陈春花管理思想精选集最新章节_陈春花著

第5章　利益共同体

没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。

──温斯顿·丘吉尔

先锋企业，它们直面市场，精研政府决策，融会民间智慧，这一点在很多世界优秀公司的成长过程中也有体现。而在经济高速发展的中国，企业与政府之间的各种合作，或是受到政府某种支持，很多时候是企业领导者不愿意提及的内容。其次，这种合作与支持一旦形成，对外界来说企业就多了一层神秘感或者多了一层光环。回顾这些年来各种与政府相关的研究内容，有关中国政府之于世界500强排名的各种报道非常吸引我们的注意。曾在1997年，原中国国家经贸委宣布，未来几年重点扶植宝钢、海尔等6家公司，每年向每个公司投入不少于2 000万元人民币，力争使它们在2010年进入世界500强， ^[1] 这些企业被政府和社会给予加入世界500强的厚望。

我们透过这个来自中国政府的意愿，看到中国政府和企业的世界500强情结。7年时间过去后，曾经提出进入世界500强口号的中国企业家们在经历过盛衰沉浮、进退消长后，他们当初的理想、自信、进取让我们越来越受到鼓舞。在这些企业的成长轨迹中，政府与企业形成了共同的梦想：富裕起来的中国爆发出的消费能力使家电、计算机、汽车等行业的制造公司快速扩张，销售额每年以30%的速度发展。距离每年销售额数百亿美元的世界500强企业的目标，中国先锋企业正在越来越接近。

基于客观的研究素材，我们认为对中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对于企业的战略发展起到尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：

· 价值链之外的利益关系：包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享。

· 以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享：这包括企业和内部员工、股东，以及与价值链上游的供应商、下游的客户等。

链外的利益

我们以一个寓言故事来分析利益共享的前提。

一只鹰停了下来，乞求狮子为了它们彼此的利益与它结成联盟，狮子回答道：“我不反对，但是请原谅，我必须要求你对此绝对忠诚，因为在合作的过程中如果你可以随意地飞走，那么我怎能像信赖朋友一样信任你呢？”

试探以后才能给予信任。

──《伊索寓言》中的“狮子和老鹰”

国际微软在中国

我们首先以多年来微软在中国的行销策略作为理解与政府利益共享的引子：微软中国与中国政府的关系在社交方式上经历了一个由强硬转向妥协的绥靖策略。如今，微软中国越来越将搞好政府关系、允诺投资软件技术作为交换的筹码来获得市场的认同。尽管微软竭力维护与政府的公关形象，但它在打击盗版上的各种策略在中国社会形成的负面反响很大。 ^[2]

翻开微软在中国发展的历史，不得不总结的是微软在中国的两大痛处：一是盗版，二是政府采购的“滑铁卢”。20世纪90年代初，微软刚刚涉足中国市场，并不了解中国市场特有的国情，一味坚持高价格的强硬销售政策，结果在市场上四处碰壁，业绩自然不理想。为取得中国市场的业绩，微软中国历届连任总裁在处理与政府的关系上做了众多努力，也以62亿元的采购大单显示出欲与中国政府利益共享的诚意。

修复政府关系

从起用杜家滨打理微软中国业务以来，我们发现，微软开始注重逐渐修复政府关系，改善微软一贯的蛮横形象，之后的吴士宏、高群耀到唐骏，微软中国总裁的很大一部分任务都在“治疗”微软在中国的“形象”病。形象和外交关系的“修葺”在多年的努力后取得突破：自唐骏出任微软的CEO后，微软加强力度试图改善和政府间的关系，以摆脱政府采购失利的阴影。随后，微软的政府采购单就出自上海：微软在上海市政府的信息系统工程采购100%中标，上海市政府将3年内向微软支付7 500万元人民币用于购买微软Windows XP在内的产品。之后，微软公司和上海联合投资有限公司共同出资成立的上海微创软件有限公司宣布正式开业。这被舆论看成是微软向上海市政府示好的又一大举措，其象征意义远大于实际的投资价值。此时，微软总裁鲍尔默亲自“造访”中国并携带了62亿元的“捐赠”大单以显示诚意，欲与政府形成利益共享的合作关系。

经过一年考验，微软中国的业务的确交出了比任何一位前任都优秀的业绩表：在2002～2003上半财年（2002年7月1日～12月31日），微软中国在亚太区实现了最高的业务增长率和最高的销售额；是微软全球唯一一个连续5个月创造历史最高销售纪录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售大区全部超额完成任务。

受排斥的社会形象

微软中国频频抛出政府公关的绣球，试图以此来带动包括XP操作系统、办公套件Office XP的销售额度。毕竟，在微软看来，与政府由于有相当数额的政府采购单，利益非常明显，并需要向更好的利益共享方向努力。直到今天，微软在这场浩大的“公关秀”过后，除了在上海等城市小有收获外，在其他地区仍然打不开局面。对此，位于美国的微软总部已经等不及了。

2003年5月中旬，微软中国面向教育市场的强行登陆行动启动。学校陆续开始卸载Office软件，甚至于原定的计算机等级考试也不得不因此而搁浅数日，微软欲在教育市场使用硬政策挖掘出金矿。而由于国力有限，中国的教育经费投入一直偏低。中国千千万万的国家机关尚且不可能在一夜之间实现软件“正版化”，中国的教育机构就更不可能依靠财政拨款实现软件“正版化”了。人们对微软此次迫降行动的不满呼声四处蔓延。

微软反盗版的急切行为让我们看到在不到半年时间内，各种媒体纷纷触及微软的不妥当做法，微软在公众心目中的形象大打折扣，进而使微软包括操作系统Window及Office在市场终端的销售双翼皆受挫。

促进利益共同体合作成功的理念

无论微软打击盗版的行为是否妥当，在经过多年进入中国的体验后，微软中国还是试图在政府采购中分得一杯羹，为此也显示出与政府的利益合作的决心，而这都是为了促进终端产品销售的业绩。透过“国际微软在中国”的历任总裁的各种努力和他们最终在中国社会公众的形象，在我们对“利益共同体”的研究开始时，希望能了解到“利益共同体”的形成条件和各利益成员的立足点，我们得出这样两个结论：

·利益越相近，合作就越可能成功。

·每个企业，在相同的环境下对待利益伙伴的方式越接近其他伙伴喜欢被对待的方式，利益共同体的实现可能就越大。

我们认为，利益共同体将会为企业的管理、生产和市场战略以及整体业务带来新的机遇。企业不但有可能通过利益共同体得到所需要的利益关系，同时还会高兴地看到自身所占据的市场层面扩大，可以和利益伙伴一同获得成功。简单地说，就是将蛋糕做得比原来更大，同时帮助利益伙伴和自身获得一份以前想都不敢想的很大的份额。

政府支持：政府也有它的所需

对于中国先锋企业来说，受到国家政府的政策支持和保障，以及赢得社会推崇和认可的企业形象被视为非常重要的成长路径。我们从宝钢集团联合各上海钢铁公司成为钢铁联合企业的过程中看到，由于获得国家和上海市政府的不懈支持，并与政府共同建设，宝钢迈向世界级钢铁联合企业。在我们的研究成果里，我们更希望看到的是：这样的政府支持得到的原因是什么，我们认为政府与企业产生共同利益，说明政府也有对企业的依赖和需求。

上海宝钢集团的联合重组，历经五年磨合，三次握手，促成联合各方做出市场化的选择。宝钢与上钢（即上海冶金控股公司）、梅钢同为钢铁企业，又同处上海地区，无论产品的互补、物流的便捷还是生产力的合理布局，三家都应该尽早成为一家。毕竟，做大做强以抗击国际市场的风浪，是中国企业必然的选择。

宝钢的难题

1993年和1995年，中央和上海曾经两次启动宝钢与上钢的联合，一次是国务院正式批准，一次甚至已向外界公开宣布，然而，都因种种体制和观念上的障碍而一再搁浅。宝钢是20世纪70年代末新建的中央企业，技术设备先进，基础实力雄厚，光一个三期工程就自筹资金500多亿元。按照这样的发展势头和后劲，宝钢自成体系、自成规模只是个时间问题。

当时宝钢也有一个集团化的规划，但都是一些跨省市的兼并控股甚至投资建厂。这将导致资金分散，产品又无内在联系，这样的集团规划实施起来，对于集团终究未能形成整体效益。至于家门口的上钢，因为是上海地方企业，体制障目，视而不见；即使有政府的启动，实施工作令宝钢担心是否会遭遇到预想不到的挑战和陷阱。宝钢预想到与各钢厂联合的过程中如果没有强有力的稳固支持，集团化的规划并不可行。

政府的需求

上钢虽是20世纪50年代的老企业，但却是国内品种最齐全、自我配套能力最强的钢铁基地，最多时，可以生产国内钢材70%的品种；其主体企业上钢一、三、五厂也都是国家的重点骨干企业，为国家工业化和经济建设做出过很大的贡献。对于上钢的发展，许多老钢铁有着很深的情结，哪怕是勒紧裤带也要搞技术改造，把上钢撑下去。如果和中央企业联合，从此上海就没有了“自己”的钢铁工业，这是无论如何也难以接受的事实。

就上海市政府看来，上钢的实际情况是，由于资金、技术和管理上的种种原因，上钢的许多技改项目要么是产品没有竞争力陷入困境，要么是资金缺口太大而中途夭折。到1998年年底，上钢所属10家企业主业全面亏损，最高的亏损额达9.2亿元 ^[3] 。时至1998年，上钢扭亏脱困的压力进一步加剧，而宝钢面对全球化的竞争，加速资本扩张的要求也空前迫切。

与政府利益共享，责任共担

在中国，国有资产由国有资产代表即国务院管理，国务院不同意，是无法进行产权变动的，因此，国家和上海两级“出资人”对上海地区钢铁工业资产做出战略重组的果断决策，即上海市政府将上钢和梅山钢铁公司的国有资产全数无偿划拨中央，由国务院委托宝钢集团经营，成立上海宝钢集团公司。

“只有放手，才能留下”。上海市委市政府洞悉市场大势，意识到再这样拖延，不打破“条块分割”的各种制度，最终会损失国有资产。组建上海宝钢集团被列为上海当年国有资产重组的一号工程，市领导直接听取汇报。为了解除宝钢接收上钢的后顾之忧，上海还出台了一系列配套政策，包括将过去上钢上交所得税返还的政策继续延续，用于减员安置。在这样的情况下，联合水到渠成──宝钢和上海冶金控股集团、梅山钢铁公司宣告联合，成立上海宝钢集团公司。作为我国应对经济全球化重要策略的实践，这一举动引起了国内经济界和世界冶金行业的瞩目。

上海宝钢集团从联合一开始，就坚决摒弃了这种内部平调的思路。由宝钢、上钢和梅山三方组成的董事会，在国务院委派的领导下，形成了一种明确的共识：核心企业是集团的重要支撑，只有保持和发展核心企业的强势，才可能有集团的整体优势；宝钢除了有形的资产，更有价值的是无形资产，即资信、管理、网络、文化和人才等。

我们从宝钢集团联合的过程中，看到政府与企业相互促进作用下共同消除障碍：

·当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下，政府的推动就不再是“行政干预”而成为一种“放手”和“服务”。

·企业的抉择也跳出了体制和观念的禁锢，着眼长远发展。

两年后，上海宝钢集团形成上海地区钢铁工业的总体发展规划：

对宝钢

钢铁主业的劳动生产率明显提高。

使产品结构调整迈出一大步。

对政府

平稳分流和安置了约5万名富余劳动力，避免了低水平的重复。

淘汰了总计192万吨落后的钢铁生产能力。 ^[4]

对利益共同体的双方

集团内严重亏损的10家子公司已有9家转亏为盈。上海宝钢集团不但变成国内最大的钢铁联合企业，而且成为具有国际竞争力的大型企业集团。

在宝钢的生产经营以及三期工程建设一如既往地呈强势发展的过程中，宝钢顺利完成了股份制改造成功上市；而历经20年形成的无形资产通过集约化运作，在集团整体及各子公司的发展中产生了特别的功效─宝钢公司经国际权威评级机构认定，在国内外资本市场上拥有相当于国家主权级的资信能力。集团依托这一优良资信，通过提供贷款担保、发行企业债券和优质资产上市，为整个集团的发展融资达150亿元之巨。

为了明天的利益

《百年散论》中说：一家商业公司的真正目的，不仅仅是要赚取利润，而是要让人看到，它是一个由人组成的团体。其存在的根本原因，是要以各种各样的方式来满足其最基本的需求，并且以服务于全体社会的方式组成特别团体，这在长期看来是商业的生命。我们经常会在各种报道中看到一些公司正进行本地或区域的各类捐助，这是很有意义的事情。它也能真正有益于提高业务的声望和地位。科技变革的速度让人目眩。许多人意识到要密切接触以平衡高科技的生活。事实上，企业积极参与各类社会活动会得到用户和舆论的赞赏，企业也会受益更多。

另一种企业与政府、社会的关系，并不是“当下”实时的利益共同体关系，而是一种为了将来的利益所做的结合与合作。作为企业自身价值链以外的利益，往往隐约不可见。很多时候，企业，特别是那些小型的和强势的，对与周边政府和社会的利益共享并不关心──的确，探索未来是一项让人困惑的任务，更何况是那些未来触及不到的利益。

在我们对先锋企业的研究过程中，我们所发现的是这些企业敏锐的触觉，或许它们并不清楚某些结果的必然性，但是那些明天的利益和未来可创造的巨大价值为它们深深吸引：在先锋企业经营的初期，它们的规模和效益与政府并不存在明显的共同利益合作关系，而回顾它们成长历程中关键的几步，可以发现无不与政府的政策和机遇密不可分；随着企业逐步成长的过程，它们与政府的利益共同关系就更容易形成。

我们对各先锋企业以及各行业的候选企业与政府相关“利益共同体”构筑上的案例分别进行了详细的分析，这些企业与政府合作而达到飞速成长的表现方式各不相同，我们的研究着重于了解企业与政府之间存在休戚相关的各种关系，而不是研究这些关系的建立和背景。再以华为为例，华为主要占领的是以政府采购单为主的中国手机基站或程控交换机为中心的产品市场。显而易见，决定的因素除了产品之外，还有诸多与政府合作及利益共享的关系。从比较竞争优势的角度看，华为在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C＆C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品也已经挤入世界先进的行列，而其成为行业先锋的另一个重要因素来自华为专注于通信设备市场的成功，客观地说，华为在技术上的成功远远比不上它在商业操作上的成功。

中国的通信市场，不是通信产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通信设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。与手机制造销售不同，手机关注的是消费者，而通信设备主要关注的是政府和电信部门，前者与市场运作相关，后者则主要是产品和关系运作。可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司， ^[5] 凭借华为对中国商业文化和政治文化的理解，华为更了解中国国情，所以，当华为提出“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”的说法时，已经明确揭示了这种贴近：与消费品市场意义的贴近有所不同，华为更注重与地方当局结成利益共同体，华为的营销队伍“庞大而富于战斗力”，在程控交换机上建立起富有利益共同关系的销售网。

虽然各种业务建立起的利益共同体并不长久，也可能不规范；但对于企业的先期飞速成长，这样的利益共同关系却显得相对重要。我们都可以理解，没有哪一个企业可以长久地依赖于这种关系联盟：面对强大的竞争对手，政府不可能长期起到保护企业和发展企业的作用，这种利益也无法真正体现华为在市场中的最终竞争优势。华为管理层因此在企业内部始终强调华为面临的危机，并且不断地投资于技术研发部门。

外部战略性的利益共同体

化解竞争：互补优势

在竞争激烈的商业环境中，我们相信，各家公司在商业的各个领域都建立了伙伴关系联盟。当总体大于部分之和──一加一等于三时，要进行协作。每个联盟都力图通过建立伙伴关系达到这种效果。从我们的材料中，我们看到，每个先锋企业或是行业领先的企业都比那些默默无闻赢得菲薄利益的小企业更明白何时与别的机构建立伙伴关系是相对有利的，何时单独运作而不与别人结盟是最好的选择。外部战略伙伴联盟有很多类型，我们大致罗列了导致企业开始萌生联盟念头的因素（见表5-1）。

表5-1　外部战略性的利益共同体建立因素

我们可以一起分析一下海尔──三洋和TCL──松下、TCL──飞利浦的合作 ^[6] 。2002年1月18日，三洋电机与海尔集团宣布了海尔与三洋的合作。三洋──海尔的合作方式主要有以下4点：

·充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品。

·海尔与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司。

·推进双方在生产基地方面的相互合作。

·扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。

2002年4月9日，TCL集团与松下宣布开始进行一揽子合作谈判。松下与TCL磋商的合作内容包括：

·充分利用TCL的销售网络，在中国农村地区销售松下品牌的家电产品。

·由TCL供应低价格普及型电视，由松下供应高品质的平面电视，双方互相提供OEM。

·TCL协助松下普及可刻录DVD标准的DVD-RAM制式。

·松下向TCL提供全环保型空调冷媒技术及关键零部件。

·松下投资TCL以及双方相互持股等事宜。

2002年8月22日，飞利浦则和TCL签署了销售渠道合作。主要内容是TCL将利用其销售渠道和网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省，独家代理销售飞利浦彩电。

我们可以看出海尔──三洋、TCL──松下、TCL──飞利浦之间，都基于市场与技术的优势互补关系──全球化是战略联盟性质的商业利益共同体经营的重要原动力之一。对于海尔来说，与三洋的合作更多的在于提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦的模式更多的在于利用TCL的庞大营销网络，释放TCL过剩的和相对低效率的营销网络资源。这些利益共同体之间，无论是从行业还是从市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求协力优势而联合到一起。利益共同体之间的合作条件和前提是：与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益。其中，了解和共享彼此的可互补优势显得尤为重要。

共同发展：互补行业

另一种情况是，利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。我们以宝钢集团国际经济贸易有限公司与日本三井物产株式会社组成的利益共同体作为探讨案例，了解外部战略关系的利益共同体的合作目的和过程。

发现互补的可共享合作经营能力与利益

2002年宝钢实现合并销售收入777亿元人民币。 ^[7] 宝钢控股的宝山钢铁股份有限公司已在上海证券交易所上市，在世界钢铁权威杂志WSD 2003年的排名中，其综合竞争能力列第二位。宝钢是中国最大的钢铁制造企业，并发展相关多元产业，包括贸易、金融、设备制造、信息、化工、地产等。尽管如此，宝钢并没有建立起自己完善的物流配送体系。中国入世后，外国钢铁巨头将全面进入中国钢铁市场，如果宝钢不打造一个现代物流网络，就无法主导未来中国钢材市场的竞争。

三井物产株式会社建立于1947年7月，是日本四大综合商社之一，在全球拥有850多家分公司和220多家办事处，拥有一个完备且庞大的销售、采购物流系统和丰富的管理经验。三井物产试图以物流、投资、金融为公司在中国发展的三大支柱，全面打造一个高附加值的企业。三井物产看好中国物流业的发展，正在引进以IT（信息技术）、FT（金融技术）、LT（物流技术）为基础的供应链管理形式，努力实现从综合商社向新型的综合实力型商社的转变。

建立在优势互补合作基础上的合作公司，主要业务可以是钢材加工、销售、仓储管理和配送服务，即根据客户要求，剪切加工用于汽车、家电、钢制家具、建筑、五金、工业电器等行业的成型钢材，并且能够对其进行深度处理，比如电镀、彩涂等。在未来5年内，在全国主要的钢材消费地区建立加工中心体系，构筑一个能够向国内外客户提供迅速和高质量服务的，中国钢材领域中规模最大、功能最全、品种最多、效率最高、服务最优的现代流通体系，达到钢铁产品年加工配送250万～300万吨的目标。

可操作的外部利益共同体的最终落实形式必须通过利益合作者之间的协议与合同，通过协议的利益分配比例和相互的责任规范来完成利益共同体的切实目标。作为对外部战略伙伴而形成的利益共同体的总结，我们以表5-2显示利益共同体之间存在的价值关系。

表5-2　利益共同体价值关系

跨行业的互动式营销中心

格兰仕、康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电SCT、快乐厨房10家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公约”，试水大规模互赠促销模式，进行价格杀手们的渠道整合。格兰仕带动策划这一全新的营销模式──联合互动营销。参与结盟的第一批企业有10家，这个数字滚到几百家、上千家 ^[8] 。现在还有20多家企业急切地等待加入这个联盟，从IT企业到牛奶生产商，各行各业都有，这个联盟体会很快扩张到上百家、上千家。在此次联合营销中，消费者购买格兰仕的微波炉，同时他可以获得厨具、商务通等其他9种产品的优惠，反之亦然，也就是说，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5 000元的优惠券，以任意的组合方式，购买联合企业的产品。

这是中国第一次出现的搭建在品牌地位之上的企业联盟行为，从这个层面上说，家电联盟，对业界以及竞争对手都颇具威慑力。众多商家联合出手，五花八门的各类产品，凭券优惠的折扣价大多比实际市场售价低50%～70%，折扣力度相当大。而联盟成员不但要对自己负责，而且要接受整个联盟兄弟公司的监督，原先用于开拓市场的各种费用转化成为直接的销售，如果能充分利用联盟厂商的销售渠道，迅速将货铺到几万、几十万个终端，就可以降低促销费用，节约出来的渠道成本与时间成本，足以获得价格上的绝对优势。

理论上说，这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大。假如，A、B、C厂家联合促销，各自合法让利100元，则联合起来的每家企业可以新增加合法的200元促销资源为自己企业所用，而且品牌推广也是集中三家工厂的力量，一旦联合起来的工厂数量一多，其市场推广的力量也将呈几何级数的增长。例如欧派橱柜与格兰仕在各自的行业都属于佼佼者，联手则是将单打独斗与联合促销融为一体，通过双方资源的有效配置和资本的优化结合实现规模效益，以求达到“1＋1＞2”的效应。

链上的伙伴

对价值链以外的利益共同体，维系长期而共同的利益目标是利益“永恒”的关键。当我们开展这个有关“利益”分析的最初，我们总是习惯性地将利益定义在与价值链相关联的成员上，原因很简单，他们之间的利益共享显得更容易被理解和关注，因为这些成员利益共享的可能性和可行性都比在价值链以外建立利益共同体的合作关系来得容易和现实。

主观的合作：上下游关系

在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及的成员对象即与供应链等同，我们通过供应链的模型来分析价值链上的利益合作伙伴关系。在我们谈论链上的伙伴关系时，由于供应链的上下游原理和逻辑都是一致和相通的，我们不对“与供应商的双赢”和“与客户的双赢”分开进行研究。在图5-1中，我们看到，供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。当我们强调“链上的伙伴”，意思显而易见，即供应链的所有成员最终的目的都是面向最终客户群，如果最终用户不满意，供应链上的每个成员的利益都受到影响，因此说，链上的成员都是必然的伙伴关系。

图5-1　供应链模型

从先锋企业的成长过程中，我们看到，它们试图通过制定公平合理的操作流程来完善与上游关系，并获得最大的可共享的利益。以华为的采购为例 ^[9] ，华为的采购原则是：通过设定供应商选择/公平价值判断流程以确保选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。采购流程的基本原则是公平、公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。华为采购部在向外部供应商采购物品、服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。

因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：

·选择最好的供应商。

·评定公平价值。

同时，华为供应商选择流程明确规定了以下几点：

采购集中控制──采购是公司内部唯一授权向供应商做出资金承诺，获得物品和/或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。

供应商选择团队──供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。

供应商反馈办公室──如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。

优异的供应商与客户的关系应该是患难与共、同舟共济的，这涵盖以下几个问题：

在对各公司的研究讨论中，我们认为一个企业能否健康发展，关键在于能否为公众利益集团（股东、顾客、员工、分销商、供应商、政府及社区公众）创造价值。企业创造价值的一系列活动构成企业价值链。在伙伴关系经营的进程中，企业必须学会不仅为伙伴关系付出，而且还要从中得到对你有用的东西。这包括：以双赢的态度看待合作伙伴价值链和相互作用；必须了解整个价值链过程，发现自己的信息和能力在何处有助于价值链，进而做到有益于最终客户群和价值链合作伙伴。

客观的合作：运用供应链管理

由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。很多企业纷纷开始了以ERP为导向的供应链管理实施。然而正如我们研究中所发现的那样，供应链管理的根本是：

·企业管理层出于对企业自身利益，即企业内部资源的管理。

·企业管理层出于对上下游的利益合作关系，即企业上下游资源管理。

我们因此将供应链管理这个管理学科作为企业之于上下游之间管理利益共享的学科。我们从供应链上成员的利益看，最主要的问题在于先锋企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求：广泛的研究分析告诉我们，带动链上的成员除了需要主观积极地创造良好的合作关系，更需要依靠供应链管理的实施。然而，在中国绝大部分企业实行和逐步完善供应链管理是一件非常艰巨的任务；我们在此不讨论ERP的实施，仅仅面对在ERP实施过程中所带动的流程革命以及供应链管理。艰难的转变过程令我们感叹。

为了更好地理解，我们可以简单地讨论一下供应链管理中涉及的内容，例如企业时常同时面对的这些相互矛盾的情况：

·分销商希望一次性加订以满足市场起伏的需求，即他们愿意接受价格上打折扣的大订单，同时迫切需要完成短供货期的终端消费群的需要。

·公司的生产厂要有效地利用各种资源，无法及时考虑生产有损失的订单。

·供应商则希望产品可以集中批次生产，并通过适时生产的物料供货方式减少产品的内部库存。

可以看出：供应链上各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持，这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给，为供应商提供稳定需求，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本并加强合作。

先锋企业无不通过实施供应链管理的方式来改善企业与上下游之间客观和现实的利益合作关系，这些企业实施供应链管理的成功因素也值得我们借鉴：

·关注顾客

始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，作为决策的主要依据。

·先进信息技术的应用

开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个供应链内各方之间交流通畅；计算机辅助决策支持系统利用这些复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将其在供应链内迅速传递。联想1992年自编了财务系统，1996年采用了利玛的MRP-II系统，1998年又实施了SAP的R/3系统，共涉及77个流程，近4 000个参数。 ^[10]

·与供应商和顾客共享详细的信息

如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。

·减少供应商数量

企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。

·绩效定量管理

时间和成本是关键衡量手段，在定量的基础上进行决策。

·跨职能团队

来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限，并发现有益于整个供应链的改进。消除人与人、部门与部门的藩篱，实现整个供应链的协作。

·制订利益共享计划

利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。

我们以服务于供应链各环节的物流行业为例，物流领域与厂家商家的利益共同关系很好地体现了价值链上各成员的共同利益。家电领域面临近乎惨烈的竞争，在原材料的挖潜性将近枯竭的情况下，众多家电企业被迫转向另一个利润源泉──物流领域的竞争：安得物流由此而生 ^[11] ，美的集团出资70%，安徽芜湖一家贸易公司出资30%，组建了安得物流公司。目前，安得物流除大股东美的外，伊莱克斯、神州数码、TCL、方正等70家家电或电子巨头已成为其客户，外部客户的业务已占总收入的40%。安得物流已成长为一家第三方物流提供商。而从行业整体来看，目前中国家电业的物流提供商并不是真正意义上的第三方物流公司。海尔集团成立的海尔物流虽然实行独立核算，但业务几乎全部来源于海尔集团内部；由科龙和小天鹅两大集团联合组建的安泰达物流，甚至还没有独立核算，基本上还算是集团内部的物流管理部门，为两大集团制订物流方案并提供招标采购服务；绝大多数家电企业还没有关注商业物流，仍在延续自建物流的传统模式。

供应链管理在今后将成为企业管理的一个焦点领域。企业与精心选定的伙伴──顾客、供应商和第三方物流公司组成的供应链具有特殊的竞争优势，因为供应链是建立在优化配置所有伙伴特殊能力的基础上。我们可以勉强把企业内部一体化理解为一种智慧，如此说来，实施企业与上下游之间供应链管理的智慧将是一种大智慧，它是一个众人合力的、可操作的系统智慧。

小　结

在本章中，我们主要以价值链为参考，讨论了先锋企业价值链之外的利益共同体，以及企业价值链上的利益合作关系：

·与政府的合作包含得到来自政府的支持，充分运用各种政府决策：当政府行为和企业行为统一到市场选择的共同目标下，政府的推动就不再是“行政干预”，而成为一种“放手”和“服务”。

·与企业外务战略联盟合作而建立的利益共同体：往往有非常明确的利益共享原则，基于形成对企业具有优势的利益前提，即使是竞争对手，也可以就利益双方各自的优势进行互补的合作。

·与价值链上的各成员的利益合作关系。

先锋企业相信利益共同体的力量，它们愿意并准备付出必要的时间和精力。它们认为：与对企业自身有利的成员利益合作经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。一个企业不可能为所有人提供全部产品，但通过利益共同体的构建，先锋企业就能更接近这个目标：这令企业得以创造一个有利于盈利的环境，并能始终超越其目前的行业水准。

利益共同体的建构也是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种行为，它还是一种思想，更是企业的一项长期的商业发展战略，为先锋企业迎接商业挑战提供了发挥协同优势之路。

我们的观点

1. 中国先锋企业的成长，利益共同体的形成对于企业的战略发展起到尤其重要的作用，这其中包括两种利益的共享关系：