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有这样一个企业案例：
有一家企业发展了将近15年，团队成员大部分是当年和老板创业的老员工。由于企业前期获得了高速发展，这些老员工都躺在功劳簿上，安于现状，缺少开拓创新精神。老板意识到这种情况需要改变，于是引进新的人才，但是没过多久，这些新人就被这个氛围影响了，也变得懒散。上班盼着下班，出门跑客户也是走过场，蜻蜓点水，难以取得实效。跑不到客户，拉不到订单，就抱怨市场竞争激烈，抱怨产品质量缺少竞争力等等，而不是考虑自身的原因。
老板急了，为了激发团队的活力，提高员工的工作积极性。他想尽了办法，绞尽了脑汁。他先是提高员工的薪资待遇，提高销售团队的提成比例，之后又实行末位淘汰制。这就是所谓的“一手拿着胡萝卜，一手拿着大棒”，可是效果并不理想。因为很多员工都有功勋元老做后台，想淘汰也淘汰不掉……
很多企业发展到一定程度，都会碰到该案例中所揭示的问题：元老级的员工自恃功高，开始变得安于现状，缺少开拓精神；团队成员稳定，缺少活力和激情。对于这种现状，企业老板该怎么去改变呢？其实，企业只需要几条“鲶鱼”，有了鲶鱼，大家就会产生危机感，就会跟着动起来，团队就会增加活力。再加上“末位淘汰”和“胡萝卜加大棒的策略”，企业就很容易盘活。
什么是“鲶鱼”呢？这里有一个关于鲶鱼的故事，先来看一下：挪威人喜欢吃沙丁鱼，市场上的活沙丁鱼非常抢手，而且价格比死沙丁鱼高很多。可是，渔民捕到沙丁鱼之后，很难将它们活着带回来。因为在途中，大部分沙丁鱼都会因窒息而死亡，但是有一个渔民总能把大部分的沙丁鱼活着带回渔港。他是怎么做的呢？
原来，他在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了几条鲶鱼。鲶鱼是食肉鱼，进入鱼槽后，由于环境陌生，它们便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，沙丁鱼就能活蹦乱跳地回到渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
鲶鱼效应告诉我们，运用鲶鱼作为激励手段，可以促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着。在企业管理中，管理者也可以引进“鲶鱼型人才”，以此改变企业内部，改变企业相对一潭死水、死气沉沉的状况。
无论是传统型的团队，还是自我管理型的团队，一旦时间久了，团队内部成员相互熟悉了，团队就容易缺少活力和新鲜感，于是大家就容易产生厌倦、惰性、倚老卖老。这个时候，如果企业能从外部引入“鲶鱼”，制造一些变动的、不安定的气氛，引起大家紧张，那么团队就会在这种刺激下爆发新的战斗力。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。
有一次，本田公司的创始人本田宗一郎先生对欧美企业进行考察，发现很多企业都有三种类型的人才组成：一是干才，对企业来说，不可缺少，大概占了两成；二是勤劳的人才，这种人约占6成；三是终日东游西荡，拖公司后腿的蠢材，占两成。
本田先生对照一下自己的公司，觉得自己公司第三种人更多一些。他想让前两种人才增多，让大家更具有敬业精神，想让第三种人才减少。但是怎么做呢？如果将他们完全淘汰，一方面会受到工会的制裁，另一方面又会使企业蒙受损失。而且这些人也有能力，只不过他们的工作态度不好，或能力与公司的要求有些差距。因此，完全淘汰他们，显然行不通。
后来，本田先生从鲶鱼效应中受到启发，于是实行了人事改革。首先，他从销售部入手，因为销售部经理的观念与公司的理念差距太远，而且他的思想守旧，严重影响了部署工作。必须引入一条“鲶鱼”，打破销售部气氛沉闷的现状。
经过周密的计划和不断地努力，本田先生选定了松和公司年仅35岁的销售部副经理武太郎。武太郎担任本田公司销售部经理之后，凭借丰富的市场营销经验、过人的学识，还有惊人的毅力和工作热情，很好地带动了整个团队成员。大家的情绪被带动起来，团队活力大增。很快，公司的销售额直线上升，本田公司的产品在欧美市场的知名度也不断提高。
从此，本田公司每年都会从外部引入一些30岁左右、精干的、思维敏捷的人才，有时候还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都会有触电般的感觉，大家都会“慌”起来，于是积极地对待工作，使得本田公司的效益蒸蒸日上。
值得注意的是，企业从外部引进鲶鱼，其职位一般不会太低。这种人才就是我们常说的“空降兵”，他们一到公司，就被委以重任，负责某一块具体的业务。尽管他们的到来能让团队紧张起来，但是他们的到来也会在一定程度上阻碍了原成员晋升的机会，有可能扼杀原本就非常努力的员工的激情。因为这些人努力工作、表现突出，也是为了获得晋升，为了更高的职位，为了更大的发展空间，但是当“空降兵”到来时，就容易打击他们的积极性，甚至有可能把他们直接逼走。为了避免这种现象发生，企业领导者最好把眼光从企业外部转移到企业内部，从内部发现鲶鱼型人才，这样所产生的激励性更大。