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对一流才智的测试是一种能力，它要求测试者脑子里同时持有两种观点并能运用自如。
──F. 斯科特·费茨杰拉德
一个企业究竟要怎样管理呢？每天我们都接受很多新的管理词汇和概念，这么多都是武器吗？都适合吗？无论是营销、市场还是生产、采购好像都是永无休止的循环，在初创阶段和发展阶段，先锋企业是怎样迅速组织与发展它们的管理团队和员工呢？又是怎样与员工一起控制和实施各种绩效和目标的呢？
在我们的研究中，这些先锋企业给了我们非常充足的管理方式资源，那些深入人心的管理标语以及自成体系的管理制度都深深令我们尊敬和感悟。我们试图用图3-1来阐述我们所提出的“中国理念，西方标准”。
图3-1 以道示法，太极生两仪
我们要感谢中国丰富的传统文化，这些文化中蕴含了许多经营之道，并且，西方国家的许多管理研究者开始研究如何将中国文化有效地与西方文化结合在一起。比如风行全球的《第五项修炼》，其中核心观点就是系统思考；《高效能人士的七个习惯》，也借鉴了东方文化尤其是中国文化中推崇的“道法自然”理念。事实上，无论是《论语》、《孙子兵法》还是《易经》，在西方发达国家的传播和推崇程度都令我们惊奇，中国的许多企业领导者秉承传统的智慧去实行管理也同样取得了进步。
在图3-1中，我们将源于西方的管理方式与源于中国的管理方式以“太极图”的方式相结合，阐述先锋企业“以道示法”的融合管理。阴阳代表中西两方，阳中阴点表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，同样，阴中阳点表示西方的管理方式中也引用了源于中国的管理智慧。“中国理念，西方标准”的关键在于阴阳结合，运转于无穷。事实上，这两种管理方式的结合益处及原因并不是我们研究中得出的创新的成果，很多企业（包括西方百年企业）都已先后实施并倡导这样的管理方式。我们所注重的是先锋企业如何结合这两种管理方式，站在中国的文化和管理历史的角度，如何以中国的管理哲学来运用西方的管理科学。
当我们的研究进程马不停蹄地驶入2004年1月1日，窗外阳光灿烂，我们从所在的高空望出去，看到节日的人群和商场附近热闹的摆设。中午时分，我们收到“海尔”服务中心的电话，询问我们在两天前要求维护空调的情况，并对他们未能及时替换配件表示歉意。服务中心的女士语气态度都非常专业和友善，我们意识到他们没有在国定假期休息。一个小时后，维修中心的师傅电话通知我们配件已经到达，下午可以来替换。实际上，维护服务是商家承诺的和买家之间的简单关系──海尔的师傅在傍晚微笑着离开。在这喜气洋洋的节日里，我们感到欠了“海尔”师傅的人情，它远远超过了服务本身。
这就是为什么很多管理方式开始“以人为本”的孟子之道。法治管理侧重“法”，即制度；而人治管理侧重“人”，即情理。先锋企业的领导者实施管理时注重融合经济管理学科和社会管理学科两个方面；更注重那些不可量化的因素如传统文化习俗、人情感受等。
移情于法
在理解西方人文主义所体现的“人是宇宙中心”精神后，我们认为是西方文化追求自我价值的实现，形成独立的人格，同时强调人不应当贬视自己，而应当追求自身价值与幸福。正因为如此，西方社会中人与人之间不形成宗法伦理、等级关系，而是平等基础上的契约。当社会发展需要把这种契约关系用某种法定形式规范下来时，西方社会就形成了法制社会。表现在管理上就是规范管理、制度管理和条例管理，即在管理中特别注重建立规章制度和条例，严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。
以美国式西方管理为例，由于制度管理克服了传统管理的无序状态、放任状态、经济主义等方面的缺陷，因而构成了全部管理的基础，亦即任何形式的管理，如果不能经历科学管理阶段的全部内容，建立自己的科学管理体系，其管理绩效不是无效的就是低效的。
相对而言，孔子的“仁义礼智信，恭宽信敏惠”之所以在中国千古不衰，是源于建立在以家为本位的社会伦理秩序的基础之上。中国特色的管理哲学十分强调“家宁”、“家兴”和“家顺”等理念,它不仅表现为企业本身就是“大家”、“厂家”，更重要的是表现中国管理具有更多的“情感”特色。企业成为员工情感交流和满足需要的重要场所。
在图3-2中，我们描绘出了中西方传统文化影响下各种不同侧重所显示出的管理特色：中国管理哲学侧重的是人、等级，这种管理由于偏重于人的作用和人的价值实现，比较不倾向于制度效应和条例管理。
图3-2 不同的侧重：以中国的管理哲学来运用西方的管理科学
先锋企业试图寻找中西两方的平衡。按照图3-2所示，当管理者试图从注重人和人的平等关系转向西方通过管理制度形成的管理环境，实施“移情于法”。此时的企业管理特色就从第二象限的“以人为本”自然转移到了第三象限的“以执行为本”。这就是先锋企业在短短十多年的企业经营中形成的管理方式。另一方面，各个企业的管理方式或多或少都包含了适当的人、制度，无非是各自的运作机制不同，各自的管理成本不同，由此引申出不同的管理模型和体制。
在我们的研究过程中，我们收集和整理了这些先锋企业的管理法则，这些“法”在企业的表述和执行过程中都突出应用“移情于法”的管理方式，我们首先深入了解华为的案例，《华为基本法》自然成为我们探究的焦点（见表3-1）。
表3-1 《华为公司基本法》摘要
资料来源：摘录自外企人才在线 www.fesco.com.cn，《华为基本法》，作者：华为基本法编写组。
这是一个企业的法则，在这个基本法中我们看到了华为管理层力图完善和达到的各种“标准”，包括：团队协作、科技创新、客户满意、人力资源培养、目标利润、快速反应、市场需求、资源最佳配置等。随着任正非把华为从注册资金2万元的小公司领上销售额逾200亿元、利润逾30亿元的电子百强企业道路，他觉得与越来越壮大的高新技术人员和管理人员间的沟通变得力不从心，《华为基本法》是在这样的背景下形成的。任正非尤其重视“法”的制定，他说，“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数员工努力地分担你的工作、压力和责任”。
让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”华为的人力资本管理是：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。”
在研究中，我们联想到了中国文化中“乾”的卦辞，“乾卦”的含义就是四个字：元、亨、利、贞；这四个字是领导素质一个很好的概括。
其中“亨”的意思是“亨者，通也”，即
·领导者必须有好的概念、好的思维、好的目标。
·为实施这些概念、思维和目标，领导者要改变和超越很多阻碍， 必须首先赢得整个团队的理解 。
·领导者需要通过更令人信服和理解的方式影响别人，通过落实各种条件、制度以具备执行和控制的能力。
这就是“亨”的能力。
是不是重情理就是任意在“法”面前让步呢？──绝非如此，“移情于法”的目的在于更一丝不苟地执行制度和标准。先锋企业在执行标准时严格而坚持，决不妥协。
在我们的调研过程中，宝钢员工给我们留下了深刻的印象。初时，由于员工对先进的管理工具、执行标准和流程还认识不够，宝钢管理层加大执行标准的监督力度，保证执行标准的严肃性。他们采用持续开展实物质量评级评价工作，以促进实物质量稳定提高。随着APQP（生产件批标程序）、FMEA（潜在失效模式分析）、SPC（统计过程控制）、MSA（测量系统分析）的推行，在制订《宝钢质量振兴实施计划》的基础上，宝钢还制订和实施了《宝钢2001～2010年科技发展规划》。他们对领导的严格执“法” 极具畏惧和崇敬。宝钢人戏说：“在家里受女同志的领导，到了厂里还受女同志的领导。”谢企华要求员工做到忠诚、认真、严格，并且把“严格”作为每个宝钢人的行动准则。事实上，宝钢管理层对制度的要求越严肃，执行的人就逐渐越自觉。
移法于情
作为华为的国际竞争对手，思科是我们选择的国外参照公司，我们以此来说明处于相同的由初创到成长阶段的西方企业如何“移法于情”，即如何将情理以制度来得以实施。
思科CEO约翰·钱伯斯，1991年加入思科，任副总裁、世界销售与运行主管，1995年被提拔为思科的CEO。钱伯斯提倡温情企业、客户至上原则，加之并购时以人为本的准则，令思科成为最受人尊敬的公司之一。思科是怎样提倡温情的呢？和华为类似吗？我们从钱伯斯的管理方式上看到了他基于西方文化背景下“以人为本”的管理方式。
钱伯斯诚意推行“人皆有股”的期权文化，以充分体现员工自身的个人价值──实施“移法于情”，即将情理制度化。遍布全球的3.5万名思科员工，全部都有期权。即使是一个普通员工，只要干满1年，在股权上的平均收益至少有3万美元。管理层的慷慨和真诚的关注使在思科工作的每一个员工都意气风发、喜气洋洋。在钱伯斯看来，“使公司陷入困境的两个主要原因，一个是远离员工，另一个是远离客户”。10年来，钱伯斯已经会见了上万名客户，他会把私人电话号码告诉客户，并鼓励他们有困难时打这个电话；每天晚上，他都会查看思科在全球10万个客户中20个最重要客户的销售情况，并迅速处理麻烦。
不仅身体力行，钱伯斯要求所有员工将客户满意度摆在工作的首位，并将每个员工的收入同客户的满意度挂钩。每年思科公司都要请第三方公司在客户中做广泛调查，从思科公司的产品质量到服务质量，总计60多个评价指标，而服务质量这一组的指标是专门针对与客户打交道的市场人员，以5分制计算，也就是说，如果客户完全满意，则各项平均分为满分5分。如果某个市场人员的分数提高了，那么他就会得到一笔较为丰厚的奖励。但如果他的成绩下降了，那么钱伯斯就会从他应该得到的奖金里面毫不留情地拿掉一大笔。这是一个非常简单的制度，却大大提高了思科的客户服务质量。对于思科的员工来说，他们胸牌上明确地指出下一年客户满意度指标是比完成销售额还要重要的事情。 [1]
让我一个人造宫殿
很久很久以前，在一个遥远的国度，大臣收到了王子的指令，必须要在公主来年生日之前造出一座世界上最豪华的宫殿。面对这个巨大的工程，大臣成竹在胸，在他心里，他认为已经知道如何实施这个工程了。他画下了一个巨大的金字塔形的建造机构并面试了每个部门负责人，又与部分负责人共同确立了各下属的岗位。为了让每个职能部门都知道自己的工作范围，他制定了金字塔中每个人的工作描述和考核制度；为了让所有成员都能安心工作，大臣甚至安排好了工作室，给每个部门相对独立的工作场合。大臣建立了一个工作的王国，他是整个项目的负责人，安排了每个人的职能范围并给出了独立而完好的工作场所及设施。当这一切安排都完成的时候，他宣布宫殿建设项目启动。
一个月过去了，两个月过去了……工地上还是不见宫殿的影子，大臣每天忙于应付各种抱怨，而结果却无法落实：建筑负责人告诉他采购来的材料不是不齐全就是有质量问题没有办法施工，采购部门抱怨财务预算紧张，它们无法购买优质的材料，财务部门抱怨管理成本太高，很多职能部门形同虚设等。
到底是哪里设计错误了呢？他开始将建造机构的人员减少，试图有一个突破。果然，他一直将整个建造机构的人员减至1（他得到了答案）， 为什么不让我一个人造宫殿呢 ？所有的信息和流程都在我的脑子里，我可以迅速做出判断：我可以先调节预算，再权衡价格和质量，完成来料检验然后投入施工，一切都可以井然有序！
怎样可以让所有成员共同完成这个“一个人造宫殿”的方法呢？聪明的大臣开始重新对这个机构布局。他打通了所有部门之间的隔墙，提供了一个敞开的工作环境。在这个环境中，每个人都可以及时找到相关的工作人员，他还取消了金字塔形的组织机构和上下级间的考核制度── 最重要的是，大臣制定了工作的流程 ，流程的上游对下游负责，下游的内部客户考核上游的绩效。
他立即看到了另一番景象：没有人来找他抱怨什么了，各个部门都按照流程工作，流程的上下之间一同处理问题并且及时解决。于是，材料开始投入了施工，人员得到了精简，预算不再超支。按照预定的计划，王子美梦成真，在这座宫殿里开始了和公主的幸福生活……我们听完来自于我们研究小组成员的故事后，流程导向和职能导向的区别立即显而易见，如表3-2所示。
表3-2 流程导向和职能导向的区别
受中国古代几千年官制的品位等级制影响，中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”，而非“服务取向”。在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，拥有更大的空间来牟取一己私利，导致效率下降。我们看到中国的商业经济开放仅20多年，很多企业沿用计划经济下的职能管理模式，要改变这套金字塔形的层级命令控制体系，先锋企业在改变过程中要面对的难度可想而知。
让我们首先通过图3-3来理解两种管理模式所关注的不同重点。
图3-3 流程与职能
职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量，又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低。
流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
先锋企业的领导者对企业向更高管理模式迈进过程中所产生的各类管理问题直言不讳，谈论他们感受到的“危机”“落后”和“失败”。李东生曾在一次高层主管千人大会上做了一次事先准备好的2万多字的发言。认为过去TCL在集团管理上一直有一个突出的特点，就是对企业管理团队的充分信任和授权。因为他相信信任和授权是一种有效的激励，这也的确加速了TCL管理干部的成长，而TCL以往大部分的项目都是以这样的经营方式成长起来的。但是现在他感到：
这种机制在TCL越来越显得不得力了，甚至已经导致许多项目的失败，给公司带来了巨大的损失。随着企业经营规模不断扩大，管理跨度增加，充分授权的模式已经急需相应的组织制度和管理流程来保障，企业的各级主管此时也非常需要适时地改变自己不适应现代企业运行的观念和习惯。早期的企业，规模比较小，项目投资比较少，对管理的要求也不太高，充分授权的方式是比较有效的。但久而久之使得一部分企业主管对控制资源的欲望增强，而主动承担责任和创造投资回报的意识和能力却日益不足。简单粗放的管理办法已无法适应市场环境的变化。 [2]
TCL管理层做出了如下决定：集团对下属企业充分授权的同时，有必要建立起对下属企业重大经营决策是否科学合理的评判机制，建立起对下属企业经营管理关键环节的流程监控，从职能导向向流程导向转变。
“让石头浮起来”
海尔将这个从“职能导向”向“流程导向”迈进的过程称为“实行流程再造”。我们的研究组一共收集到有关海尔在过去5年中有关流程再造的资料超过千篇。
对很多中国企业来说，“流程再造”的过程是一个纯粹实施和执行“西方标准”的过程。随着互联网和计算机系统软件的发展，企业资源管理随之产生。由于发达国家制定出的管理流程已经得到很多世界卓越企业的验证，对绝大多数中国企业来说，模仿是一个必然。然而，这个流程再造的过程，依靠纯粹的模仿已经导致很多中国企业在流程管理上的失败。有些付出重金实施世界上最好的ERP软件而效果却令人失望，这使很多企业领导者望而却步，感觉到是一种冒险。
我们希望深入了解到的是海尔如何实施“流程再造”，这包括流程再造所涉及的内容以及海尔管理层是怎样推行这个再造进程的。
以浅显的概念调动流程参与者
1998年9月8日，张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：业务流程再造。从这天开始，海尔集团开始了一场再造一个新海尔的革命。“石头怎样才能在水上漂起来？”张瑞敏向中层干部们提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。这是海尔关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景。熟悉《孙子兵法》的张瑞敏以“激水之疾，至于漂石者，势也”解释速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度是决定企业能否跃上下一高峰的关键。张瑞敏以此说明了海尔进行企业业务流程再造的必要。
海尔如何做？──我们发现海尔实行流程再造并没有强调一步到位的基于计算机软件系统的流程，也从不套用那些繁冗复杂的“翻译”词汇，而是非常注重企业管理层与企业员工对流程再造的概念推广。换句话说，国内很多供应链管理和BPR实施咨询师有时还需要借助和应用海尔管理层对“流程再造”的“通俗”解释。对中国企业来说，海尔在实施流程再造时诞生的各种典故和宣传语最能让普通员工理解“流程再造”的概念 [3] 。
“ 给杨贵妃送荔枝 ”，引入流程导向中注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的。
整个海尔现在是在一个闭环的系统上，从市场上获得的订单信息流在系统上流动──海尔力求在每个环节都实现围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。海尔将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中。
“ 零基目标 ”与 “02”牌剪刀 ，引入流程导向中的绩效目标考核，削减职能管理上的控制作用。
剪刀有两个刃，分别代表“零基目标”和“发展目标”，称它为“02”牌剪刀。海尔每个人每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题“买断”，然后解决。他们追求的目标是，不管是意识到还是未意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零，甚至原来不认为是问题的问题，也被“剪”掉了。
“SBU” ，即策略事业单位（stragtegical business unit），实施流程导向中的信息传递要求，追求组织简单化和高效化。
海尔管理层给了员工非常丰富的解释：在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间/员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。这样的职能导向管理方式已经不能适应越来越激烈的市场竞争──应让每个员工直接面对市场；将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人、每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。
“型号经理制” ，实施流程导向中全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效。
配料经理、发货经理、客户经理、产品经理……在海尔，每个岗位的员工都被称为“经理”，都干着“经理”的活──自主经营，自负盈亏。过去，设计人员把产品设计出来，就算完成任务，就可以拿工资奖金。但现在不行了，必须让产品在市场上销售，获得利润，才能证明这个产品有价值，设计人员才能有收益。流程再造把海尔变成了一个开放系统，“型号经理”可以在海尔这个开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。2002年，海尔集团开发新产品362个，申请专利652项，平均每个工作日开发1.5件新产品，申报2.6项专利。
“人人都有一个市场，人人都面对一个市场” ，实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效，重视顾客需求的价值。
海尔管理层试图向员工传递，再造整个流程旋转的主动力已不再是过去的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。每个流程、每道工序、每个人的收入来自于自己服务的市场和对象。服务有效，按合同索酬；服务无效或效果不好，对方可以索赔。这样做的结果，就使企业的每一个人都有了自己的顾客，每一个人都与市场保持零距离。
从职能到流程，先锋企业管理层对“转变员工观念”尤其重视，他们并不是通过文化潜移默化地影响员工的工作和管理，毕竟创造一种新的文化再执行这种文化，其过程显得复杂而缓慢。
先锋企业通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变：
·高层管理者以身作则，明确地认同新的管理方式，并主动参与推广和执行。
·创设新的仪式、象征、典故来取代原有的。
·建立新的评估及赏罚制度。
·以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范。
·以员工参与的方式，取得员工的共识。
职能与流程兼容
“成功的创新者都是保守的。”管理大师德鲁克这样说。在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，张瑞敏制订了分步实施的方案：
第一阶段整合内部资源建立市场链框架，即将企业所有资源集中起来经营一个品牌。
第二阶段整合外部资源，在市场链框架上获取有价值订单。
第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造订单的更高价值。 [4]
按照这些实施步骤，海尔的主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销（商流）、采购（物流）、结算（资金流）体系，使整个企业环环相扣、运行有序以符合流程导向（见表3-3）。
表 3-3
① 资料来源：人民网www.people.com.cn，2002年7月23日 《海尔再造》，作者：谢然浩，胡考绪，刘成。
事实上，海尔在流程再造的5年间，循序渐进地实施了流程与职能兼容的管理方式。无论是商流、物流还是资金流部门的部门内运作仍然保持纵向的职能管理方式，不同的是，这些职能部门运作在规范的流程上，承担了主流程的各个流程部分，以整个主流程的绩效面对市场实现价值。其次，海尔通对各辅助流程的功能整合，原先重复于各产品大类的支持部门，如人事、维修、技术开发、后援、IT、财务决算、质量管理、项目投资等按职能集中以降低成本，但还保持职能部门的形式，形成对主流程的支持流程。
中国式的流程管理保留了职能管理的各种优势 ，毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件，与企业外部上下游相关的计划执行软件、客户关系管理软件等，这些软件在中国企业的应用和实施已经得到了很大关注，但仍然需要一个漫长的过程。中国先锋企业的深谋远虑即在于合理地平衡这之间的利弊，合理应用于自己的企业。
这包括以下几个方面。
·决定主要流程和支持流程， 避免流程太细 。
·以主要流程规范企业的组织架构， 建立企业整体流程绩效的管理标准 。
·处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险。
·对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本。
在此，我们非常愿意讨论通用电气（GE）公司，GE不仅以其CEO杰克·韦尔奇闻名，更是以他推崇的流程管理成为世界最受尊敬的企业之一 [5] 。“成功属于精简敏捷的组织”。每个GE人都强调速度、简洁和自信。因为自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速地应变。用GE一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。GE所有经理人员必须用书面形式回答5个策略性问题。扼要的问题使员工明白自己真正该花时间去思考的到底是什么，而书面的形式则强迫他们必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。
其次，是外部流程的明晰。GE的各项工作都必须勾画出“流程图”作为说明，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信──我们认为GE卓越的流程管理方式是这些中国先锋企业的最终方向，只不过，中国先锋企业正在通过模仿、借鉴、自我创新和中国式的改善来实现超越。
小 结
在本章中，我们先后提到了中西方文化表现在管理方式方面的不同之处，我们看到先锋企业的精辟做法。
·法治与人治的融合。
·严肃执“法”，决不妥协。
·流程与职能的融合。
移情于法的目的是为了让制度和标准严格、严肃、持续地实施。如果“法”和“人”产生不一致，问题一定在于“人”，在这一点上先锋企业执“法”说一不二、按部就班、从不妥协。我们可以联想到很多外资企业的失败，不是没有先进的标准、制度及流程，而是在实施和执行过程中无法做到有效和持续。更多中国企业由于沿用计划经济体制下的各种管理方式，过于人治管理而导致企业没有竞争力甚至面临破产。
另外，我们试图告诉读者在这个世界上，最善于把握平衡术的企业家也许就在中国，因为中国是一个讲求“人与自然融合”的国家。先锋企业的领导者所做的很多平凡的管理改进，事实上都基于“以人为本”的中国传统文化。他们知道，以中国的管理哲学严谨地实施西方的管理科学才是最佳途径。
我们的观点
1. “乾卦”的含义就是四个字：元、亨、利、贞，这四个字是领导素质一个很好的概括。其中“亨”的意思是“亨者，通也”，即
·领导者必须有好的概念、好的思维、好的目标。
·为实施这些概念、思维和目标，领导者要改变和克服很多阻碍， 必须首先赢得整个团队的理解 。
·领导者需要通过更令人信服和理解的方式影响别人，通过落实各种条件、制度以具备执行和控制的能力。
这就是“亨”的能力。
2. 人治与法治：移情于法。
3. 中西管理的结合关键是三个转变：
·从“以人为本”向“以执行为本”转变。
·以岗位为本向以目标为本转变。
·以职能导向向以流程导向转变，两者兼容。
4. 从职能到流程，先锋企业管理层对“转变员工观念”尤其重视，它们并不是通过文化潜移默化来影响员工的工作和管理，毕竟创造一种新的文化再执行这种文化其过程复杂而缓慢。
先锋企业通过让员工理解的概念，激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成这个艰巨的管理方式改变：
·高层管理者以身作则，明确地认同新的管理方式，并主动参与推广和执行。
·创设新的仪式、象征、典故来取代原有的。
·建立新的评估及赏罚制度。
·以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范。
·以员工参与的方式，取得员工的共识。
5. 中国式的流程管理保留了职能管理的各种优势 ，毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件，与企业外部上下游相关的计划执行软件、客户关系管理软件等，这些软件在中国企业的应用和实施已经得到了很大关注，但仍然需要一个漫长的过程。中国先锋企业的深谋远虑即在于合理地平衡这之间的利弊，合理应用于自己的企业。这包括：
决定主要流程和支持流程， 避免流程太细 。
以主要流程规范企业的组织架构， 建立企业整体流程绩效的管理标准 。
处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中产生的各种风险。
对支持部门进行整合，以降低支持部门的总体管理成本。