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挑战思想，征服人心。
──卡莉·菲奥莉娜
我们在越来越多的媒体对企业领袖和企业的聚焦上，看到了反映整个民族心理的转变过程：20世纪70年代末和20世纪80年代初，小说和报告文学成为民族精神的方向标，一篇《哥德巴赫猜想》，唤起几代人的科学梦和强国梦。 [1] 进入20世纪80年代后半期，精英政治一时成为媒体报道的焦点，杰出新锐人物则多出于体制改革的精英。20世纪90年代初起，公司的发展如沐春风，发展市场经济改变中国成为一种共识，许多精英人物开始转向企业。渐渐地，长期穷困的中国人终于认识到：“致富才是硬道理”，富豪榜于是吸引了人们的眼球。
《福布斯》每年一度揭晓美国富豪排行榜，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着《福布斯》中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标， 一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现 。
企业文化产生和存在对推动企业获得良好业绩有着非常重要的作用，优秀的企业文化可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，铸造长青基业。我们都知道企业如果没有持续业绩，就无法承担一个企业公民的社会责任（比如减少失业率、保持社会稳定、创造更多的价值衍生机会等）。如果业绩失败，企业领导者就会被股东、政府、员工、消费者和公众怀疑，被质询、审查、罢免甚至驱逐。 [2] 作为提升企业业绩的重要因素，企业文化存在于任何企业，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。优秀的企业领导者在领导企业一段时间后往往能让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。
郭士纳与IBM变革
美国《时代》周刊评选出了当今世界50位数字英雄，它这样描述郭士纳：“IBM公司董事长兼首席执行官，现年57岁，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1 200%。” [3]
而IBM的局面在郭士纳1993年接手时则更为惨淡，1991～1993年，连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。当时一本名为《电脑大战》的书中说，“比尔·盖茨曾经预测，IBM将在几年之内倒闭。盖茨的话也许是对的，自1980年以来，IBM就是个失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且，它们曾经在其中引领时尚的王国已经萎缩”。
一向喜欢冒险，并有着“扭亏为盈魔术师”美誉的郭士纳，被IBM委托的猎头公司瞄上，在一段接触和思考后，他想起了自己最喜爱的名言：“观察乌龟吧，它是靠伸出头来才能前进的。”就是乌龟的行动，使得郭士纳做出了决定。
在办公室，郭士纳挂出他最喜欢的作家卡雷的一句话：“ 从书桌上望世界是危险的 。”他以务实的态度拒绝“远见”之类的东西。他说，IBM目前最不需要的就是远见。他一反公司不裁员的规定，半年内就果断裁掉4.5万人，彻底摧毁旧有的生产模式，开始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。以前在IBM的会议上，气氛融洽，大家衣冠楚楚，还能愉快地聊天。但郭士纳令会议气氛陡变，他见面时从不与你寒暄，而是单刀直入。对那些习惯回避问题的IBM人来说，这令人恐惧：“我的上帝，现在我必须和这个人四目相对了。”他直截了当的方式令总部大楼里的每个人都战栗不已，“当他召你进去时，永远不要指望听到赞扬。他总是大吼‘见鬼去！瞧瞧你做了些什么？’”郭士纳带来了压力，也带来了新鲜空气，还有IBM久违的士气。1994年，他对公司员工讲：“我希望你们知道，那迎面吹向我们的风就要过去。我不能确切地预测什么时候会发生令人激动的改变，但我相信风必将改变方向。”
他在自传《谁说大象不能跳舞？》一书中写道：“一方面我的关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望。同时，我知道去改变数十万员工的思想态度和行为模式，是一件非常非常难以完成的任务。”“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。”在10年前进入IBM这头蓝色的“巨象”以后，老谋深算的郭士纳需要面对的暗刺则是IBM企业文化的异化。郭士纳意识到这是一个十分严重的问题，“而且，最具有挑战性的还是，它们几乎都与那些公司以及公司员工良好的、聪明的和有创意的观点错综复杂地纠缠在一起──这使得任何试图摧毁它们甚至触动它们的努力都显得十分疯狂”。
IBM的经历使郭士纳明白了变革管理的意义，他醒悟道：“ 从根本上来说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己──相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运，而且，相信他们自己已经知道自己该做什么 。”而这种变革是所有变革中最深刻、最艰难、最危险的变革。因为“从终极意义上来说，是管理者去邀请员工自己来改变文化，自己改变自己”。
9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。
企业文化寻源之旅
我们在这些比中国先锋企业具备更长久发展历史的世界企业中看到了CEO对企业文化和管理方式的独特理解和重视，CEO在面临变革和改进的情况下，关注的问题往往是他认为的更合理的企业文化和管理方式：由此，每一次真正的变革，无论这些企业的历史有多长久，所导致的结果都是，与掌权人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相关的“天下无双”的新文化、新组织和新管理。而对于中国成长中的企业来说，由于经历的是从无到有的发展变化，领导人自身的文化和他推崇的管理方式更明显地主宰了企业初期发展的轨迹， 文化不是无源之水，无本之木；企业领导人自身及他所推崇的管理方式决定了这些经营20年的企业所产生的企业文化 。
图6-1所描述的是企业文化在企业初创阶段逐步形成的三个作用因素。首先，企业文化不是文化企业，不能用泛文化来看企业文化，更不能拿着文化来套企业，企业文化的产生是先有企业然后才有文化。其次， 企业家所形成的企业家文化并不代表企业文化发展的终点 [4] ，企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化） ；而作为初创阶段，企业家或者说企业的领导者在形成企业文化及带动企业文化向竞争性企业文化的发展都起到决定性的作用（定位）。
图6-1 企业文化之寻源
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的； 从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化 [5] ；同时，社会及客户（消费者）对公司行为的参与是反映和判别企业价值的决定性因素（定性）；如果企业能将其文化与客户沟通并广泛散播，那么企业就会变得非常强大。
企业文化寻源之一：企业领导人自身
希望集团是刘氏四兄弟──刘永言、刘永行、刘永美（陈育新）、刘永好创办的、我国最早的私营企业之一。1982年，刘氏四兄弟筹集1 000元到四川新津农村创办良种场，养鹌鹑，后来转产饲料，成就“中华饲料大王”美名，1995年，希望集团被评为中国最大的民营企业500强第一和中国饲料工业百强第一。同年，希望集团开始划片区管理，先后组建了大陆希望、东方希望、华西希望和新希望几大集团公司。
“在最困难的时候一定要坚持下去”是刘永行给我们触动最多的一句话。作为大陆首富，刘永行这样注解“财富”：“我们创造财富，到底是为自己还是有其他的什么作用？不把这个问题解决的话，就没有了动力。这个时候，我意识到，我们现在创造财富，我们拥有财富，已经跟自己的生活没有什么相干了，它实际上是一种社会财富，我们可以用它来创造更多的就业机会，帮助我们的员工，不断地提高自己的能力，发挥自己的能力，帮助他们成长起来，让他们产生很强的作用感，这时，你感到你的作用感就越来越强，你感到你的工作才有价值。不然的话，你明明知道再创造的东西跟自己没有什么关系，为什么还要去做，就会感到没有方向。‘财富’它有各种各样的定义，但对于我来说， 财富就是一种再创造财富的生产资料 。我们可以用它来创造更多的财富，而这个财富可以作用于社会，作用于我们的员工，同时也是展示我们能力的一种手段。” [6] 1999年4月，刘永行率希望集团总部从四川迁至上海浦东。在短短3年时间里，在全国范围建立起120个饲料厂，如今已进入全面回收期，被誉为“中华饲料王”。面对新世纪和中国加入WTO的机遇，刘氏兄弟提出将希望集团建成“百年老店，百年名店”，成为世界优秀企业。刘永行的事业从广袤的农村起步，他的产品面向中国最大多数的广大农民，他的理想是让中国最贫穷的农民阶层尽快富裕。这个驰名全国的农业大亨将自己与中国农民的切身利益紧紧地联系在一起。
2002年3月，刘永好在新浪网与网友交流时，应一位学生的要求，对热血青年创业作忠告时，他说，第一，要有激情。没有激情什么也做不成。第二，要敢于做，敢于开创一些事业。第三，要有吃苦的准备，就是要不怕吃苦，在困难的时候要顶得起、站得直。也许是吃过够多的苦，也许正是苦难的磨炼才有今天的成就，刘永好将“艰苦创业”四个字誉为新希望事业的传家宝。这也是新希望企业文化的一个起源。
希望企业文化的另一个重要起源，就是共同致富的美好追求。刘永好四兄弟当初到农村创业时得到了新津县委的大力支持，并做出了一年带动10户农民共同致富的承诺。一年下来，他们超额完成了自己的承诺，不仅如此，在希望集团和新希望集团的发展中，“共富”一直是他们的不懈追求。从他们提出的“让农民致富、让市民满意、让政府放心”的经营理念中，从他们打出的“养殖希望富、希望来帮助”的广告语中，都可见一斑。更有说服力的是，1994年，刘永好等10位民营企业家向全国发出了《让我们投身到扶贫的光彩事业中来》的倡议。光彩事业在国内国际上都产生了广泛的影响，并被联合国有关组织认定为世界上最好的扶贫模式之一。新希望集团为光彩事业投资了2亿多元，在贫困地区建设了14家扶贫工厂。
另一方面，为了加速企业的发展，抢占时机实现规模经营，刘氏兄弟希望通过对国有企业的兼并来扩大规模。1991年就与四川内江一国营饲料厂达成兼并协议，但由于政策的限制失败了。 1993年，刘永好当选全国政协委员并在“两会”上提出“国有加民营、优势互补、共同发展”的思路，即有名的“1+1>2”的理论，并在此思路的指引下，七天与五家国有企业签订兼并协议，成就一段“中南七日行”的佳话，从而开始了希望集团的低成本扩张。“1+1>2”的发展模式其实质是共赢。共赢理念是新希望企业文化的第四个起源。
企业文化寻源之二：推崇和执行的经营管理方式
我们以希望集团按区域划分管理之后独立出的新希望集团作为我们在此研究过程中的讨论案例。刘永好领导的新希望集团在世界经济一体化的今天，始终强调，“跟国际的优势企业比我们还是小学生，既然是小学生我们就要练好基本功，小学生的基本功就是‘加减乘除’”。 [7] 新希望所定义的企业推崇的经营管理方式是做好市场经济的“加减乘除”，刘永好对此做出非常详尽而充分的定义并领导企业执行推广。
“加”就是增加诚信的意思，以及共赢的理念
“我们要取信于我们的客户，取信于我们的员工，取信于政府，只有诚信才能兴企；所谓共赢的理念，就是只有大家共同来做我们企业才会发展。我们会跟我们的合作伙伴、跟我们的客户、员工，以及我们的社会共赢，只有共赢事情才能做得大，做得好，做得长。‘加’，也是增加国际的理念和现代管理的理念。新希望从农产业走来，我们很乡土，因此需要增加国际化的理念。我们通过自己学习，对外开放，用拿来主义，把具有国际背景的、有经验的优秀人才拿来，为我们所用，让他们在这里发挥作用，这就是我们的‘加’，是与国际的融合。另外、我们要增加现代管理的意识，加强培训。我们规定每一家工厂大约要有3～5个后备干部，全集团加在一起就是数百位。通过培训，通过学习，通过合作，来增强我们现代管理的意识，我们提拔和引进更多的管理干部把他们放到重要的岗位上，这同样是做‘加法’。”
“减”，就是减去纯家族式管理的一些不足
纯家族式管理不足在于外来的管理人才引不进来，引进来了不能充分发挥才能，这就是不足，我们要减去。减，还在减去老板过多的一些职务。不但减去过多的职务还要减去对很多具体事务的管理。经过大约一年半的努力，刘永好已经减去了50多个董事长职务。刘永好认为，“我必须减去一些具体的事务，我不能成天给下属打电话，一方面是我没有那么多的时间，另一方面我一打电话你们都听我的，那么我们的管理团队的领导威望就会降低，他们的指令的硬度也会降低，这样对企业的管理是不利的，我应该做这个‘减法’。”
“乘”，就是要注意生产经营、品牌经营、资本运作的结合
“当我们生产经营做好了，我们就有好的产品了，当品牌运作做得好我们可以把产品卖到很好的价格，当我们的资本运作做得好，在资本市场就可以求得一个增值，这个增值就是乘法。其中，生产经营是足，是基础；品牌经营是身，是躯干；资本经营是头，是灵魂；头足正立而不能倒立。新希望实现部分资产上市，成立新希望投资公司，以及引进的金融投资人才就是试图多做一些乘法。”
“除”，就是要除去一些短期化的行为
“新希望在短期行为上有过深刻的教训。我们要做百年老店就得克服这种短期化的行为，把眼光放长远去考虑问题，还要除掉老板和老总一手遮天的习惯。如果老板或者老总一个人说了算，谁的话都不听，在他那里的员工和人才总是留不住，总是会走人，这就是一手遮天的问题。这就得除去。”
在投资管理方式制定上，刘永好同样明确了新希望的投资管理方式。新希望集团虽然是一家以农产业为主的企业，但在资本运作层面上也有自己的体会和认识。做知青时曾经在农村做过爆米花生意的刘永好说，很多人都爱吃爆米花，大多数人可能都没留意过：玉米爆炸时，体积会骤然增大，一般情况下是原来的3～5倍，而超常膨胀的则会达到原来的10多倍。我们发现，一些垄断性行业在逐渐放开时，也会产生类似爆米花爆炸时的效应。其实巨大的膨胀里面就是超额的利润。
与战略投资相配套的是新希望集团内部的一个“项目批判式论证制度”。新希望集团如要上一个项目，也要请有关人士出面论证，而他们的论证不是从项目的可行性说起，而是从项目的可否性开刀。每个项目出来均要进行三轮“批判性论证”，第一轮在企业内部论证，第二轮是邀请企业外部各方面专家论证，第三轮是集中企业内部和外部专家共同论证。而且论证中不说优点和可行性，只对项目挑刺，谁批倒了就给谁大奖。只有经过这几个回合的论证仍驳不倒的项目，集团就要研究这个项目投资上马的时间问题了。
“要把项目投资的风险降低到最小的程度，第一步就要多听听‘反面’意见。因为市场如布，总有缝隙，逆向思维可以使我们较为容易地发现项目的不足之处和缺陷所在。如今，市场已进入微利和买方时代，上一个项目就可圆发财梦的时代已成为历史。因此，当我们寻找和论证项目的时候，为了不被自己手中已有的‘适当利润’蒙住双眼，坚持‘项目批判式论证制度’不失为一个保险的办法。”
企业文化寻源之三：社会经济文化发展
2002年年底，在创业20周年之际，新希望对自己的企业宗旨进行了修改。确立了新的企业宗旨：与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步。一直以来，新希望沿袭希望集团的“与祖国一起发展、与人民携手致富、与社会共同进步”的企业宗旨。原宗旨表达的是一片拳拳报国之心。刘永好认为：“这个宗旨原则上是对的，但是随着中国市场经济的进程，随着买方市场的形成，随着人本管理意识的增强，我们的企业宗旨需要落实到我们的客户和员工。”
2003年3月，刘永好在新希望商学院一期给学员授课时对新的企业宗旨作了解释：
与客户共享成功。新希望经过20年的发展，取得了一些成功。但是这些成功或者说我们所做的这些事要得到利才能够使我们的企业有更好的成长。另一方面，我们要在这个社会生存，就需要得到政府的满意、得到消费者的满意。我们要与客户共享成功，要有这样的理念，与员工共求发展。做企业，单靠少数几个人是不可能的。 这个共求发展体现在什么地方呢？一是要提高企业经营效益，把企业这个舞台做得更大；二是要给员工发挥潜力、增长能力的机会，让员工随着集团的发展而发展。不但对公司有贡献，对社会有贡献，对国家有贡献，甚至今后在其他的岗位上或者到其他的公司去了都会有贡献。这就是我们与员工共同发展的理念所在。与社会共同进步。社会在发展、国家在发展，给我们提供了发展的机会。党的十六大提出2020年国家经济总量要翻两番，这就意味着我们的生活水准还要提高很多，这给我们带来了巨大的机会，我们应该跑过这个大势，就是说国家翻番我们肯定还要超过这个增长的速度，因为全国的企业有发展得好的，有发展得慢的，我们算是发展得好的，应该超过这个才是。这就是与社会共同的进步，与社会共同的进步就要求我们很多地方都要规范、要创新、要有激情，要与社会同步，共同发展。这就是我们企业的宗旨。 [8]
在三因素促成下形成的企业文化
这些因素的相互作用下产生了企业从上到下同时又是员工共同认可的企业文化。 希望集团搞企业文化从来不是急风骤雨式的，也不是急功近利式的。在某种程度上，它是一个从自发到自觉的过程 。 [9] 新希望的企业文化留下了刘永好以及希望集团刘氏四兄弟创业的鲜明烙印和人格特征。但是当希望集团分化之后，当新希望集团壮大之后，在集团化的管理模式之下，整个职业经理层的文化无疑起到越来越重要的作用。
像家庭、像军队、像学校，是新希望企业文化的三个层次。 [10] 一支善打硬仗的军队，一个温暖可靠的家庭，一所培养人才的学校，是希望集团一直塑造的企业形象。在此基础上和新的环境下，刘永好提出新希望的企业文化三段论：要“像家庭、像军队、像学校”。
像家庭 “企业应该像家庭一样，和睦温馨，团结一致，但必须避免家族式的管理。” “我们这个企业，要像家庭一样互相友爱。母、子、父、女、兄弟之间，要互相关爱，互相支持，互相帮助，同甘共苦。我们这个企业就是一个家庭、一个温暖的大家庭。”中国是一个家庭观念十分强的国家，新希望集团提倡企业文化要像家庭，就是提倡一种有凝聚力的亲情文化。
像军队 “好的企业应该像军队一样，纪律严明，令行禁止。”在工作中应按这个原则去做：定一个规则后，对的就要肯定，错的就要批评。刘永好认为，新希望在管理上坚定不移地抓住了两个关键点：一是财务独立，子公司的财务一律接受总部直接领导。严格的财务制度使集团能够充分了解和把握下属公司的情况，杜绝了许多问题。二是推行技术的垂直管理体系，保障了集团的技术创新，有效地扼制了只顾眼前利益的短期行为。企业规模做大之后，集团式的管理首先需要的是严明的制度和纪律，新希望集团倡导企业文化要像军队，就是要倡导一种有执行力的严格文化。
像学校 “优秀的企业也应该如同一所学校，让它的员工能够不断成长、提高。学校的概念就是有老师、有同学、要学习。我们要学习新东西、学习做人、学习科技、学习企业管理，还要学习怎么样去遵守国家的法规和企业的纪律。”新希望成立了自己的商学院，选拔优秀的基层管理人才进行深造，合格的学员给予更大的舞台。新希望倡导企业文化要像学校，就是提倡一种有生命力的学习文化。在企业文化的建设与运作上，经过长期的经营管理实践，新希望倡导和形成了自己的企业文化。
我们研究小组将本章的标题命名为“拆开文化的礼物包”，是想对企业文化的产生做一个形象的描述： 三个企业文化起源因素构成了企业外化表现的“礼物包” ，即在社会经济文化背景中的，企业的领导人，以及他所推行和执行的管理方式。打开这个外化的礼物包， 文化就像给企业管理层的礼物，蕴藏在这“礼物包”中 。企业文化是由三个起源的因素促成的，在企业成长的初创阶段自然形成，对于企业的领导人和高级管理层，受到顾客及员工认可的企业文化是反馈于管理层的礼物，它将推动管理层取得受到认可的优秀业绩。因此说企业文化形成的核心是认同和共享，没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是员工、顾客和社会的参与和共享。我们相信企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩的出现，都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。
然而，我们在相当多的研究材料中看到一些企业，它们一方面疏于基础管理，内部管理水平很差，没有战略规划，没有良性机制，沟通、协调存在一大堆问题；另一方面却强调要建设高水平的企业文化。这里需要强调的是， 企业文化并不能当作对外的包装企业的包装盒──文化不是被类似CI设计出来的包装盒 。以设计出的企业文化来包装企业形象是舍本逐末的做法。但是，很多企业的领导人对企业文化目的并不明确，领导推行设定的企业文化，好像这样一来企业就真有了文化内涵。由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。这种主张“企业文化强制性地创造和灌输”的观点是对现代企业文化的曲解，是典型的单向传播的落后观念，它将对企业带来负面影响。
我们相信一个企业自诞生的那一刻起，企业文化也就同时产生了。过去，企业文化是由自发到自觉的过程，是从低级到高级的过程。而现在，企业文化已从实践层面上升到理论层面，为人们所重视和研究，并被视为影响21世纪企业成败的决定性因素，从而引起了几乎所有企业家的重视。我们所看到的先锋企业，虽然处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但它们的企业文化却有很多相似之处，比如，强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等，这些相同之处的起源就是企业领导人对企业业绩追求所带来的共同思考。
一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观。他无时无刻不思考这样一些问题：
·我的企业生存和发展的目的是什么？
·我的最终奋斗目标是什么？
·我的产品如何被人们接受？
·我如何制造出最好的最有竞争力的产品？
·我怎样把最好的人才集中到公司来，又能最充分地调动他们的积极性？
·最好的战斗力又能以最具团队的力量去战胜一切竞争者？
在稳定的社会经济环境下，各个企业的发展过程中，企业领导人和企业管理层推崇和执行的管理方式起到“控制和灵活”这两个有效推动企业运转的作用。“灵活”是指企业领导人自身带动人与人之间、团队与团队之间的相互协作以及建立良好的人际氛围，并能充分发挥人的能动性。“控制”是指企业管理层推崇和执行的管理方式，依靠严密的规范和流程。
企业文化的产生依据企业所强调的“控制与灵活”的程度不同，内外发展的重心不同而形成企业文化的四个导向 [11] ，即规则导向、支持导向、创新导向和目标导向。一般来说，企业多数情况下会循着以下发展规律发展：企业首先需要解决好生与存这一根本问题，有了一定规模之后再去系统解决内部管理的问题，因此企业文化随着企业所推崇的管理方式的不同发展阶段，呈现出不同的导向，大体顺序是：低层次目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向，循序渐进，不断发展；先锋企业鲜明的企业文化就是提炼和梳理它们多年经营管理风格和方式，随着企业的发展，企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成社会个性魅力（竞争性文化），如图6-2所示。
图6-2 企业文化发展之旅
在公司创立之初，创业者以战略框架、资源、流程、关系及价值观为对象，做出“企业家文化”，开创成功，塑造后来组织继续发展的特色。其后，这种文化开始经历转变，逐渐倾向于建立并发展强化的组织，建立组织分明轮廓，发展组织对外的竞争力等高层次目标导向的企业文化。以TCL的企业文化为例， [12] TCL创业初期提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号。1993年年初，TCL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。李东生曾这样总结：“TCL之所以能够实现高速增长，其中的重要原因，就是TCL员工特别是管理干部，能将企业精神贯彻到工作实践中去。这些企业精神，是TCL宝贵的精神财富，也是保证TCL事业继续发展的思想基础。TCL看重企业文化建设，是要把最能推动TCL发展的思想、观念、精神、作风进行总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为全体TCL人理解、接受，成为其自觉行为。”2000年为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：企业经营目标──创中国名牌，建一流企业。经营宗旨──为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。 企业精神──敬业、团队、创新。
小 结
我们在本章中首先阐述了一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。世界一流企业的管理层在执行艰巨的改进过程中，企业文化起到了无法替代的作用：即便是世界一流企业，它们拥有悠久而丰厚的企业文化，优秀的企业领导者仍然能通过发挥自身个人优势及管理方式，让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。企业文化来源于三个因素：
社会经济文化发展。
企业高层管理人员自身。
企业管理层所推崇和执行的管理方式。
这三个企业文化起源因素构成了企业外化表现的“礼物包”，打开这个外化的礼物包，企业文化就像给企业管理层的礼物，蕴藏在这个“礼物包”中。需要强调的是企业文化不是外在包装企业的工具，它形成于企业发展的各阶段，通过对最能推动企业发展的思想、观念、精神和作风进行提炼和梳理而得到。企业管理层之所以要建设企业文化，是要通过总结、提升，使之规范化、系统化，并广泛地为员工理解、接受，成为其自觉行为。
随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→最终形成社会个性魅力（竞争性文化）。从企业文化的发展进程来看，中国先锋企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化；随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，目前这些先锋企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中必然还有相当长的路要走。
我们的观点
1. 一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。
2. 企业文化之寻源
企业文化之寻源如图6-1所示。
图6-1 企业文化之寻源
3. 企业文化的产生是先有企业然后才有文化。其次， 企业家所形成的企业家文化并不代表着企业文化发展的终点，企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）→团队个性魅力（团队文化）→企业个性魅力（企业文化）→到最终形成的社会个性魅力（竞争性文化） ，如图6-2所示。
图6-2 企业文化发展之旅
4. 企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的； 从管理方式的角度（定量），管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化 。
5. 企业文化并不能当作对外的包装企业的包装盒──文化不是被类似CI设计出来的包装盒。
6. 一个有作为的企业家，他提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观。他无时无刻不思考这样一些问题：
·我的企业生存和发展的目的是什么？
·我的最终奋斗目标是什么？
·我的产品如何被人们所接受？
·我如何制造出最好的最有竞争力的产品？
·我怎样把最好的人才集中到公司来，又能最充分地调动他们的积极性？
·最好的战斗力又能以最具团队的力量去战胜一切竞争者？
7. 在稳定的社会经济环境下，各个企业的发展过程中，企业领导人和企业管理层推崇和执行的管理方式起到“控制和灵活”这两个有效推动企业运转的作用。“灵活”是指企业领导人自身带动人与人之间、团队与团队之间的相互协作以及建立良好的人际氛围，并能充分发挥人的能动性。“控制”是指企业管理层推崇和执行的管理方式，依靠严密的规范和流程。