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◆从“打孔机”到“计算机”之变：以生产为中心的硬件制造商
IBM的第一次变革是从“打孔机”到“计算机”。这是其找到自身未来发展方向的转型，在IBM的历史上有着举足轻重的作用。这次变革之后，IBM从专注于生产打孔机到开始制造大型计算机。
80年前，沃森领导下的IBM一度垄断了打孔机的全球市场。第二次世界大战期间，IBM通过制造机枪、瞄准器、发动机等军火，积累了大量资金，并增强了公司的实力。但当战争结束之时，IBM面对的一个重要问题是如何及时从战时生产转向和平时代的生产。属于IBM的下一个发展方向在哪里？怎么样才能让工厂在战后继续运转？应当如何转型？这是当时令沃森最头疼的战略决策问题。
橄榄枝的出现属于偶然中的必然。第二次世界大战结束后，沃森之子小沃森在宾夕法尼亚大学第一次看到世界上的第一台电子计算机ENIAC，于是小沃森就任IBM的CEO之后决定将电子计算机投放市场。小沃森真正做出公司进入计算机和磁带领域的决定，是在他从朋友雷德·拉蒙特（Red Lamont，华盛顿办公室的工作人员）那里了解到当时正在进行的大规模计算机项目大多数都在使用磁带，打孔卡正在从办公室消失之后。这个全新且大胆的建议立即遭到大家的一致反对，老沃森也不能相信当时蒸蒸日上的打孔机会成为“明日黄花”。小沃森并没有就此放弃。他于1949年当上副总裁，并开始大量招聘电子技术方面的人才。在6年的时间里，IBM的技术和工程队伍从500人增长到4000人。在朝鲜战争爆发之际，IBM与政府签订了合同，组织科学家研发出了“国防计算机”（IBM 701）。它及时把IBM转移到生产适合消费者需求的商用计算机中来，它的主机板和系列机型在市场中占据了主导地位。由此IBM在计算机领域占据了霸主地位，用事实证明了小沃森战略眼光的准确。
但在发展过程中，IBM的霸主地位也曾经历过挑战。一家当时名不见经传的、规模很小的数据公司，出人意料地成功制造出了CDC 6600巨型机。它的功能比IBM的Stretch巨型机多3倍。这让IBM深刻地感受到来自市场的威胁。IBM的管理层意识到公司必须跟上时代的脚步，及时做出应变。在敢于革新、拼搏和冒险精神的引领下，他们不惜拿公司当赌注，高额投资研发创新的大型计算机。这在当时还被媒体戏称为“50亿豪赌”（它的研发经费高达50亿美元）。这次赌博式研发的成功，使得IBM在1964年成功推出了IBM System/360计算机。这一产品使IBM统治了整个世界的计算机市场，捍卫了IBM的霸主地位。
◆从“兼容之失”到“平台重构”之变：以中间件编织整合之网
20世纪70年代，IBM迫于外部的压力开始研制个人电脑（PC）。那时的IBM在PC领域已经晚了一大步。为了追赶竞争对手的步伐，它在起初的研制过程中没有控制住PC最有价值的两个关键部分，即操作系统和微处理器，而是把这些组件外包给微软和英特尔。糟糕的是，1987年4月，IBM公司出人意料地走错了一步棋，即推出了“微通道结构”总线技术。这使得新研制的IBM PS/2电脑与原来的ISA总线不兼容。IBM所采用的新总线结构，本意是想防止兼容机仿造，然而，却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商共同宣布采取与原总线兼容的新标准。这个事件在很大程度上削弱了IBM的市场领先地位。从此以后，从PC开发策略中获得巨大利润的“蓝色巨人”关上了开放的大门。正是由于IBM研制PC的“开放”策略，让大批兼容机公司夺走了市场份额。IBM沉痛地失去了发展的历史机遇。IBM收回PC开放标准的政策使其很快在收入上面得到了“报应”，即20世纪80年代早期的收入达到或超过50亿美元，而在1989年却下降到了30亿美元。此外，公司开始全面缩减规模。1993年，IBM公司的年度净亏损达到创纪录的80亿美元。成本管理和精简成为IBM主要关心的问题。这时的IBM陷入极度的困境当中。
幸运的是，一位外来的“医生”郭士纳发现了病因并开出了正确的药方，使IBM这只大象重新开始跳舞。他首先采取了一些精准而有效的措施初步扭转了亏损局面，然后定位于互联网，并提供系统解决方案，最后搭建编织整合解决方案的技术平台和枢纽中间件。为了实现郭士纳所描绘的图景，IBM进行了很多大规模的并购和业务重组，诸如斥资35亿美元强行收购莲花软件公司、并购普华永道商业咨询部、构建全球服务部等，以此来增强它的系统整合能力。为了能够更好地无缝连接IBM所提供的系统解决方案，IBM打造了中间件平台，即位于业务流程和基础架构之间，这样可以让整个系统成为一个有机体，而不是孤立地排列在一起。
◆从“硬件”到“服务”之变：以客户为中心的系统解决方案服务提供商
随着IBM对中间件业务的精耕细作，中间件服务可以帮助客户实现很多好处，如建立灵活的基础架构以实现业务流程整合、提高业务灵活性以降低IT复杂性、降低业务整合成本等。IBM以客户为导向来设计系统解决方案，提供完全服务化的产品。
IBM的第二次转型是由以生产为中心的硬件制造商转向以客户为中心的服务提供商，从生产大型计算机到开始关注提供以客户为中心、以市场为导向的服务。这次转型不仅挽救了处于危难中的IBM，还为IBM找到了当时产业竞争中的突破口（见图0-5
）。
图0-5 IBM定位图
IBM从硬件向服务的转型开始于1993年。那时IBM正在经历其历史上最困难的一段时期。1991～1993年，IBM公布的净亏损达到将近160亿美元，前景极不乐观。公司存在电脑主机的竞争力下降、重复和臃肿的组织机构、公司的盲目分立、顾客信任的流失、品牌管理的混乱、文化的僵硬与过失以及领导艺术的缺乏等众多“大企业病”症状。
在企业存活与否的紧要关头，1993年4月1日，扭亏能手郭士纳临危上任。他针对当时所存在的问题进行开刀主治。而这个医治过程其实就是IBM由硬件生产商向服务提供商的转型过程，历时10年，主要经历了三个阶段（见图0-6）。
图0-6 硬件生产商向服务提供商的转型过程
首先是处理遗留问题。主要举措是财务止血、取消公司拆分计划、重塑统一的品牌形象以及重新定义IBM的基本价值观（1993年以前，IBM公司的信条是尊重个人、竭诚服务、追求卓越；在IBM转型期间，拟定的新价值观为力争取胜、快速执行、团队精神）。
其次是找准未来的定位。IBM原先是一家以生产大型主机等硬件产品为主的公司。在经过了濒临灭亡的处境后，依据产业发展趋势，它把自己定位于集成方案的服务提供者，变成综合服务提供商。此后，IBM重点关注软件领域尤其是中间件。中间件可以通过信息系统的整体解决方案提升客户价值。其关键的一个举措是1996年成立了全球服务部。1992年，服务在IBM中的价值是74亿美元，而2009年，全球服务部门的收益是550亿美元，占总收入的58%。事实证明了IBM这一方向定位的成功。
最后是成为IT行业的领军者。在这一阶段中，IBM大刀阔斧地进行了脱胎换骨的改革。通过强有力的收购与出售来增强服务客户的能力，如在咨询方面，2002年，收购了普华永道会计事务所的咨询部门，这给IBM公司增加了约50亿美元的收入，并带来了30000名在垂直行业富有丰富经验的咨询师队伍；在软件方面，1995年收购莲花公司，将其产品整合成IBM现有的五大软件之一。2002年，收购软件工具开发商瑞理软件公司，使得IBM公司能提供完整的软件开发环境。2004年，收购了提供服务器和存储设备管理软件的坎德尔公司，加强了IBM公司Tivoli系统管理工具的组合；在硬件方面，2002年出售了连年亏损的硬盘部门，2004年出售了缺乏行业竞争能力的PC部门，使得IBM能够将资源集中于核心业务，专注于核心业务的能力提升。2001年，IBM公司全球服务部以350亿美元的年收入额，第一次超过硬件收入，成为公司最大的收入和利润来源。之后，2002年的收入达到890亿美元，IBM重新成为IT行业的领袖。
◆从“单线条技术升级”到“系统整合”之变：客户需求驱动下的整合式创新
IBM的变革还有一个典型的特点：从追求单线条的技术升级，向系统整合发展。在计算机硬件制造时代，IBM着重关注计算能力不断升级，希望研制出技术特别牛的机器，但是，这些计算机的市场需求却不好；IBM对技术的推崇，使其曾经看不起兼容机的制造和软件，以致失败。随着逐步从兼容之失走出来，IBM开始打造中间件平台，将自己提升为服务和系统解决方案提供商。它实际上完成了从一个技术性依赖公司开始向一个系统整合与系统创新公司的转型。
从2002年以来，IBM进入了全球整合时期。IBM转型的关注点是高价值领域，而不是单纯追求向软件或是服务的转型。转型的根本驱动力来自市场和客户的需求，即根据市场和客户的需求，整合所有资源（包括自己公司的产品和其他公司的产品），并创造性地为客户提供全方位的解决方案。这次转型是在时任CEO彭明盛的带领下开展的，使IBM成为整体解决方案的创新与集大成者。
从大的方面来讲，这次转型主要是在产业模式、商业模式、计算模式和市场模式中得到创新和转型。在产业模式方面，一方面通过综合业务和IT创新为企业客户创造价值，把技术整合融入企业业务的生命线中，帮助客户把技术应用到各个领域中；另一方面，开发新的市场，包括智慧地球和行业架构、增长市场、业务分析和云计算。在商业模式方面，强化IT服务运作，比如融合并整合服务、软件、系统与金融这三个模块来给客户提供产品和服务，使得IBM全球服务部发展成为世界最大且最具创新的顾问、系统集成商和战略外包的领导者。在计算模式方面，IBM把目光聚焦在三个新的计算领域：企业系统、整合中间件和专业化高价值组件。在市场模式方面，IBM已经把以前从专利技术中获得利润的业务转变成从开放的市场中获取利益的业务。
在这些具有不同特点的多次变革转型中，有时代变化的客观推动，有自身营运危机的压力驱使，有与时俱进的市场诉求迎合。在需求与驱动因素的推动下，在战略决策与具体落地过程中，当然，离不开领导者与领导团队的准确战略眼光与强有力的执行力。追本溯源，成功推动IBM命运车轮旋转的领导力必然是企业成功实践的重要内在因素。