、分销能力、制造能力、人力资源能力、品牌价值……这些能力固然很重要，但企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸多关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。这种核心竞争力具有什么特点呢？它究竟是什么呢？
首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其他企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。
其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要。
除了具有动态和持续发展的特性，核心竞争力还具备其反映企业综合能力的特征。在绝大多数企业有关核心竞争力的各种策划材料中，我们看到企业往往习惯于通过提高现有产品的价格／性能比的方式来确立自己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量（性能）来赢得竞争优势；事实上，如果没有真正地理解市场/顾客所需价值定位和市场力量的性质，这些都是不可能发生的──当众多企业都热衷于这一标准方式时，这种方式作为企业获取差异化竞争优势之源的重要性便会大打折扣，而且因为技术的快速传播与模仿复制，其实现的难度也会越来越大。同时，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，充其量为短期差异化竞争优势。
我们认为从长期来看， 核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的，同时为顾客所看重的消费者剩余价值的能力 。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客价值导向，同时，又难以被竞争对手模仿，因而可以为企业提供持续的差异化竞争优势。
核心竞争力一旦形成，不但对企业在本行业、本领域获得明显竞争优势形成了保障，它还能促成企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至成为企业建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。比如本田公司以发动机作为自己核心竞争力的基础，并将这种能力推广发展到动力机车、摩托车、轿车、割草机等产品。佳能公司则以光学、超微摄影技术和微处理器技术为核心竞争力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品，使佳能公司不仅在1976～1982年从发明静电印刷术的施乐公司手中夺到一半的中档复印机市场，而且今天又成为施乐公司在高档彩色复印机市场的主要竞争对手。
对企业核心竞争力的文字定义十分关键。很多情况是文字准确即可为企业撑开经营开拓的蓝天，否则，会成为企业发展的羁绊。 [2] 比如，世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗摩擦技术、精密工程技术以及制造球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。这个例子表明， 企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力 。摆脱以具体产品、服务甚至具体业务为中心审视企业的核心竞争力，将会让人有豁然开朗的感觉，这也是很多企业成功运用核心竞争力取得飞速发展的原因。
C. K. 普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和加里·哈默（Gary Hamel）在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中，把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心竞争力是企业战略理论的一个里程碑。普拉哈拉德和哈默对企业的核心竞争力作如下定义： 核心竞争力是企业组织中的集合性知识（collective learning），特别是关于如何协调多样化生产经营技术和有机结合多种技术流的知识 。随着产品生命周期的日益缩短和企业经营的日益国际化，一个企业的差异化竞争优势来源于，企业管理层如何比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内的各种技术和生产技巧有机地结合起来形成核心竞争力的能力。按照普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心竞争力有三个基本特征，这三个特征组成了企业核心竞争能力：
·核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能。
·核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献。
·核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然， 这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力 。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值做出关键贡献的能力不是核心竞争力，核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”同时，我们在很多先锋企业的核心竞争力建构过程中看到，先锋企业通过构建自己的核心竞争力向关联性业务进行转移扩散，从而形成良性多元化的格局，这也是核心竞争力形成的战略协同过程。核心竞争力是根植于企业中的一系列资源、技能和知识的组合，借助该能力，企业能够根据生存环境的变化实施一到多项核心流程，使企业能够在市场竞争中保持长期的比较竞争优势。
企业核心竞争力的构建如图7-1所示。
图7-1 企业核心竞争力的构建
我们通过图7-1来反映核心竞争力的来源及其构建的关键因素。
核心竞争力的外部获取：来自市场的战略
创造市场、理解市场、冲击市场、服务市场、操纵市场和开发市场是企业发展战略中最重要的概念。构建企业核心竞争力的关键因素之一就基于这些重要的市场概念，即企业在市场中创造佳绩的能力。从很多先锋企业成长过程的实例来看，核心竞争力的外部获取首先要依赖于市场/顾客价值导向的战略。
我们曾在第4章“渠道驱动立足中国市场”中分析了戴尔获得飞速发展的重要原因：我们认为是它以低成本的方式取得市场并且掌握市场拉力而获得了成功。类似地，在讨论戴尔的核心竞争力时，我们认为戴尔的核心竞争力事实上是有效而持续地实现了市场/顾客所需的价值。
首先，戴尔持续并加强对主要顾客的关注：戴尔通过国际互联网和电话直销方式使顾客购物便捷，同时戴尔始终有方式可以听取主要顾客的意见和要求，迅速积极地回应并满足他们的需要。戴尔每年要单独抽出两日来招待主要客户公司的高级主管。此外，戴尔总可以及时按未来趋势来调整产品：与康柏48天的库存相比，戴尔只保持两周的库存（其行业的标准是60天），存货一年周转30次以上。基于以上数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别达到21%和106%。 [3]
戴尔通过其直销方式确保以较低的存货反应于顾客变化的需求，在产品淘汰快和价格竞争激烈的行业背景下，戴尔在保持利润的情况下持续关注顾客随时变化的价值，这一点成为其销售额每年以40%的增长率递增的差异竞争优势。市场优胜劣汰，那些不能为顾客提供利益和可感知价值的公司都将被淘汰；而那些始终处于行业领先地位的企业所依靠的就是它们始终保持其差异优势，以为顾客提供所需价值作为其竞争战略。
为了企业发展，设定和构建企业核心竞争力的过程中，企业高层管理人员必须回答和思考下列有关当前市场和市场发展能力的一系列问题 ： [4]
·企业真正有特色和可持续的能力是什么？它所面对的市场在未来有如何改变？
·企业想集中于现有市场还是新市场？
·新的利润增长点在哪里？什么类型的新产品/服务能产生新的利润，企业目前的状况是否可以实现这种新利润增长的可能？
·通过革新、新产品开发、重大技术的控制或服务水平的提高，企业的产品是否实现了差异最大化？
·企业应该将重点放在一个完整的产品/服务上，还是放在由第三方去使用或销售的关键模块上？
·在多大程度上，企业所占有的资源和资本能使企业独自开发这些市场机会？
·为实现这些目标，企业需要与其他公司建立联盟、合资企业或网络吗？
·定价、定位和管理与顾客、竞争者的关系中隐藏着什么含义？
·在多大程度上，企业与第三方的关系能支持或不能支持企业的努力？
·怎样才能通过与顾客的反馈和情感交流，建立和维持企业的信誉？
我们以宝钢的案例来说明这些问题对企业设定其核心竞争力的作用。创建初期，宝钢股份面临的是一个巨大的国内市场：计划经济年代，尽管国外钢铁业无论在装备、技术还是管理上都领先于国内钢铁业几十年，但由于市场的分割，国外的钢铁企业无法直接进入国内市场竞争，如此大的市场需求给宝钢提供了很好的市场机会。对于第1～4个问题，在当时天时地利条件下，企业顺理成章地选择以提高技术和生产力满足现有市场的需求。宝钢股份因此在技术和管理方面全面引进，以快速缩小与国外钢铁企业的差距，同时也确立自己在国内钢铁企业的领先地位，取得了领先优势。在这一阶段，对国内竞争对手来说，宝钢股份的整体装备技术和集中管理模式在其所处行业中形成了宝钢的核心竞争力；而相对于国外竞争对手来说，本土市场优势又使其具备了自然领先的特征。
入世之后，国际国内市场进一步一体化，引进变得更容易了，但由于宝钢股份自身的成长，通过引进来获取核心竞争力的客观条件反而不具备了。在企业发展的大环境所影响的各个阶段里，上述10个问题的前4个问题是企业管理层需要动态讨论的要点：很显然，随着中国入世，第1个问题中所涉及的“面对的市场在未来有如何改变”显得尤其重要。贸易壁垒的取消、分销权的放开，使国外竞争对手的政策弱势不复存在，而国内的竞争对手也采取同样的引进策略来拉近同宝钢股份的差距，宝钢股份通过引进技术所形成的核心竞争力正在逐步丧失。
为保持竞争优势，适应跨越式发展需要，宝钢股份在新环境中如何把握当前企业所需的核心竞争力呢？回答第5～7个问题显得非常重要和有效。在原先以技术为中心的核心竞争力受到挑战的情况下，宝钢将焦点放在了实现正在不断变化的顾客所需价值上。宝钢开始关注顾客价值，在国内外用户比较集中的地区建立多个剪切配送中心，不断满足用户的个性化需求；宝钢还坚持深化与用户的战略合作，提高战略用户的忠诚度。对于用户的各类要求和所需的价值，宝钢全面推行流程再造，全面实施 ESI工程，不断优化产销、采购流程，实施敏捷制造、企业资源计划（ ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、电子商务等重点项目，不断缩短交货周期等，积极扩大网上用户服务系统覆盖范围，优化国内外销售体系，提升用户服务质量并不断为用户创造价值。积极推进电子商务，推行网上订货，以战略用户为试点，建立“大客户通道”。
对于问题6和问题7，宝钢选择通过充分利用购并或合作法培育与核心技术相关的核心竞争力。在宝钢实行技术引进的过程中，宝钢管理层意识到运用技术引进提升企业核心竞争力，有时往往使企业经营者感到时间和精力不济，同时，由于技术引进还会增加市场的供给能力，打破原有的供求关系，从而使项目未来的不确定性增加。基于这些情况，宝钢股份采取积极探索购并、联盟、合作、参股等多种资本运作方式，寻求战略规模优势和协同效应；寻找钢铁业内部投资机会，提升公司竞争力；寻找下游行业的投资机会，提高抗风险能力；制定和实施恰当的融资策略，优化资本结构；建立内外战略环境信息网络系统，优化、整合、合理配置战略资源，促使战略与资源的互动。至今，宝钢股份已经基本完成了对集团三期优质资产的收购，产品结构明显优化。在实践过程中，宝钢股份认识到核心竞争力具有四个基本特征：它是一种稳定性保证能力，也是一种创造性推动能力，同时它还是一种系统性集成能力和一种战略性应变能力。在这四个基本特征中，前两个能力是核心竞争力微观层面的特征，是企业得以生存的基础；后两个则是宏观层面的特征，是企业把握机遇、适时发展的前提。
需要强调的是，回答上述这些问题的目的是将市场中顾客所需价值和企业的强项联系在一起；很多时候在明确了顾客所需价值的情况下，即使不是企业的强项也可以通过收购兼并和战略从企业外部获取构成核心竞争力的技术，令企业的产品和服务向最终顾客传递价值。 [5] 一种是对拥有某种企业所需的专长的企业，直接通过收购兼并为我所用。这种方式相对内部开发而言，所需的时间最短，可得性也比较强。例如，海尔集团对拥有亚洲最大的滚筒洗衣机生产线的红星电器厂实施收购兼并，迅速弥补了企业的空白。康柏公司1998年年初收购老牌厂商DEC，并利用其在计算机技术方面的核心技术重新划分了世界PC领域的势力范围。北方电讯（Nortel）公司1998年收购了Bay，也是利用Bay在互联网络领域的核心技术优势，使自己由单一的电信厂商向网络领域进军。另一种是与拥有互补优势的企业（科研院所）形成战略联盟。这种旨在形成以知识学习为中心目标的战略模式可以克服内部开发所需资源和能力不足的矛盾。比如，2000年5月，海尔集团与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，以期在技术资源组合的基础上获取挑战彩电核心技术的能力。
我们认为 核心技术是企业在实现市场及顾客价值的过程中选择的一种方式 ；通过某个时间段里市场持续有需求的技术达到对产品/服务满足顾客所需的价值。企业可以选择自主开发核心技术，也可以选择兼并和联盟；而这个决定（问题4～7）受到来自企业内部和企业所处行业的因素影响。
在纷繁复杂的有关分析中国各先锋企业核心竞争力的材料中，我们看到绝大多数材料从负面表现了各类管理学者对中国企业核心技术的担心。而我们认为： 顾客所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术，从而生产出的核心产品/服务，它是企业核心竞争力的物化表现。它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品 。比如，VCD核心主板即为介于飞利浦公司的核心专长（解码技术）与最终产品（飞利浦VCD）之间的核心产品。事实上，核心产品是核心竞争力的物质体现和市场体现，而发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素的限制，由此获得的收入和经验可以加快核心竞争力的发展。目前国内VCD生产厂家市场大战是最终产品的竞争，而众多厂家却都用的是飞利浦的核心主板这一核心产品，从飞利浦公司的角度看，不管市场上VCD厂家的竞争输赢如何，其核心产品市场份额丝毫不会动摇，甚至还会得到提高，如新的生产厂家订货或者原有产品升级换代。因此只要对核心产品不断开发、创新，就会使企业确立持久竞争优势，而且这种开放性战略还有助于制约竞争对手开发核心技术的激励。
对于企业的核心竞争力和核心产品，企业要考虑三个方面的问题：
是否存在顾客可感知价值
核心竞争力应能使顾客感受到产品对其利益的卖点或买点，显著地实现其所看重的价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的技能，才能表明企业在此方面具有核心竞争力。比如，本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力，因为它确实能为顾客带来高价值利益。这种高价值利益包括节省燃料、速度快捷、操作简单、减少噪声及振动程度。
是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿
企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，并且不易被竞争对手模仿。否则，这种竞争力就很脆弱，难以给企业创造较大和持续的竞争优势。企业核心竞争力的这种独特性（融技术特性与组织特性于一体）不仅决定了企业的差异性，而且决定了企业的效率差异与收益差异。
是否可以实现范围经济
核心竞争力作为一种“通用”的技术专长，应具有很强的“溢出效应”。一旦企业建立了自己的核心竞争力，便可以在生产实践中将其组合运用到企业当前或潜在的业务领域，并在这些领域构建企业的竞争优势，产生获利的亮点。在这方面的典型例子是： [6] 佳能在光学、超微摄影技术和微处理器技术方面的技术竞争力，使其在照相机、显微摄影装置、复印机、印刷设备等方面获益匪浅。因此，要测试核心竞争力是否可以覆盖多个部门和产品，是否可以提供潜在进入市场的多种方法。
核心竞争力的内部获取：独特的内部管理
从企业核心竞争力的两大来源来看， 取自市场的战略可以令企业有效地具备核心竞争力的特征之一，即“对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献” 。而由于核心竞争力具备反映企业综合能力的特征，它是企业特有的经营化了的知识体系； 核心竞争力的内部获取来源可以令企业具备核心竞争力的另外两个特征，即“具备进入多样化市场的可能”和“竞争对手难以模仿的能力” 。因此，除了通过实现市场和顾客价值的战略，确立构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身文化融为一体，形成企业独特的核心竞争力。
在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。例如，可以通过有利于学习和创新的组织管理机制：以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织，也可以创造充满活力的创新激励机制，比如，海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，比如，海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以“产业报国，追求卓越”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁地说， 当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势 。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。
企业内部战略性资源的整合
以企业对核心技术的管理来看企业作为技术开发的主体，通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路，是一种基本模式，它需要企业首先强化自己的研发力量，积极培养和引进各级各类科研人员，注重研发费用的投入。其次企业也需完善企业的技术创新体系。另外，出于核心竞争力战略地位的需要，要为项目优先配置资源（人、财、物），这里特别要强调的是作为企业核心竞争力携带者的人力资源的优先配置（这一点常常会被一些企业所忽视）。这必然要求企业内部的资源能够自由流动和共享，否则便难以保证项目资源的优先配置和企业资源的优化配置。
企业内部战略性资源的培养
有关企业内部战略资源的培养，我们认为学习型组织的形成，对于企业核心竞争力的营造显得十分重要。学习型组织影响着核心竞争力要素的内部开发以及核心竞争力的外部获取两个来源优势。尤其是在核心竞争力要素的外部获取（在战略联盟中学习）过程中，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着其外部学习的成效，也决定着其核心竞争力要素的外部获取。即便是企业核心竞争力的培育和提升，没有一个学习型组织的持续学习、积累和创新，也是很难做到的。这就要求一个企业组织要设法成为学习型组织。
在一个学习型组织中，支持其不断学习和创新的组织机制（组织特征）有 [7] ：
·扁平化网络组织结构，这种组织结构强调决策权的下移和平等的网络交流。
·组织的开放性，信息与资源在企业组织内部共享。
·企业组织中充满亲密合作的伙伴关系。
·以任务为中心的自组织项目团队具有很强的环境适应能力和应变能力。
企业核心竞争力战略意图和战略结构还必须在企业内外（内部员工、外部顾客和投资者）进行广泛深入、有效的沟通，以确保企业核心竞争力战略能被清晰地理解、认同和接受，并转化为企业员工自觉的行动。
为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就三个方面的问题进行讨论，以期取得企业内部共识：
·如果我们不控制这种特制的核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久?
·这种核心竞争力对顾客可感知价值如何重要?
·如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们将来会失去哪些可能的机会?
企业内部战略性资源的创新
资源上的创新可以带给企业核心竞争力的第三特征，即“多样化的潜能”，企业战略性资源创新的一种形式是将企业现有核心竞争力向关联性业务转移扩散，以形成良性多元化的格局。如摩托罗拉公司建立在其无线电通信技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通信产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、移动电话和无线移动通信装置的产品领域也遥遥领先。
在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成与成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多、弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。
培育和提升企业的竞争力，并把它转换成竞争优势的内部管理机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔，其核心竞争力就是根据不同市场和顾客所需价值不断创新的能力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，张瑞敏对此的解释是：“创新是海尔文化的价值观。”
动态的核心竞争力：变革
变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始的循环过程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估，培育和提升，以及再评估的循环过程。核心竞争力的变革过程需要经历三个主要阶段：
辨识变革需求 就是要回答“是否需要变”的问题。变革的最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。面对竞争环境的变化，变革的始作俑者首先需要根据核心竞争力能否转换成持续的竞争优势，来判断变革的必要性和迫切性。
确定变革目标 是要回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变？核心竞争力基本上决定了这个问题的答案：建立在核心竞争力基础之上的业务可以发展，否则就不要涉足，甚至是在企业现有的业务中，如果存在其核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。客观地看，核心竞争力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件能否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面做多大程度的改革。
实施变革措施 实际上是解决“怎么变”的问题。在决定“业务组合是否需要变”，以及“在核心竞争力的培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等问题之后，就可以制订和实施具体的变革措施。在这个过程中，变革措施的实施者要对照并修订变革措施，使变革措施的实施最终达到预期的目的；同时，在衡量变革效果中，是否有利于增强和转换企业的核心竞争力，应该成为变革成功与否的判断标准。
实施基于核心竞争力的变革
实施基于核心竞争力的变革战略，在考虑核心竞争力基础作用的同时，要以人尤其是企业高层的变革为突破口。成功的变革大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个推动变革的灵魂人物，如GE的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳等。在中国 [8] ，美的集团、联想集团、华帝燃具等都在高层推动变革方面做出了极大的努力和尝试。基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图像化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。
发展的核心竞争力：维护
我们在描述核心竞争力的特性时已经提出：即使是企业经过长期努力培育起来的核心竞争力也会在不同的商业环境中丧失。一方面，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会演变为一般能力。比如20世纪80年代，苹果公司以“用户界面友好”作为其核心竞争力并获得巨大的竞争优势。但是，随着软件产业和技术的发展，如今用户界面友好已经成为所有软件竞争必备的基本能力。另一方面，如果企业缺乏对其核心竞争力的专门管理，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业核心竞争力的丧失。我们认为企业可以在以下几方面做出改进。
首先，关注企业核心竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。普拉哈拉德和哈默这样提醒：成功常常导致狭隘性，使得过去成功使用过的知识和思维方式制度化，而不汲取新思想，竞争力就会失去它的多样性和多元化潜能。其次，安排专职经理（如首席知识官）全面负责核心竞争力的管理，特别是要防止其在业务经营中流失。如企业在对外联盟过程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被竞争对手学习掌握：在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核心竞争力而误把它排除在企业资源范围之外出售，特别是出售给自己的竞争对手或潜在竞争对手。另外，加强各部门之间的沟通，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在产业发展的相对稳定时期保持企业核心竞争力发展的均衡性，加强企业核心竞争力的巩固。
随着中国加入WTO后的时间推移，知识产权的保护以及企业凭借自有知识产权获取竞争优势，日益凸现其重要性。松下、日立等著名的电子企业拥有专利达5万件以上，每年其使用权收费高达10亿美元之巨。虽然较跨国集团公司，中国企业在专利和知识产权管理上存在较大的差距，然而近几年来先锋企业在行业中率先推进知识管理的做法已取得较大成效，以TCL为例，集团每年申报专利以50%的速度增长，到2003年累计申请专利181项，获授权专利127项，专利实施率达100%。TCL通过一系列方式为企业的可持续发展打下了坚实的基础。
建立健全专利管理制度
知识产权管理的重要性在集团高层领导中引起了共鸣， [9] 由经国家认定的技术中心负责集团专利的管理。制定了集团专利管理办法，明确了集团专利工作任务及专利工作者的职责与权利，规定了集团专利工作者应具备的条件，规范了集团专利申请、专利保护、专利文献利用、专利奖励等一系列管理措施，要求各企业根据实际情况并结合集团专利管理办法制定各自的专利管理制度，做到从根本上对专利管理进行规范。同时，对集团下属企业专利管理机构进行调查，并有针对性地做了调整，改变了原来各企业专利管理不规范、管理水平参差不齐的局面，根据集团专利管理办法规定，各企业均配齐了专利管理人员，集团每年组织1～2次专利管理培训班，邀请资深专家来集团授课，普及专利法知识，提高企业领导对保护企业自有知识产权的认识，有力地推动了企业知识产权管理进程。
投资兴建集团专利文献库，加速新产品研发
为了使企业加强自主知识产权产品的开发，掌握更多的核心技术，集团逐步加大了对研发的投入，每年研发经费投入达产品销售收入的3%，集团为加速企业技术开发进程，充分利用国内外专利信息，防止研发中专利侵权，投资30多万元建立了“TCL中外专利信息系统”，该系统涵盖了集团属下各企业产品所涉及的领域，包括电学、光学、声学、信息、机械工程、照明、测量、测试等诸多领域，使研发人员能及时迅速了解世界最新专利成果，并有利于制定知识产权战略，为未来能在知识产权上获取巨大的收益奠定了基础。每年开发新产品近百项，掌握了微缝视屏幕墙、丽彩芯片、背投彩电、回放电视、基带信号发生器、固态聚合物锂电池、数字无绳电话机、HID家庭信息显示器、ISDN数字电话机等核心技术，通过这些核心技术的开发，提高了TCL产品的技术水平，增强了TCL品牌的竞争力，同时也提高了TCL品牌的价值及美誉度，为集团创造了良好的经济效益。尤其是在移动通信终端产品方面，其研发投入已占其销售收入的10%以上，逐步将产品设计从外观上的突破过渡到底层核心软硬件的开发，在国内率先掌握了部分核心技术，拥有了自主知识产权的产品，并争取在3G手机上获得质的突破，掌握其所有核心技术，将产品竞争力延伸到全世界，2001年其利润已居全国同行第一名。
以项目为纽带
把集团的市场优势、资金优势、生产优势与高校、科研院所、国外公司的人才优势、技术优势结合起来，加快掌握自主知识产权的速度。与一所大学合作，利用其3个专利并与自有2个专利结合，仅用几个月的时间就成功开发、生产出拼接缝隙小于1mm的具有世界领先水平的微缝视屏幕墙，大大节约了人力、物力，赢得了竞争机遇；与西北工业大学合作，利用其人才资源优势开发其中的嵌入式软件，结合TCL集团的彩电硬件开发优势，很快就开发生产出深受市场欢迎的具有自主知识产权的网络电视。集团每年通过各种合作的项目达到几十项，充分利用了国内外技术与人力资源，解决了研发中心高技术人才不足的困难，是及时掌握核心技术的良好办法。
尽管与世界级企业比，中国企业的知识产权管理水平还较落后，核心技术拥有量也不多，但通过先锋企业从加强知识产权管理的基础入手，逐步提高产品的技术竞争力，中国先锋企业可以拥有来自企业内部战略资源的差异竞争优势。
小 结
在本章中，我们首先讨论了企业核心竞争力的动态和发展的特征。我们认为从企业各种经营和管理的能力来看，企业需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂，也是企业真正的核心竞争力。而从企业相对行业竞争对手的角度看，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。这其中包含三个特征（张国军）：
·核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能。
·核心竞争力对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献。
·核心竞争力是竞争对手难以模仿的能力。
将顾客所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术而生产出的核心产品/服务是企业核心竞争力的物化表现。取自市场的战略可以令企业有效地具备核心竞争力的特征之一，即“对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献”。同时，来源于企业内部管理的企业自身管理能力可以令企业具备核心竞争力的另外两个特征，即“具备进入多样化市场的可能”和“竞争对手难以模仿的能力”。当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
我们的观点
1. 企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他诸种关键能力的核心，是它们的灵魂，是企业真正的核心竞争力。
2. 首先，核心竞争力是一个相对的概念，是同域同期企业之间的相对比较。其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。
3. 核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。
4. 企业核心竞争力绝不是制造某一两种产品或提供一两种服务的能力，而是可以满足客户某一类型或近似类型价值需要的能力。
5. 按照C．K．普拉哈拉德和加里·哈默于1990年《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业的核心竞争力：
·核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能。
·核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献。
·核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
显然 ， 这三个特性都反映出核心竞争力最关键的要素是，必须从顾客需求的角度来定义企业的核心竞争力 。
6. 为了企业发展，在设定和构建企业核心竞争力的过程中，企业高层管理人员必须回答和思考下列有关当前市场和市场发展能力的一系列问题：
企业真正有特色和可持续的能力是什么？它所面对的市场在未来有如何改变？
·企业想集中于现有市场还是新市场？
·新的利润增长点在哪里？什么类型的新产品/服务能产生新的利润，企业目前的状况是否可以实现这种新利润增长的可能？
·通过革新、新产品开发、重大技术的控制或服务水平的提高，企业的产品是否实现了差异最大化？
·企业应该将重点放在一个完整的产品/服务上还是放在由第三方去使用或销售的关键模块上？
·在多大程度上，企业所占有的资源和资本能使企业独自开发这些市场机会？
·为实现这些目标，企业需要与其他公司建立联盟、合资企业或网络吗？
·定价、定位和管理与顾客、竞争者的关系中隐藏着什么含义？
·在多大程度上，企业与第三方的关系能支持或不能支持企业的努力？
·怎样才能通过与顾客的反馈和情感交流，建立和维持企业的信誉？
7. 核心竞争力的构建：内外两个来源基础。
核心竞争力的构建如图7-1所示。
图7-1 企业核心竞争力的构建
8. 核心技术是企业在实现达到市场及顾客价值的过程中选择的一种方式。
9. 将顾客所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术，从而生产出的核心产品/服务，它是企业核心竞争力的物化表现。它凝聚了企业核心竞争力的优势，因而成为企业最终产品和市场多元化的逻辑基础，是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间产品。
10. 对于企业的核心竞争力和核心产品，企业要考虑三个方面的问题：
·是否存在着顾客可感知价值？
·是否存在着独特性并使竞争对手难以模仿？
·是否可以实现范围经济？
11. 当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
12. 学习型组织影响着核心竞争力要素的内部开发以及核心竞争力的外部获取两个来源优势。在一个学习型组织中，支持其不断学习和创新的组织机制（组织特征）有：
·扁平化网络组织结构，这种组织结构强调决策权的下移和平等的网络交流。
·组织的开放性，信息与资源在企业组织内部共享。
·企业组织中充满亲密合作的伙伴关系。
·以任务为中心的自组织项目团队具有很强的环境适应能力和应变能力。
13. 为了更好地理解企业核心竞争力战略，可以在企业内部就三个方面的问题进行讨论，以期取得企业内部共识：
·如果我们不控制这种特制的核心竞争力，我们的现有竞争优势能维持多久?
·这种核心竞争力对顾客可感知价值如何重要?
·如果我们不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会?