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取得成功的方法是，75%～80%靠领导，20%～25%靠管理。
──约翰·科特
任正非2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。 [1] 1987年，任正非创办深圳华为技术有限公司，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。当年他倾其8 000万元的“第一桶金”，全部投入到大型程控交换机的研发上，一举奠定华为的江山，并指出华为要“死死抓住核心技术”，不管外界风吹雨打，毫不动摇。他领导着自己一手创办的华为一面居安思危，一面翘首等待着春天的来临。
2002年美国《财富》杂志，谢企华以第18位列入世界50名商界女强人。 [2] 在中国的钢铁业界，谢企华是个标志性人物，被称为“驾驭钢铁航母的铁娘子”，她领导中国规模最大的钢铁联合企业──宝钢集团。在中国加入世贸的一年间，谢企华直面严峻形势，坚决进行产品结构调整，使宝钢战胜挑战获得发展。同时，她还灵活运用世贸规则，保障本应属于中国钢铁企业的合理权益，在美国的钢铁反倾销案中笑到最后。
2002年5月 [3] ，东京，秋叶原，繁华都市繁华地段的家电大卖场里，海尔创建的第18年利用三洋的销售渠道销售的第一批家电产品在秋叶原上市；更重要的是海尔产品在日本定位了高价位形象。张瑞敏在《读者新闻》等十几家日本著名媒体前，目光和善，保持谦虚地微笑，他的讲话内容始终没有离开日本消费者的需要，“产品质量好比是运动会的参赛资格，但只有根据用户的需求不断创新才能拿到名次”。
《财富》杂志2003 [4] 年精心选择了十几位全球最有代表性的商业领袖作为其系列广告的代言人，柳传志站在落地玻璃窗前，极目远眺，表情坚毅。“一个学生”，印有柳传志照片的广告这样描述这位有影响力的中国商业领导人。他在1984年创办的联想公司，先是以IBM、惠普作为学习榜样，然后以联想独特的方式主导了中国本土PC市场。
46岁的李东生在2003年行将结束时完成了一笔令人震惊的兼并，他领导的TCL公司与世界最大电子消费产品供应商之一的法国汤姆逊公司结成了全球最大的彩电制造联盟。“中国不再仅仅是生产廉价产品的一个车间，而且是一个准备以其精良产品占领西方市场的优秀企业辈出的地方。”法国《回声报》这样评论。性格腼腆的李东生描绘了这家成立于1981年的企业的未来前景，它要在2010年进入世界500强的行列。 [5]
……
并不是只有这些入选的先锋企业才具备远见卓识的企业领袖，我们发现紧随其后的更多飞速成长的企业，和先锋企业一样，不断追求和开拓领先的行业标准。比如，光明乳业的王佳芬，希望集团的刘永行，创维集团的黄宏生，格兰仕的梁庆德，美的集团的何享健，娃哈哈集团的宗庆后，等等。
时至今日，如果没有这样一些富于雄心、试图改进世界的人物，我们对中国企业在世界商业领域的地位或许仍然会有些不知所措；商业世界里需要英雄辈出的气氛，没有这些英雄，很难将中国商业领域中属于中国自己的这部分内容区别出来。更重要的是，对中国来说，商业的繁荣也意味着一个不断繁荣昌盛的社会和国家。我们想揭示先锋企业领导者的自身才干，这也意味着我们希望关注的是这些领导者对所遇到的各种情形的自发的、油然而生的反应。客观地说，只有这些油然而生的反应才能提供“英雄领袖”人物自身才干的最好线索。
另外，我们相信中国的商界是由具有杰出头脑与富有热情心灵的企业家组成的。这里探讨的虽然是这些先锋企业的领导人，无意间我们可能涵盖和汇集了许多其他正在成长的企业领导人的特征。由于很多企业处在初创阶段，往往会更容易突出创业期间第一任领导者的个人作用；对于我们的研究来说，我们以先锋企业的领导者作为范例，希望能在他们十几年的耕耘中感受到一些令人震撼的启发。
在研究中，我们将英雄领袖所关注的处事战略和各自具备的能力组合成因果关系的模型，如图2-1所示。这些行业先锋企业的领导人如出一辙：他们不但具备了企业领导人的素质和能力，更站在行业的前端部署战略；他们不但希望社会对自己有良好的评价，更希望他们经营的企业承担起社会甚至是民族的使命；他们善于改变，不仅如此，他们更注重引导组织共同创造财富和价值。这些行业先锋的引领者尽管是世界商业的“后来者”，在迈向成为中国先锋企业的过程中，他们无不表现出“后来者”的远见。
我们以因果对应关系列出了中国先锋企业的英雄领袖所具备的各种特质，如图2-1所示。必须强调的是： 作为英雄领袖，他首先必须是行业英雄，其次再是企业领袖 。如果我们仅仅将范围定义在绝大多数企业的领导人，他们或许是各自企业的领袖，但他们中间只有极少数才是被行业内认可的行业英雄。这是一个明显的区别。以行业英雄、企业领袖作为起点，我们看到这样的人物所具备的显著特征，即他们始终走在行业的前端，主动引领行业的各项战略；不断创造新市场把握新动机；同时他们尊重每一个决策，对待决策尤其慎重，不以个人意愿为导向。
图2-1 英雄领袖
引领行业的战略
并不是每个企业都有机会站在行业的前端来指挥整个行业的发展方向。以这5家先锋企业为例，海尔的“国际化”，TCL的兼并、收购，联想的营销，华为的研发，宝钢的技术创新，这些都已经成为各自所在行业被推崇和追求的目标。事实上，这些英雄领袖从一开始就没有把目标只放在自己的企业里， 在他们最初的目标里就已经流露出他们力图处于行业领先的雄心，他们希望能够引领各自所处行业的目标、标准和机会 。
在研究过程中我们发现，引领行业的战略指的是： 以行业共同利益为前提 。
设立有远见且可达到的目标并为之努力，寻找方法达到他人认为不可能的成就。
试图成为行业标杆之一，设置衡量成功与否的行为标准并被其他企业借鉴。
选择方法获取潜在利益，从而将困难或高风险环境转化为机会。
英雄领袖从不放弃从正面、积极的角度使自己掌握在行业中取得先锋定位的主动权。海尔集团从20世纪80年代中期开始借助外国技术制造冰箱，张瑞敏致力于将海尔以三个行业战略建设家电行业的先锋。
我们选择质量战略进行介绍。早在20世纪80年代张瑞敏以质量引领行业战略。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上挣得一席之地呢？只能靠质量；而由于处于中国家电市场爆炸式的增长时代，家电产品普遍供不应求，受这样的卖方市场因素影响，绝大多数企业没有质量意识。张瑞敏接手的这家亏损147万元的工厂同样没有质量意识，也没有对质量的责任意识。1984～1991年，张瑞敏始终如一贯彻品质结果：为带领员工对结果承担责任，他表现出实现质量标准的决心。经营早期他曾不得不下令直接责任者自己动手砸毁76台次品冰箱，以此树立“有缺陷的产品就是废品”的观念。直到今天，无论是在洛桑还是在哈佛，张瑞敏在总结海尔管理时总不忘说到，海尔的“质量理念是一把大锤砸出来的”。张瑞敏领导海尔通过7年的质量改进历程成为中国家电行业的质量理念代表，也奠定了海尔站稳国内和国际市场的基石。
联想杨元庆在2002年年底推出“关联应用”技术时，就一直在描绘一个远大的目标，把联想的关联技术标准变成中国乃至世界的技术标准。在成功与3com、NEC、西门子以及松下等知名企业成功结成战略合作伙伴关系后，任正非在继续巩固国内阵地的同时，同时把国际化作为一个未来重要的发展策略，选择ITU电信展这一通信领域最重要的展览作为切入点，再次提速其国际化的步伐。宝钢集团谢企华将宝钢的钢铁行业战略明确为将宝钢集团建成“六大钢铁精品基地”，即汽车用钢、石油管、造船板、不锈钢、电工钢和高效建筑用钢，同时将集团发展战略定位于成为实业、金融、贸易并举的大集团公司。在研究过程中，我们将其他先锋企业的领导者做了同样的发展过程追溯，我们发现，英雄领袖所具备的 引领行业战略的能力 往往超过期望价值，这其中以如下三点为最重要的特征：
·设置具有挑战性且维护行业利益的目标并为之努力，高度投入。
·寻找方法超越先前标准，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。
·大胆寻找及完善增加价值的方法，对所涉及的机会全面理解并设法处理风险。
创造新市场
在2002年年底联想创新大会上，联想首次提出其关联应用战略，即通过对个人信息、企业信息和社会信息的最终统一联系，从而实现以主动的（proactive）方式，无缝（seamless）的整合（integrate）网络资源，为客户提供高效（effective）、贴切（proper）的服务，简称PIPES理念。杨元庆，这位2001年4月从柳传志手中接下联想大旗的CEO，做了个很有意思的比喻：“很多人认为PC电脑走到尽头了，把它当成牙膏牙刷一样的产品来销售，有些厂商大概就是这样的理念。但是我们认为computer会演变成千变万化的形式，未来是一个计算时代，我们所有的家电产品、通信产品，都有计算能力在里边。所以我们希望我们自己的创新实力更强一些。”“创造新市场”的关键即在于企业在某个市场已濒临饱和的情况下，能迅速及时地发现并创造新的市场──早在联想集团的柳传志（联想的前总裁，现董事会主席）时代，柳传志坚持的就不仅是创造能够带来利润的应用技术，他更注重向未来的前瞻性技术进行冲击，将联想定位在“一个技术驱动型”的企业。
联想集团历年销售业绩如图2-2所示。
图2-2 联想集团历年销售业绩
在联想的第二任总裁杨元庆上任后，短短两年里，杨元庆引领联想的发展过程令联想鼓舞人心，他有更强大的武器：持续不断地创造新市场。
2001年5月，杨元庆开始推行IT 1for1联盟店的服务模式。IT 1for1联盟店的主体是联想商用渠道，由联想遍布全国的渠道去覆盖同样遍布全国的中小企业，就是说，联想的渠道也在向增值服务转型。8月29日，联想集团与华凌公司签订了500万元的ERP项目合同，这是联想“从产品向服务转型”的第一笔收入。9月，杨元庆亲自为获得首次专利奖的员工颁奖，这个奖也是联想特别为鼓励技术创新而设置的。2002年3月18日，联想宣布了全面进军高性能服务器业务领域的战略，发布了联想在高性能服务器核心技术领域的两项最新成果──“机群管理系统”和“机群监控系统”。
这让我们认识到很关键的一点： 英雄领袖对市场和外部环境能做出正确理解并运用到所有经营活动中,以获取竞争优势 。
首先，他们 理解客户 。
·运用对企业的商务理解与知识，提出新想法并增加价值。
·通过与公司内部及外部发展保持一致，努力实现对顾客及消费需求的理解。
·提出并影响产品及服务质量的改善，从而更好地满足顾客及消费者的需求。
其次，他们 理解当前市场 。
·深入了解顾客（消费者）的需要和市场发展以开展有效经营活动。
·寻求、解释与传达顾客（消费者）和竞争者的信息以指导经营。
·借助消费者的眼光来评价并完成技术创新和产品改进。
·采用、调整和贯彻创新概念。
杨元庆非常清楚作为IT行业的自主品牌，联想要长足发展的唯一出路就是创新；这里的创新已不再仅仅局限于对技术的创新，更重要的英雄领袖本质在于发现新市场甚至是为企业的发展创造新市场。
翻开其他中国先锋企业的成长史，“创造新市场”几乎是每个英雄领袖迅速摆脱困境或是积极取得实效的最超群的能力，表现为以下特质：
明确市场走向
·创造并培养清晰的长期市场意识，以获得经营成功。
·预见顾客和消费者倾向及其改变需求，应付非可控的竞争对手。
·实现产品及服务的演变以满足未来需求。
创造新市场
·改变游戏规则 ，为竞争对手设置挑战。
·抢在他人之前预测并抓住市场、产品和服务机会，了解外部环境和全球发展。
·有确定正确的进退时机和手段的能力，这样公司可获得新的长期利润收益。
可见，创造新市场更重要的取决于英雄领袖对市场和机会的敏锐程度，以及对待改变、接受创新的弹性。英雄领袖在这方面的特质，也影响着企业在面对残酷的现实或是寻求积极突破的情况下，是否可以及时地调整战略和战术。很多时候我们往往会将一个企业的成功归结为这个企业“英明转型”的决定──这个决定从哪里来的呢？是从广泛的市场调研中得到的吗？当企业面对残酷现实或是寻求发展突破时，他们如何制定新的战略以取得胜利呢？──诚实而努力地面对现实是不够的。
如同我们在研究中的发现，其他企业的领导人与引领先锋企业的英雄领袖一样，保持诚实和努力的作风来处理企业发展过程中的棘手问题，然而英雄领袖面对现实总能与众不同地获解其中的关键：因为他们善于不断创造新市场，在这里，我们将这个通常情况下具有广泛含义的“创新”赋予更清晰的定义，即创造新市场。中国快速成长的企业享受着比世界上任何地方都丰富而精彩的市场。这一点让很多公司可以从无到有迅速发展。“创造新市场”的英雄领袖的特质正是基于这样一个丰富而精彩的中国市场，对他们而言，创造新技术、新理念、新的管理方式等一切都是紧随新市场而产生的。
慎重决策，企业领袖
企业在成长过程中必然经历一些重大决策，倘若企业成功，回顾的时候无一不认为是重大决策的成功；而如果企业面临惨淡经营也会将错误推向决策人。我们不以决策的最终成败评判决策人；而我们观察到的是，英雄领袖无论是面临对“引领行业的战略”的决策还是对“创造新市场”的决策，他们都显示出“慎重决策”的特质。由于中国的企业领导人物常常过于受到推崇。虽然中国社会不以商业企业家作为英雄，但对一个企业来说，企业的领导者往往是权力和权威的象征，也因此成为许多决策的最终决定者。 我们将“慎重决策”与“企业领袖”放在一起的意思是：英雄领袖在企业内部是领袖，然而他们没有因为自己的权力轻易做决策，他们所做的是慎重的企业决策而非自己的个人意愿 。
我们要提到TCL的改制及并购案例。对绝大多数中国国有企业领导者来说，“改制”是个如履薄冰的字眼，李东生把握的分寸时机都恰到好处：不但实现了国有股减持，而且同时引进境外战略投资者入股，逐步构成利益伙伴关系的布局以实现TCL成为跨国公司的构想。至2004年1月TCL集团成功整体上市，为国有企业改革树立了典范。回顾“改制”过程，TCL从1996年开始历经6年时间完成这个李东生命名为“阿波罗登月”的计划。与春兰集团大刀阔斧的改制计划被中途叫停相比，TCL的管理层持股激励计划可以在6年后政策多变的中国得以实现，显示了李东生的稳重和利落。李东生用一个“悟”字形容这种“慎重”：
要悟到一个企业在社会中生存，必须适应这个社会的环境，要改变一个社会、改变一种文化是自不量力的。TCL的改革一是低调，二是注意规范，我们的改制虽然不能说全都找到了依据，但有一点可以肯定──我们不违反任何规定。 [6]
这个案例中的另一个引发我们研究兴趣的内容则是有关部门引进境外战略投资者入股的过程。李东生采用的是进行合理而慎重的谈判，最终出让股权；他始终强调这个出让股权的意义不在卖股权，而 在于巩固与投资者的合作关系，决策更注重对TCL发展的意义 。尽管生意场上，很多深谋远虑的企业领导者在每一次谈判中力争做到将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化，但李东生的做法正好相反：
设定好自己的底线──这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。在这样的谈判中，我很简单，先告诉你，我要什么这是我的底线，你必须在满足我的最基本条件的基础上才能谈判。
其余股权分别由TCL管理层（25%）、非管理层、非战略投资者的原有其他股东（15.65%）持有。对于中国家电行业乃至整个商界而言，TCL已由一个地方政府绝对控股的国有公司悄然演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司。以净资产16亿元、总股本16亿股计算，新组建的股份公司中，管理层拥有25%的股权，也就是4亿元。对于TCL管理团队，李东生的企业领袖气质不但体现在维护了管理层的利益，更重要的是他设计和实施的这个“登月”计划令TCL立即在电器、通信、PC等领域迅速扩张，业绩均显突出。
我们这样定义英雄领袖慎重决策的特质：通过“慎重决策”使事情进行得更快、更有效率及与他人合作更有效果，以实现关键过程的最优化。这表现在：
使组织有效性最优化
·不断调整业务和管理过程以提高灵活性、反应度，减少时间和费用。
·明确何处增加价值，决定何处应集中注意力，使市场成功最大化，并保持利润。
·开拓组织间的协同作用，说服他人贯彻新观念以有利经营。
创造性思路
创造竞争者和其他人未想到过的新方式，为公司提供竞争优势。
理解并有效利用市场、运作、收益利润之间的联系。
处理好相冲突的策略之间的优先次序和各种机会，以寻求创造长期辉煌成就的途径。
是否具备了以上这些特质就可以成为英雄领袖呢？──图2-1中我们对英雄领袖所阐述的概念里明确地提出了“因”。这其中包含了两个重要的因素，或者说是成为“英雄领袖”的必要前提，即“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物，他们不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质并给他的企业成长带来深远影响。特别值得注意的是我们的研究并不是强调一个人的品质，品质很难作为我们衡量的客观依据，我们希望找到的是他们值得借鉴的优势。
发展自己，发展他人
没有什么魔法可言，英雄领袖的经验就在于他们能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他自己；建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识，此外就是激发员工的工作热情，让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。
华为总裁任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出华为要为过冬做准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识：华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。
很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。 [7] 在人才使用上，任正非特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。从1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百上千名大学生，甚至一次性招聘5 000人。为确保企业形成良好的学习性组织，任正非最早在企业内部建立起适合企业业务需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。
英雄领袖通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于：
为将来培养技能和人才
·介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。
·投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。
创造一个不断学习的组织
·不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战。
·推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
在对华为的分析研究过程中，任正非在管理杂志上每隔一段时间所发表的针对华为管理的感受和心得深深吸引了我们，从这些任正非的文章里我们感受到的是他始终如一地善于发展自己和他人，并引导组织不断学习的态度。华为面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，他认为它们是老师也是榜样：
科学的入口真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。像饿死的凡·高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。 [8]
对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解，即带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己，这种能力包括：
要求他人表现
·创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现。
·通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感。
·处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断。
创造不断改进的环境
·创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境。
·洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标。
·预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。
企业长期发展的使命感
正如“成为世界级企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。英雄领袖在中国的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也成为英雄领袖的起点。
更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。我们必须列举到某些企业领导者的失败个案。以中国红极一时的“春都”火腿肠为例 [9] ，高凤来如果在春都危机初起的时候急流勇退，对春都乃至对整个社会，都是功德无量的事情，至少他不至于那么匆忙地离开这片土地。遗憾的是他不会轻易放弃靠打拼才换来的利益，在中国特定的历史情形下，出现了许多类似“秦池”、“三株”、“巨人”等重蹈覆辙的案例。可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型，他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力。由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者唯一目标。从步鑫生、年广九、王遂舟到吴炳新、高凤来，几乎都沿袭了相同的思想路线和思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，企业没有进一步发展而是走向衰竭。
很显然，立足企业长期发展是成为英雄领袖的起点，在我们对239份问卷的研究过程中，我们发现英雄领袖使人与经营紧密联系，形成立足企业长期发展的方式：
将个体吸引至共同目标
·鼓励积极参与并提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性。
·在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神。
·使员工感受自身价值，帮助他们将他们的个人目标和成就与组织目标和成就相联系。
将人与经营紧密相连
·创造对未来远景的热情及兴奋感，使人们渴望成为其中一员。
·视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果。
·激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。
在我们的研究中，创维集团有限公司董事长黄宏生是尤其生动的例子。在创业初期黄宏生就把公司命名为创维，据他自己说就是为了要体现其公司的使命感，不断在创造中成长，不断创新思维。那时黄宏生的梦想是把创维打造成一个像索尼、松下那样，在世界范围内拥有影响力的企业。至今黄宏生依然保持着这份当初创业的热情与理想，保持着不断进取的心要求再造创维，并且提出了创维希望在全球供应链主流中建立500亿元产业的目标。 [10]
再造创维，就是把经营第一线的权力交出去，大胆放权，每一个利润中心有一个总裁。形成12个人的董事会。为什么需要国际团队呢？因为想要建成500亿元的制造企业需要这样的管理团队。中国企业缺乏尖端技术，我们从日本著名企业引进团队，由他来做光电事业董事长和总裁。整个技术问题，我们苦苦研究了5年，可怎么都研究不出来，日本团队一来全部都解决了。一个企业要走向世界，强大的互补（型的）团队非常重要，对于合作伙伴犯的错误，要学会忍住不出声，允许别人犯错，哪怕亏掉了一千万，也咬牙切齿不吭气，因为靠自己是干不完的。允许别人犯错误，允许损失，不这样就培养不出企业家。 [11]
从1992年进入光明乳业的前身上海牛奶公司任总经理开始，王佳芬把一个传统的国企改造成为现代企业，基于企业长期发展的使命感，她在1992年第一次实施了企业重组，把总部下面分散、独立的经营法人和品牌统一起来，从而奠定了今天光明的基础。王佳芬坦言：“上海牛奶公司是一个行政性公司，总部底下都是一个个独立的经营法人，有10个牧场、8个工厂。当时关于谁是市场主体有很大的争论，部分人的观点认为，8个加工厂有8个品牌，以它们为龙头，跟牧业联合，变为8个小的公司去市场上竞争，因为它们有独立品牌和独立的经营能力。但我觉得，从市场的角度以及企业长期发展前景，以整个公司的范围去优化配置资源，组建大的航空母舰，会比分散的小公司更具竞争力。特别我从法国考察回来，确定以公司为主体组成大的航母。下面全部按照专业分工，形成牧业、加工、销售、运输、商业、房产六个大条线；在工厂实行规模化生产；同时我们开始建设光明品牌。这个1992年8月的决定，奠定了现今发展的基础，最重要的是，我们比别人赢得了时间，赢得了领先的机会。” [12]
英雄领袖的使命感里渗透着更多的是理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，大部分企业领导者更看重前者，而英雄领袖则在创业伊始就以后者为起点。当一个企业领导者立志使自己的企业长期发展和实现企业对民族/社会的使命时，他无论如何不会用事业的代价来图眼前的局部利益。
我们以约玛·奥利拉作为一个必须要提及的综合对照人物，以世界领先企业的领导者作为对中国先锋企业领导者的全面参照。奥利拉经营的芬兰诺基亚电信集团公司在十几年内发展成最具竞争力的电信集团之一，而20年前的诺基亚公司，背负着造纸、化工、橡胶、电缆等十多个领域的包袱，又受到美国、日本和欧洲本土强大竞争对手的夹击，情况很不乐观。综合来说，诺基亚经过几个“变化”：
1865年～20世纪60年代，由做纸（人类当时传播工具）转到做橡胶（是当时的科技）。
20世纪60～80年代，改为做电信市场的生意。
1987年到现在，积极成为数码媒体，超越了单一移动电话与电信公司，同时参与资料与影音内容的传送，以接受传媒融合与市场变化这一挑战。
作为逾百年的企业，诺基亚长足发展的信心十分坚定。诺基亚让“现实的发展服从于理想”以此成为“国际巨人”。面对多领域的状况，奥利拉慎重决策，对业务进行了精心分析，当时数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通信设备将在未来的市场上大有作为，“收缩阵线，集中力量于一点”成为诺基亚的重要决策。奥利拉将公司长期发展战略转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，放弃橡胶、电缆等非核心业务，集中精力与资源发展电信业务。到2000年，诺基亚的业务结构为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。奥利拉认为诺基亚的迅速发展大部分应功归于这个果断的调整。 [13]
在摩托罗拉和爱立信还在以市场策略和品牌基石作为行业战略的时候，奥利拉对移动电话和电信行业的战略规划是“科技以人为本”，他的强调是：“我非常关注移动信息为社会带来的利益。我觉得移动信息社会，包括今天已经可以得到的解决方案会使你和你身边的每个人受益。移动用户将直接受益，他们可以随时随地获得所需要的信息。公司会因为生产力大大提高而受益。经营者会因为新的商业机会而受益，而内容提供商将会因新的客户而受益。”在这个转型和发展的过程中，奥利拉投入大量的科研资源。在诺基亚140多年的历史中，从一个名不经传的普通公司一跃而成为占有移动电话全球四成市场的跨国公司，奥利拉仅用了10年左右的时间。（令人震惊的是从2008年开始，诺基亚开始步上与摩托罗拉相似的错误之路，忘记了创新，固守市场策略和品牌，忘记了消费者，固守自己的产品。到了2013年，市场淘汰了诺基亚。）
小 结
在本章中，我们讨论的是行业先锋企业的领导者“英雄领袖”的特质，不是一个企业的价值观和目标。我们认为企业领导者是否基于“企业长期发展的使命感”经营企业，在目前中国商业经济发展过程中是一个非常重要和值得重视的内容，这也是所有先锋企业包括那些跨国百年企业发展的起点。
我们在描述英雄领袖的特质时提出：
·引领行业的战略。
·创造新市场。
·慎重决策。
这些特质并不要求一个企业的领导者与生俱来就具备，这些特质也不直接与企业领导者的人格魅力、学历背景、成长经验有关，先锋企业的领导者在以“企业长期发展的使命感”和“发展自己、发展他人”为驱动力，在管理和经营企业过程中所形成的这些特质是他们实现突破和发展的优势，他们令先锋企业持续不断地改变和前进。
我们的观点
1. 对于行业先锋企业的领导者“英雄领袖”的特质，我们认为企业领导者是否基于“企业长期发展的使命感”经营企业。他首先是行业英雄，之后再是企业领袖。
2. 英雄领袖的模型。
英雄领袖模型如图2-1所示。
图2-1 英雄领袖
3. 引领行业的战略指的是： 以行业共同利益为前提 。
设立有远见且可达到的目标并为之努力，寻找方法达到他人认为不可能的成就。
试图成为行业标杆之一，设置衡量成功与否的行为标准并被其他企业借鉴。
选择方法获取潜在利益，从而将困难或高风险环境转化为机会。
4. 引领行业战略的能力 往往超过期望价值，这其中以如下的三点为最重要的特征。
·设置具有挑战性且维护行业利益的 目标 并为之努力，高度投入。
·寻找方法超越先前 标准 ，参与制定相关的技术、服务标准，成为标准的制定者。
·大胆寻找及完善增加价值的方法，对所涉及的机会全面理解并设法处理风险。
5. 英雄领袖对市场和外部环境能做出正确理解并运用到所有的经营活动中，以获取竞争优势。
第一，他们 理解客户
·运用对企业的商务理解与知识，提出新想法和增加价值。
·通过与公司内部及外部发展保持一致，努力实现对顾客及消费需求的理解。
·提出并影响产品及服务质量的改善，从而更好的满足顾客及消费者需求。
第二，他们 理解当前市场
·深入了解顾客（消费者）的需要和市场发展以开展有效经营活动。
·寻求、解释与传达顾客（消费者）和竞争者的信息指导经营。
·借助消费者的眼光来评价并完成技术创新和产品改进。
·采用、调整和贯彻创新概念。
6. “创造新市场”几乎是每个英雄领袖迅速摆脱困境或是积极取得实效的最超群的能力，表现为以下的特质。
第一， 明确市场走向
·创造并培养清晰的长期市场意识，以获得经营成功。
·预见顾客和消费者倾向及其改变需求，应付非可控的竞争对手。
·实现产品及服务的演变以满足未来需求。
第二， 创造新市场
· 改变游戏规则 ，为竞争对手设置挑战。
·抢在他人之前预测并抓住市场、产品和服务机会，了解外部环境和全球发展。
有确定进退时机和手段的能力，这样公司可获得新的长期利润收益。
7. 我们这样定义英雄领袖慎重决策的特质：通过“慎重决策”使事情进行的更快、更有效率及与他人合作更有效果，以实现关键过程的最优化。这表现在：
第一， 使组织有效性最优化
·不断调整业务和管理过程以提高灵活性、反应度，减少时间和费用。
·明确何处增加价值，决定何处应集中注意力，使市场成功最大化，并保持利润。
·开拓组织间的协同作用，说服他人贯彻新观念以有利经营。
第二， 创造性思路
·创造竞争者和其他人未想到过的新方式，为公司提供竞争优势。
·理解并有效利用市场、运作、收益利润之间的联系。
·处理好相冲突的策略之间的优先次序和各种机会，以寻求创造长期辉煌成就的途径。
8. 成为“英雄领袖”：发展自己，发展他人。
9. 英雄领袖通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于：
第一， 为将来培养技能和人才
·介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习的交流。
·投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。
第二， 创造一个不断学习的组织
·不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战。
·推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。
10. 对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解，即带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己，这种能力包括：
第一， 要求他人表现
·创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现。
·通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感。
·处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断。
第二， 创造不断改进的环境
·创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境。
·洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标。
·预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。
11. 立足企业长期发展是成为英雄领袖的起点，我们发现英雄领袖使人与经营紧密联系，形成立足企业长期发展的方式：
第一， 将个体吸引至共同目标
·鼓励积极参与并提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性。
·在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神。
·使员工感受自身价值，帮助他们将他们的个人目标和成就与组织目标和成就相联系。
第二， 将人与经营紧密相连
·创造对未来远景的热情及兴奋感，使人们渴望成为其中一员。
·视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果。
·激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。