下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在上述IBM的每次变革转型过程中，毫无疑问，战略提出的领导者与推动执行者都发挥着不可缺少的领导作用。领导者的准确眼光与坚强意志是IBM战略落地的必要保证。从点滴的历史事件中，我们可以深刻感受到作为IBM成功带头人的一般特质：具有强烈的组织领导能力；在纷繁复杂的局面中，拥有敢于开拓与革新的战略意识与准确眼光，这种勇于冒险的精神能够最大限度地挖掘公司的潜力；决策果断，执行强势，组建强有力团队，最大限度地调动别人的积极性与潜能，做事迅速且有影响力。而事实上，IBM官方也确实自有一套独特体系，即三环领导力模式：一个核心（对事业的热情）和三大要素（致力于成功、动员执行、持续的动力）。三大要素围绕核心运转，并同时考虑客户的需求和执行的速度这两个要素。它们是三环领导力这架飞机的两翼。
此模式的实例我们可以从郭士纳身上略见一斑。“热情”，郭士纳对这个词语真正内涵的认识是一个渐变的过程。当他还是哈佛商学院的一名学生的时候，“热情”绝对不是他用来描述领导人所具备的标准中的一项。但是，一次面试让他开始关注并体会“热情”。在他找工作的最后一次面试（宝洁公司的面试）中，面试官的一番话让他记忆犹新，这段话是这样的：“让我们假设现在是星期五晚上，而且假设你现在要离开办公室去取最新的尼尔森报告（尼尔森市场研究组织提供的系列日用消费品市场份额分析数据）。拿到报告后你发现，上个月，公司在肯塔基的市场份额下降了20%，这时候，你会在第二天，也就是星期六，取消所有的原定活动安排，而来到办公室中想出一个应对方案吗？”
郭士纳当时的反应就是“不知道”。最后他毕业去了麦肯锡公司。选择这样的工作作为职业发展的起点，他认为：“自己或许更适合一个对‘智慧’有着更高要求的环境，而很难对某个牙刷品牌在市场中的占有率上升或下降有太多的‘激情’”。然而，随着经验的积累和丰富，他又开始对缺乏责任感的顾问工作感到厌烦，希望自己能够承担责任，并去做一些不断获取成功的实际事情。这成为他最后所定义的热情。在他带领IBM走出困境并走向辉煌的10年中，热情表现得淋漓尽致。正是他对改变IBM命运这项事业充满热情，他才会想出并实施一系列行之而有效的措施。
郭士纳出生于一个信仰天主教的中产阶级家庭，家教非常严格却充满温暖。他个性直率，有一种深藏不露的自信、行动务实且迅速、思维严谨而敏捷、具有坚定的信念、强烈的自省和对成功的激情。这些性格特点为他在IBM的工作奠定了基础。
貌似与他的率直个性有关，郭士纳还没有等待对他持怀疑态度的人开始转变观念、自己还没有在公司立稳脚跟，就发动了一系列反IBM传统的行动。刚进入IBM的时候，他就说明了自己的领导风格——原则性领导，提出8条原则和5个90天内的优先任务，并且对这5个优先任务进行分配。任务要求每个分公司的负责人交一份10页纸的报告，内容包括顾客需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长短期的关键问题和1993～1994年的发展前景。令人庆幸的是，IBM在1994年年底的盈利达30亿美元，使他用事实证明了自己的能力，同时也表现了他“致力于成功、动员执行和持续的动力”这三个领导要素。
郭士纳曾是美国运通公司旅游服务集团的负责人。这11年的经历让他深刻体会到作为IBM客户的需求是什么。这是因为运通公司的运通卡及其全球数据处理中心的技术支持就是由IBM来提供的。当互联网出现的时候，郭士纳马上意识到电子商务的潜力，并使IBM抓住了巨大的商机。此外，正是他特别了解客户的需求，才否决了将IBM分解为独立公司的提议。他认识到，客户切实关心的不是单纯的产品，而是如何用这些产品为其解决问题。当时，没有一家公司有这种整合能力。这为IBM找到发展突破口提供了非常好的方向——“产品1+产品2+产品3+……=产品”。最终的这个产品就是集成解决方案。郭士纳找到了客户的需求点，并能够很快地执行。这是他驾驭“领导号”飞机的两翼。
IBM竞争优势的保持与可持续发展的实现，除了领导力在方向把控上的准确性与执行推动之外，不能忽视的重要保障则是企业软硬实力的支撑与配合。其中，硬功夫指的是在技术层面上对于企业的持续创新与整合能力的支撑，而软实力主要体现了企业文化与人力资源管理对于战略实现所起的独到作用。