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一次季度盈利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。
──塞·梅尔
在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程，企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要──在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，先锋企业首先选择了渠道。
渠道是先锋企业成长中最关键的外部动力，产品在市场的认可同渠道建设有密切的关系。每个先锋企业基于产品不同，所设计的渠道战略各有不同。由此，我们的研究已不能局限于得到一个渠道战略和管理的方式方法。事实上，结论就在眼前：以渠道作为驱动力，必须创造能取得动力的渠道。
品牌知名度：拉力
品牌所产生的影响主要直接针对消费者和最终用户群，品牌强调的是品牌提供商的独立行为，它不与价值链上的其他成员构成直接利益，它的奥妙之处就在于品牌提供商可以在任何逆境下都仍然保持固定的市场份额和相对的品牌忠诚度。这就好比可口可乐或是百事可乐，即使生产部门遭受火灾等非人为因素的影响，可乐还是会畅销，可乐公司也会利用周转的时间差寻找另一个饮料工厂继续生产。
如果我们研究的是整个市场对企业产生的外部动力，施力的方向决定了品牌和渠道最大的不同。品牌面向终端市场， 好的品牌对品牌提供商产生拉力──有市场作为拉力的动力源 ，整个供应链都受到市场的拉力，从供应商至零售商几乎可以抛开烦恼，不假思索地供货就行了。
我们选择戴尔，并认为它是一个说明“市场拉力”的案例。绝大多数的研究都认为戴尔取得飞速发展的核心是直销、速度、价格等。事实上，无论是直销、速度还是价格都是戴尔取得市场拉力的方式。
我们以市场对企业的外部动力作为考虑的起点，戴尔的关键是采取有竞争力的价格和直接掌握终端用户得到了市场拉力，这个拉力让戴尔从静止到起步，市场拉力大于它受到的竞争阻力而产生了巨大的加速度。换句话说， 戴尔以直销做品牌，所有知道戴尔的人，无论是否使用戴尔的产品，都知道它是个价廉物美的品牌 。这让戴尔没有去投资一个巨大的渠道网络，而是得到一个更大的终端市场。
在几乎是百分之百的世界优秀企业经营经验中，营销上纷繁复杂的策略都是起步和初创阶段的事。它们将绝大多数时间和精力投入到品牌基石的市场建设中，也因此倡导的是“市场营销”（marketing）而不是“渠道营销”（channel marketing）；distribution management被称为“渠道管理”，是市场营销中某一环节的内容，目的是与渠道成员建立合理的合作关系，以控制渠道成本和确保消费者在需要产品和服务时不要出现问题；而channel management也被译作“渠道管理”，则侧重于对产品所占据的不同类型的市场分类管理，如OEM、专卖、工业、商场等。在美国、日本、欧洲，通用电气、IBM、索尼、西门子等这些品牌早已深植人心，它们通过各种市场传媒手段和质量保证，取得并保持品牌的成功。但是，它们初涉市场时市场策略侧重什么呢？如何在当地和国际市场建立渠道呢？渠道成本怎样是合理的？这些似乎已经不是我们（作为消费群和用户）关心的事情，也不是它们（作为产品/服务提供商）最主要的经营：这些企业侧重“品牌为先”，对它们来说开拓新的市场需求，并且实现品牌对市场的最大影响力才是最重要的，因为有了品牌就有了市场拉力，其他的就会随之而来──渠道显然不被作为首选营销手段。
在总结世界优秀/卓越企业经营的成功之处时，各类研究者很少提及这些企业在建立、管理和争夺分销渠道领域的作为；捕捉到优秀/卓越企业怎样在它们初创阶段赢得市场的材料显得非常困难。由于这些企业历经几代人，品牌伴随着企业的成长过程已经富有内涵，而对于目前的市场竞争，在这些优秀企业看来，渠道是水到渠成的──有了品牌就有了市场，就会有分销商、代理商加盟。
这导致很多经济管理方面的研究人员，特别是一些中国的研究学者认为时代已经步入“品牌经济”时代，而中国企业没有一家可以算得上真正意义上的成功品牌，所以中国企业显得非常悲观。实际上，品牌本身并不代表“优秀”：品牌是企业选择进入市场和取得市场的方式，品牌依靠企业通过市场营销以及品牌提供商自身形象（产品/服务质量、价格、交货服务等）得以经营，并没有其他含义，最终是否获得市场和顾客的满意要看消费者对品牌本身的认知。
渠道成熟度：推力
当一个企业在初创起步阶段，要取得高速发展，品牌在中国似乎并没有如此巨大的魔力。关于品牌，我们认为它是一个投资巨大、非常理想的市场拉力。然而中国是一个巨大的消费市场，包容万象，在经济环境健康的中国，可以说任何一个产品/服务都可以取得一定的市场份额，争取市场份额的方式方法显然也并不是只能通过品牌。
在品牌所带来的市场拉力这一点上，中国先锋企业经营得非常痛苦。因为先锋企业与跨国公司在品牌竞争上起点完全不同，并不公平。客观上说，在中国本土已经不公平，在国际市场上就更是如此。中国的行业先锋企业只能以主动积极的态度想方设法地将产品/服务推向市场。 这个推力就是渠道，它源自产品/服务提供商所设计和建立的渠道网络 。如图4-1所示，企业在初创阶段，渠道推动力是企业成长的主要动力；相对地，随着企业通过渠道和产品其品牌逐渐被消费者和最终用户接受，加之对品牌的投入经营，品牌逐渐产生巨大的拉力带动渠道。
图4-1 品牌拉力和渠道推力
中国的“渠道”二字原意为“在河湖或水库等周围开挖的水道，用来引水排灌”，渠道的寓意已经非常清晰：首先需要有河湖（有源源不断的产品），其次需要开挖水道（建立渠道网络）。商业渠道，指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。渠道之于企业，就像发达的树根之于参天大树一样。它对市场提供“养分”并确保其良好的吸收能力。在渠道的各环节上，制造商主要依赖渠道成员将其品牌形象推向消费群和最终用户，并带给消费群和最终用户品牌体验。从另一个角度看，渠道不是依赖品牌建立的。品牌知名度好，对渠道的推广和建设当然有帮助，这时的渠道是“水到渠成”。而对品牌知名度弱的企业，渠道成为建立品牌的方式之一，企业需要通过渠道建立品牌的知名度。
渠道为先
1992年，TCL集团公司在供过于求的彩电市场中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点： [1] 对于大屏幕彩电市场，当时的外来品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受，而中国彩电生产厂家还没有能占据高质低价的市场。
按照传统步骤，TCL要切入这个市场必须经历：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。由于市场机遇不可能等待如此漫长的过程。李东生决定建立一个渠道销售网络，再找工厂合作生产。当时的TCL还没有参与彩电行业，在进入市场的方式上，TCL选择了“渠道为先”的途径，意图是创建一个全国性的营销渠道网络，第一步是要进入市场，以渠道将产品推入最终消费者；第二步就是要摆脱对市场失控的危险，进而引导、控制市场，把主动权掌握在自己手里──渠道网络的存在就意味着成功。
作为渠道型企业，TCL的优势如表4-1所示。
表4-1 TCL的优势
充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系，以及既能驾驭渠道又懂产品的人才队伍令TCL甚至开始有意于向专业的制造类渠道型企业发展。目前TCL面临的机遇是，参与家电行业的渠道企业都处于成长转型期。即便是代表未来渠道业发展方向、近年来风头强劲的大型家电连锁业，其零售额也只占中国零售业总额的很少份额──扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在近年来的中国家电行业不断上演，这些给TCL这样一个制造类渠道型企业带来取长补短、发展自己的机会。
我们通过图4-2显示出一个循环而动态的渠道。由四个注入的因素：渠道体制、渠道运作、渠道建构和市场重心形成了渠道由静至动的共同方向的动力，这些因素随着市场的需要和企业自身的决策而变换，以市场需求为参照，任何一个因素向着市场需求的方向变化则产生正向力，反之则产生负作用力，进而会阻碍渠道的动态作用和持久的渠道生命力。
图4-2 动态的渠道
渠道体制：扁平化
生产企业──总经销商──二级批发商──三级批发商──零售店──消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了生产企业的心头之患──销售网络漂移，可控性差。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，曾为生产企业产品占领市场发挥出巨大的作用，而在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点。
先锋企业正将销售渠道改为扁平化的结构， 即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多 ：
· 销售渠道短 ，增加了企业对渠道的控制力。
· 销售网点多 ，则增加了产品的销售量。
·由多层次的批发环节变为一层批发，即生产企业──经销商──零售商。
·在大城市设置配送中心， 直接面向经销商、零售商提供服务 。
以华为为例，进入2000年以来，华为压缩中间环节，增强物流及信息流的效率，将营销渠道进行“扁平化革命”。华为为此推出了“圆桌计划” [2] ，旨在进一步加强代理商队伍建设。对现有的渠道进行调整，实行短渠道模式，进行扁平化管理，使渠道更贴近用户。华为推出的新渠道政策是以二级代理商为核心：在全国范围内发展500家二级代理商，把渠道体系覆盖到全国重点地市，最终形成多样化格局。
类似地，我们在很多候选企业中看到它们在渠道设计上的共同之处：美的推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保在相对投入比较小的条件下，集中优势力量，使产品进入市场主流渠道。目前美的已成为约20家世界著名零售集团（如美国的凯马特、家得宝、西尔斯等公司）的供应商，而这些零售商为包括GE在内的超过10个世界知名的家电品牌提供OEM服务。美的的销售渠道比较扁平，大多数是通过海外的进口商分销给当地的零售商。如在欧洲，进口商一般是进口后直接分销给超市，通过渠道分销的比较少。在美国，大的零售商占了销量的80%以上，美国几个主要零售巨头沃尔玛、凯马特订单的量通常都很大。 [3]
渠道运作：一体化
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在由传统型渠道关系向一体化渠道转型的进程中，先锋企业适时而变。 企业与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系 。生产企业与经销商一体化经营，以实现生产企业对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，确保渠道成员为实现自己或整体的目标努力。
联想渠道销售体系从2002年开始向服务和技术转型，试图打造一个一体化的大联想。所谓一体化，首先是指联想和渠道本身的一体化，结成一个高效运作的有机体。联想和渠道伙伴之间，不是简单的产品买卖贸易关系，而是相互融会贯通的一种联盟伙伴，在管理上、运作上、信息数据上进行密切的交流，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。例如，通过一种新的信息系统，联想和核心渠道之间，将做到数据共享。一方面，联想可以知道渠道伙伴的各种数据，特别是客户需求信息，以便更好地做好产品调整，满足客户的需求；另一方面，渠道伙伴也可以通过信息系统知道联想现在的产品重点，知道技术和产品方面的发展趋势，以便做好更充分的准备。
一体化还包括在战略战术运用层面上的一体化。例如，联想将和渠道伙伴一起去拜访客户，了解客户需求，而这种拜访和了解，又是在不同的层面展开的。拿金融体系来说，在北京，联想总部人员将和金融行业的增值代理商一起，拜访工商银行总行，了解在总行这一层面上，对IT产品和服务有什么样的需求；在各省会城市，联想大区的客户经理会与相关渠道伙伴一起，拜访各省的工商银行分行，了解需求；而在地市，联想的业务代表会和地区代理商一道，去拜访各支行。这种拜访后所了解的信息，在联想内部及渠道伙伴之间是完全共享的，这样，不同地域、不同层面的渠道伙伴，会了解到工商银行系统对IT产品的整体需求以及其他地区所拥有的宝贵经验，帮助自己更好地做好这一类客户的服务。
渠道建构：渠道终端营销
企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到生产企业所希望的目标市场上，结果生产企业产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。生产企业无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。 产品进入零售店后，摆放到什么位置，如何展示陈列，POP广告如何张贴，补货能否及时等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些问题，先锋企业尤其注重以终端市场建设为中心来运作市场：
一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控 ，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到
另一方面，在终端市场进行各种各样的市场促销活动 ，提高产品的出样率，形成品牌驱动力。
海尔非常明确地采用直控渠道终端的营销理念。海尔产品线的宽广成就了其专卖店和店中店的丰富多彩，直控终端的零售理念和超强的服务意识成就了海尔几近完美的品牌形象。用户几乎可以在全国各大城市和许多二三级城市都能随处看到海尔的产品，并且不但能看到店头统一、产品丰富的海尔专卖店，还能在许多大商场中看到装修考究、产品同样丰富的海尔专区（店中店）。
“直控终端”的海尔类“直销”模型，几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司──海尔工贸公司。如图4-3所示，以海尔空调为例，海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔渠道网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
渠道终端营销模式 优点在于对：
·掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。
·提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。
·占据卖场有利位置，并由此在一定程度上限制了竞争对手的销售活动。
·推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。
·可以实现精益管理。由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT生产模式，提高收益率。
·销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。
·由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
图4-3 海尔模式下的营销渠道结构
品牌推广：加速产品融入市场
先锋企业在不断开拓和创造新市场的同时，非常重视对已经获得的市场乘胜前进，在渠道推力的作用下融入各类市场营销手段，包括品牌广告、促销等。这时，由于市场需求在逐渐产生，渠道成员在渐进的市场增长情况下进一步形成渠道推力，市场手段将适时激发产生强大的市场正向拉力。
联想在2003年开展“款款超值，缤纷特惠”的暑期促销，亮出“天骄”、“锋行”、“家悦”三个品牌电脑并结合各类不同的用户需求，提供了各种不相同的促销优惠方案。在以“天骄”为代表的数码应用路线在市场上取得优异市场成绩的同时，联想同时关注着正逐渐形成规模的两方全新需求。“锋行”、“家悦”两款细分品牌，和原有的“天骄”品牌一起，组建成联想家用电脑的新阵容。其中，“锋行”采用了当前市场上最前沿的技术，比如超线程；加上联想功力深厚的系统稳定性、配置平衡性设计，让“电脑先锋们”安心享受娱乐应用、游戏、网上冲浪等方面的极速体验。而“家悦”完全是为普通用户推出的，结合普通用户初次接触电脑的特点，在产品的简易健康操作、放心使用方面做出了很多的努力。“促销也细分”，联想旨在针对不同用户进行有针对性的品牌细分，并在此基础上，对营销手段、渠道建设等全方位地进行细分，以达到和消费者不断成长的个性化需求相吻合的目的，事实上，这也是家用电脑市场未来发展的必然方向。
渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员──制造商和分销商之间是一种共生关系， 成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持 。它需要操作的科学性，并运用IT技术的成果；它还需要价值链各成员相互之间建立良好的合作伙伴关系。所有的这些需要的是一个坚强有力的理念，即，所经营的产品应有持续稳定/增长的市场，这时，品牌建设起到及时的拉动效果，所产生的市场拉力与渠道推动力成为一个方向上的合力，随着品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，闭环的渠道驱动力产生循环，成为源源不断的动力，如图4-4所示。
图4-4 渠道驱动
为了更详细地说明“渠道驱动”所代表的“渠道营销”与“品牌驱动”所代表的“品牌营销”的区别，我们简要地回顾“品牌驱动”的步骤，它包括：建立/完善品牌管理组织，制订品牌计划，市场细分与品牌定位，品牌设计，资讯性传播（广告、宣传等）和体验性传播（产品、价格、渠道、服务），如图4-5所示。可见，品牌驱动下的渠道作用是以配合产品的传播而产生的，出现在品牌驱动营销环节的最后。
从以上两个不同的闭环流程中，我们看到两种不同的力量；所要说明的是，对这些先锋企业的研究表明， 对于中国市场，我们需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”的魅力。 让我们按照联想自1994年起的渠道建设回顾联想渠道建设的第一个闭环流程，动态的渠道随着这个闭环流程而产生，显示出源源不断的渠道动力。
第一步，从完善销售及市场组织开始，无论是自建渠道还是寻找代理都需要有一支完善的销售及市场组织。1994年，29岁的杨元庆出任刚成立的联想微机事业部（联想电脑公司前身）总经理。他毫不犹豫地放弃了联想在电脑行业内已经形成了一定基础的直销业务，坚决走百分之百代理分销的发展道路。当时联想微机销售直接归总裁室领导，以直销为主，销售部门分为行业和大区。按照行业分为：行业一部、二部、三部和四部，按大区分为：华东区、中南区、北方区、西南区、西北区五个大区，各部门之间、各大区之间独立核算，各自背负利润指标。此外，还设有一个批发代理部，从事部分分销业务。自从销售体制改为完全代理制，联想将原来微机销售系统的100多人精简到18人 [4] 。从1994年开始，联想微机事业部开始建设自己的渠道，并要建立完全的代理体制。
图4-5 品牌驱动
第二步，在确立了走渠道建设的方向后，联想开始实施确立对各市场、区域的渠道建设，即确立渠道骨架的构建，以合理的渠道结构达到预期的目标市场。为了尽快建立一支自己的代理队伍，1994年一年时间内，杨元庆几乎跑遍了全国每一个省份，并且要明确在几级市建立多少个代理商。“过去大家都习惯于做直销，没有太多做代理的经验，我要教会销售人员怎么样宣传公司，怎么样把代理吸引过来。”杨元庆说：“当时非常非常艰苦， 没有几家代理看好联想。我们想找大一些、在当地有一些影响的代理，但是想要找到却非常困难。”
第三步，如何在最短的时间内按照预先的布局设想建立起全国的代理网络和分销体系? ──驱动经销商最快的方法就是：利益和服务。联想采用缩短给代理奖励兑现周期的办法，用“立即利益”去拉拢代理商。当时，业界流行的做法是，厂商给代理的奖励一般在一年以后兑现，联想PC把它缩短为一个季度，而且说到做到。联想这种“立即利益”的做法在当时确实吸引了一批代理商。以这批代理商为基础，联想不断拓展自己的营销渠道。
第四步即发展合作双方的制度并沉淀出一个相对稳定的代理商团队。到1997年，联想建立起了一支由2000家核心代理组成的销售渠道。从1994年开始，伴随着公司渠道的发展，联想的经营业绩发展很快，公司销售增长率以100%以上的增速增长，公司利润增长率也达到80%以上。联想电脑迅猛的发展势头引起了国际电脑界的广泛关注。联想稳定的渠道，成为当时联想取得中国第一的市场占有率的重要因素。
在这几年历次的市场风潮中，联想与代理商并肩战斗，帮助联想确立了在中国市场上的优势地位。而制造商与代理商之间永远是既相互依存，又存在利益冲突。在电脑业界，制造商往往采取的是代理制，代理商对他们的作用很大。就连在电脑业界地位显赫的IBM、康柏、惠普、宏等公司都深怕得罪渠道，对代理商十分倚重。对联想来说，想继续在激烈的市场竞争中扩大优势，更是离不开代理商的支持。
第五步，对渠道进行区分和再管理，以联想为例，包括商用、专卖、卖场等；IT渠道企业的管理是一项系统工程，渠道管理和对渠道成员的增值服务成为关键。在实行标准化的价格、折扣率、配货、结算等政策之外，还必须对分销体系深层研究，掌握各种不同渠道的不同重点及对策剖析，包括流程化的信息情报处理等环节。由于这些代理商及渠道企业实力都还不强，大多数企业都还以业务为主，很难实施先进的管理。为使渠道进一步发挥魅力，联想从客户管理、营销人员管理、业务组合计划、业务发展协调、信息情报处理、人员结构优化到资金管理、财务管理，开始管理每个渠道企业要取得业务良性发展所不能不考虑的问题。
第六步，融入市场手段。联想开展了频繁的促销活动形成市场拉力和渠道推力的合力（见表4-2）。
表 4-2
① 资料来源：环球咨询信息网www.icinet.com.cn，2003年3月15日《营销大战中的联想集团》，作者：清华大学经济管理学院案例研究中心。
短短3年之后，联想在信息产业部公布的1998年电子百强中名列第一。1998年度营业额上升了45%，利润上升了34%。之后集团举行国际路演，令投资者对联想股信心大增，股价由4港元大幅上升至8.55港元，集团乘势举行国际配售，共售联想股票1.3亿股，集资9.36亿港元，为集团未来多项投资计划提供了资金基础；同时联想的市场品牌建立。 [5] 直至2002年联想拥有了超过3 000家零售点，成为击败戴尔电脑等国际大品牌在中国市场的最重要原因。2003年联想开始了下一步的品牌定位设计和建设，推出了联想新标识和宣传语，着重建设联想品牌的内涵。品牌营销作为市场拉力带给各渠道成员信心，使之与渠道推力成为循环的合力驱动联想的进一步飞速成长。
小 结
我们在本章中主要阐明中国行业先锋企业“渠道为先”，取得企业成长的强大外力。先锋企业在此过程中首先建立渠道成熟度，通过渠道创造稳定的外力，进而融入建立品牌知名度的过程。
·品牌知名度：拉力；渠道成熟度：推力。
·先锋企业以渠道为先。
·渠道必须动态持久。
·渠道营销与品牌营销相互配合形成合力。
企业的成长必然需要强大的外力。中国行业先锋企业面对各类世界知名品牌对中国市场的冲击，没有一味选择在品牌知名度上与对手较量。它们知道付出时间、精力与资金来创造品牌知名度是巨大的浪费。要取得企业的外部动力，真正的问题不是在一开始就获得和创造一个知名品牌，关键是通过渠道驱动取得持续的效果，随后深入进行品牌营销；联合“渠道”和“品牌”正向合力，先锋企业始终在持续而飞速的成长。
我们的观点
1. 绝大多数的研究都认为戴尔取得飞速发展的核心是直销、速度、价格等，事实上，无论是直销、速度还是价格都是戴尔取得市场拉力的方式。我们以市场对企业的外部动力作为考虑的起点，戴尔的关键是采取有竞争力的价格和直接掌握终端用户得到了市场拉力，这个拉力让戴尔从静止到起步，市场拉力大于它受到的竞争阻力，而产生了巨大的加速度。换句话说， 戴尔以直销做品牌，所有知道戴尔的人，无论是否使用戴尔的产品，都知道它是个价廉物美的品牌 。这让戴尔没有去投资一个巨大的渠道网络，而是得到一个更大的终端市场。
2. 先锋企业正将销售渠道改为扁平化的结构， 即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多 ：
· 销售渠道短 ，增加了企业对渠道的控制力。
· 销售网点多 ，则增加了产品的销售量。
·由多层次的批发环节变为一层批发，即生产企业──经销商──零售商。
·在大城市设置配送中心， 直接面向经销商、零售商提供服务 。
3. 先锋企业尤其注重以终端市场建设为中心来运作市场：
· 一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控 ，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到。
· 另一方面，在终端市场进行各种各样的市场促销活动 ，提高产品的出样率，形成品牌驱动力。
4. 渠道终端营销模式 优点有以下几个方面：
·掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。
·提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，不但给零售商更多利润，制造商利润水平也得以提高。
·占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制了竞争对手的销售活动。
·推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利于品牌形象建设。
·可以实现精益管理。由于没有中间环节，直接掌握终端销售情况，更易于实现JIT生产模式，提高收益率。
·销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快，提高市场应变能力。
·由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
5. 成功的渠道建设令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。
6. 对于中国市场，我们需要启用的是“渠道驱动”所代表的“渠道营销”。
7. 渠道驱动的图解（见图4-4）。
图4-4 渠道驱动
8. 品牌驱动的图解（见图4-5）。
图4-5 品牌驱动