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老板用人要“狠”，这个“狠”是一种艺术，是一种策略。“狠”不是说狠狠地压榨员工，不把员工当人看，而是指在使用程度上要“狠”，即大胆使用，敢于放手，让员工最大限度地发挥自己的聪明才智，从而为企业的发展作出更大的贡献。“狠”还指老板对员工要严格要求，让员工在制度的规范下做事，这样更有利于员工进步，更有利于促进企业的发展。
1.人才是公司的资产，有“人”才有“财”
企业的“企”字，上面一部分是“人”，下面一部分是“止”。这就告诉我们，企业的发展关键在于人才。企业有人才，才能发展；企业没人才，或人心涣散，企业的发展就会停滞不前。所以，老板一定要重视引进人才、培养人才，还要尊重人才，善待人才，给他们提供施展才华的机会，这样“人才”才能给公司带来滚滚财源。
春秋战国时期，有一次，齐威王和梁惠王谈论什么是宝物。梁惠王问齐威王的国家是否有宝物，齐威王谦虚地说“没有”。梁惠王颇为得意，表示自己国家虽小，但是有能照12辆车子的宝珠10枚。他不解地问齐威王，你们国家那么大，为什么没有宝物呢？
然而，齐威王说的一番话让梁惠王不禁羞愧万分，无地自容。
齐威王表示，他们国家的宝物与梁惠王国家的宝物不同，梁惠王以珠宝为宝物，而他们国家以人才为宝物。他们国家有檀子大将，守卫南城，楚国不敢进犯；周边12个诸侯国对他们俯首称臣，年年朝贡；他们有盼子大臣，守卫高唐，使赵国7000多户人家在城门之外下跪请求归顺；他们还有种首大臣，他把社会治理得很安定，路不拾遗……
后来，梁国国破家亡，珠宝都落入他人之手；而齐国不断强大，成为春秋一霸。
自古以来，人才都是国家兴旺发达的重要因素。唐代著名的政论家赵蕤在他的《长短经》中说：“得人则兴，失人则毁。故首简才，次论政体也。”大意是说，创建人和事业，都需要他人的拥护。得到人才就能兴旺发达，失去人才就会失败。
三国时期，曹操谋士云集，但是遭遇了诸葛亮，只需赤壁一战，刘备就实现了三国鼎立；孙权手下人才济济，但是遭遇了诸葛亮，一人战群儒，实现了孙刘联合。由此可见，一个优秀的人才，可以改变一个国家的命运，可以决定一个企业的存亡。所以，老板在经营企业时，一定要重视招揽人才，要把人才当成公司的宝贵资产，用心去珍惜，放手去使用。
台湾塑胶集团的董事长王永庆，相信大家都耳熟能详。但是很少有人知道，王永庆曾经也面临过企业破产。20世纪50年代，由于王永庆的生产技术落后，而且手下又没有优秀的人才，所以生产出来的产品根本没有竞争力。因此，他的股东纷纷退股，无形之中，他被逼上了绝路。
为了作最后一搏，王永庆变卖了所有的家产，但是仍以失败告终。事后，他冷静地总结了自己失败的教训，认识到自己虽然有不错的管理和经营才能，但是根本不懂专业技术，更是缺乏这方面的人才。为此，他又重金聘请了国外的一位工程师，放手让他负责一切技术问题。从此以后，王永庆的公司摆脱了困境，走上了一条高速发展的道路。
有人说，人才是世界上最宝贵的资源，是最有决定意义的资本。这句话一点都没有错，作为企业老板，一定要善于使用人才，让人才的智慧和才能得到发挥，以便取得更好的成绩，使企业具备更强的竞争力。
俗话说：三个臭皮匠，赛过诸葛亮。但如果只是把三个人的智慧简单相加，恐怕很难超过一个诸葛亮的智慧。其实，这句俗话不过是人们的一个美好愿望，管理的真实现状是：三个臭皮匠，敌不过一个诸葛亮。
要知道，管理是一门哲学，是一门高深的艺术。管理好了，强将手下无弱兵，平凡之人也能变成人才；管理不好，弱将手下无强兵，人才也会变成庸才。因此，有了人才之后，关键是正确使用，以保证人才的能力得到发挥。
第一，善用人长，发挥优势。
金无足赤，人无完人。君子用人如器，应当各取所长。老板用人，应该多看人才的优点和长处，这样才能用好人才，也才能留住人才。如果一味地求全责备，对下属横挑鼻子竖挑眼，下属在巨大的压抑之下，肯定会人心涣散。只有各取所长，大家才能工作得心情舒畅，团队的效益才能提高。
第二，善用人短，贵在组合。
用人之长，没有什么了不起，很多老板也会做到这一点。但是说到用人之短，恐怕很多老板就不行了。用人之短，既需要勇气，又需要智慧，更需要包容。清朝杨时斋将军让聋子当勤务员，让哑巴负责送密信，让瘸子坚守炮台，让瞎子伏于阵前。这就是巧妙地用人之短。由此可见，如果我们换个角度看待别人的缺点和缺陷，缺点和缺陷也会变成一种优势。
老板可以让吹毛求疵的员工当质检员，让争强好胜的员工抓生产、搞推销，让小心谨慎的员工管安全，让爱出风头的员工搞公关，让斤斤计较的员工管仓库和后勤。总之，员工是个猴子，就给他一棵树抱着；员工是条龙，就给他一条江河，让他去翻江倒海；员工是条汉子，就让他上阵杀敌，打拼江山；员工是个智者，就让他思考问题。如果你能这样用人，那么团队中人人都会变成千里马。
第三，分类管理，区别对待。
在企业里，通常有三类人：
一类是“人财”，占总人数的10%~20%，根据二八法则来分析，这20%的人是真正的优秀人才，是企业竞争最大的资本，他们能为企业创造80%的财富，企业在他们身上的投入远远小于他们对企业的贡献。
第二类是“人在”，就是人在公司，却只是充数的，他们占公司总人数的70%~80%，他们对企业的贡献稍大于或略等于企业对他们的投入，企业应该对他们进行培训，让他们在价值观、文化、态度、知识、技能等方面认同企业，从而变成企业的“人财”。
第三类是“人灾”，占公司总人数的5%~10%，他们是公司的绊脚石，他们对公司的贡献，远小于公司对他们的投入。对于这类人，老板应该毫不留情地将其清除出公司。
2.坚决做到能者上，庸者下，平者让
企业用人，要做到“能者上、庸者下、平者让”。所谓“能者上”，是指给有能力的人合适的岗位，让他们有机会充分发挥自己的聪明才智；何谓“平者让”，“平”是指业绩平平，对于这种人，没办法，只有让他们让位。试想一下，员工业绩平平，总不能让他“占着茅坑不拉屎吧”？因此，让位是必须的。让位给谁呢？当然是让位给“能者”。而“庸者”比“平者”更无能，很可能既没有修养，又没有能力，还经常出纰漏，给公司惹乱子，拖公司的后腿。因此，这样的人只能让他“下”，即离开、下岗。
康佳公司特别重视人才，在康佳，无论你是普通员工，还是一般技术员，无论你在哪个岗位，只要你有真才实学，公司就会把你放在合适的位置上，对你予以重用。
康佳恪守的管理原则是“爱才、用才、育才”，坚持“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，很好地调动了人才的积极性，提高了员工的工作效率。每一年，康佳都会把公司的庸才清除掉、把业绩差的员工淘汰掉，人数大概占总人数的5%，从而给新员工提供合适机会。而对于成绩卓著的员工，康佳会加以提拔。
“能者上、平者让、庸者下”很好地体现了公平竞争、优胜劣汰，这是顺应时代发展潮流的，也是顺应人类客观规律的。推行这种用人策略，推崇竞争上岗，可以充分调动员工的工作积极性，让那些安于现状的员工紧张起来。否则，等待他们的就是“下岗”，这样对企业的发展是非常有必要的。
有些人一开始是个能者，在自己的职位上兢兢业业，工作业绩突出，但是后来“变质”了。他变得不安分守己，开始无视公司制度，让自己沦为了一个庸才。对于这种人，老板有必要下手狠一点，该清除出公司的，一定不能留下，以免给自己留后患。
著名红顶商人胡雪岩就碰到过这样的员工。这个员工名叫王三江，是阜康钱庄的一个小伙计。胡雪岩慧眼识才，发现王三江做事很谨慎，而且有远见，于是提拔他做钱庄的大伙计，管理钱庄的大小事务。
王三江确实是个人才，得到重用之后，他为阜康钱庄注入了一股活力。在十多年的时间里，他为钱庄作出了巨大的贡献。正因为功劳很大，他慢慢变得放松了自己，开始不听从胡雪岩的调遣。在人际关系上，也放任自己，不把其他同事放在眼里，经常对他们大呼小叫，好像钱庄没了他就不行一样。
王三江的做法与胡雪岩长期经营的钱庄所形成的风格背道而驰。胡雪岩曾建议王三江改正自己的工作态度，修正自己的做事风格，但是王三江并不在意。最后，胡雪岩渐渐无法容忍了。
后来，王三江赌钱输了个精光，还欠下一屁股债。为了还债，他假冒胡雪岩的名义挪用了钱庄的钱用于还债。他本以为这样做是天衣无缝的，却不知，赌场的老板曾受过胡雪岩的恩惠。因此，他把王三江的事情告诉了胡雪岩。
胡雪岩大怒，毫不留情地将王三江赶出了钱庄。尽管王三江苦苦求情，也有伙计替他求情，但胡雪岩态度决绝。他说：“现在的王三江，再也不是过去的王三江了。这种事情他能干出一次，就能干出第二次。所以，钱庄绝不能留他。”
曾经的得力干将，也许会变成你的累赘，变成公司发展的阻碍。因为人是会变的，而且最怕人品变坏。如果有一天，当你发现公司的一位能者有挪用公款、吃回扣等严重的不良举动时，请狠心一点，将其请出门外。记住，当能者变成庸者时，该淘汰的必须要淘汰，这样才能保证企业源源不断注入新的活力。
然而，在现实的管理中，往往存在这样一种现象：能者上不去，庸者下不来，平者不让位。为什么会这样呢？其实，这种现象的存在有必然的客观原因，也有现实的主观因素。客观因素是，庸者、平者通过与管理者较好的私人关系，得以滥竽充数，庸者、平者得以重用，能者势必会受到打压。
另外，有一句有趣的话叫：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”用在企业管理方面，就是企业在招聘时，招聘人员容易被个人偏见所左右，从而错失人才，或者在企业管理过程中，管理者由于个人偏见的原因，对那些善于阿谀奉承的庸者和平者有较好的印象，而对那些靠实力说话的能者却不怎么有好感，这样也很容易导致能者的才能被荒废。
为什么有些人在这个企业是人才，在那个企业却变成了庸才，而到了另一个企业，又变成了人才呢？看一看下面的例子吧：
小李毕业于某大学的计算机专业，是一位非常优秀的大学生。毕业后，他被某大型国企的董事长、总经理及人事部的负责人看中，大家看了他的档案后，觉得非常满意，纷纷找他谈话，希望他能来企业效力。
“真诚所至，金石为开”，小李拒绝了其他单位的邀请，接受了这家企业的盛情。然而，进入这家企业之后，在几个月的时间内，小李一直处于“无所事事”的状态，后来好不容易有了一个软件开发项目，小李刻苦攻关了半个月，就把这个软件设计出来了。
可是，软件出现了两个小问题，按说这也属于正常现象，因为就算是大名鼎鼎的微软公司，开发的软件也会有漏洞，也要不断进行改进。然而，管理层根本不知道这一点，于是猛烈地攻击小李，并就此判定小李没有什么真本事。
小李初出茅庐，从一开始被管理层器重，到被管理层攻击，他简直是从天上掉到了地下。一时间，他激烈地回应了几句，想为自己辩解一番，但是却被管理层扣了一个“不懂人情世故”的帽子，大家对他颇有成见。
这件事发生之后，小李再也不像以前那样被重视了，小李感觉自己英雄无用武之地。于是他选择了辞职，进入深圳一家外资计算机公司，在那里，小李的优秀才华得到了很好的发挥，给公司创造了滚滚利润。
现实中，有些老板、管理者对待人才，就像叶公好龙一样，他们对人才的渴望只是停留在愿望上。当真正的人才出现在他们面前时，他们又犯糊涂了，把人才闲置在那里，把能者变成了庸者。所以说，老板要对人才多一点信任，多一点包容，多给人才创造条件，这样才能保证人才的真实能力得以发挥。
3.老板要学会恩威并施
经常听到有些老板说：“我对员工那么好，可是他们居然背弃我，泄露公司的机密，真是太不重情义了。”也有一些老板，虽然很有“脾气”，看似对员工粗暴，生气时臭骂员工一顿，好像非常严厉，但员工却非常喜欢他。为什么老板对员工好，员工却背信弃义？老板对员工“不好”，员工却心服口服、不离不弃呢？
其实，后者更具备领导的艺术，或者说后者更懂得恩威并施。当员工犯错时，该骂一定要骂，该夸时要夸。什么时候该骂，什么时候该夸，这要看员工的个性特点、看场合、看时机，只有充分考虑这些因素，才能“骂”得员工心服口服，“夸”得员工斗志昂扬。
汉高祖刘邦非常善于对下属恩威并施。当年，他为了剿灭陈豨的谋反，亲自带兵出征。但是从长安到赵国，这是一段非常遥远的路途，如果带上太多的士兵，反而会影响行程。因此，刘邦决定只带一支精锐部队前往。
到达赵国后，刘邦问赵国的国相周昌：“你们赵地有没有英勇善战的将领？”
周昌说：“有4个人非常英勇善战。”随后，他把这4个人带到刘邦面前，没想到刘邦当着众人的面，对这4个人怒骂一番：“你们这些小兵小将也能率兵打仗？”
那4个人见状，纷纷跪倒在地，内心惊恐万分。这时刘邦又做出了一个让人不解的举动，他赶紧安抚他们，并赏给他们每人一千户的秩禄，让他们分别带领一支军队攻打陈豨。
刘邦的大臣们不解，说：“当年那么多跟你打天下的功臣都没有全部得到封赏，你为什么给这4个人这么重的奖赏呢？”
刘邦说：“你们又不是不知道，陈豨造反，整个邯郸以北都是他的地盘，现在我们急需征调各地的军队，但是他们难以及时赶到，眼下，我们唯一可以依靠的就是赵地的士兵。因此，我怎么能吝啬这四千户的封赏呢？这样更能激励赵地士兵勇猛杀敌啊！”
大臣们听后，纷纷拍手叫好，果然不出所料，一年之内，赵地的军队就把陈豨剿灭了。
对赵地士兵，刘邦既以强大的威慑，又许诺利益，这种恩威之术运用得非常高妙。恩是宽待，威是严厉，恩威并施，相得益彰。
在这个员工流动率高居不下的时代，如果你想拥有一支人员稳定的团队，如果你想获得部属的拥戴，那么你就必须学会恩威并施。既要给员工好的待遇，给员工鼓励、认可、关心和厚爱，让员工获得保障，获得欣赏，又要制定严厉的制度，规范员工的言行举止，保证员工给企业带来正能量。只有这样，员工才会既喜欢你，又畏惧你，对你服服帖帖，脚踏实地地跟着你干。
赵经理是一家塑胶加工机械公司的老板，有一次，他的公司里有位高学历的年轻技师和生产组经验丰富的组长发生了矛盾。技师是某大学的一位高材生，来公司不到两年，而那位组长是个高中生，但在公司里已经工作了13年。双方的冲突起因于成型机的改良方案，技师认为，应该在成型机上加一个自动控制钮，而组长认为没必要多此一举。前者着眼于机械结构，是理论派；后者着眼于实际操作，是经验派。
当然，他们的出发点是把成型机改造得更完美、更实用，都是为了公司好，但由于两人意见想左，最后闹得脸红脖子粗。表面上是观点的不一致，实际上是为了争个面子。技师认为：机械结构的原理，我比你懂得多，你用土办法来改造机械是不行的。组长认为：老子在公司干了十几年，实战经验丰富，你才来没多久，只懂一点理论，凭什么职称是技师，凭什么地位比我高？
对于这件事，赵经理是怎么处理的呢？他没有把两人叫过来，各打50大板。而是先把技师叫到办公室，怒气冲冲地骂道：“你一个初出茅庐的小屁孩，怎么能和老员工吵架呢？你有什么不满，可以和我说嘛，他都可以当你父亲了，你也太不尊敬他了。”
见技师低着头不说话，赵经理话锋一转，说：“你是公司的高材生，有能力，专业知识丰富，公司的发展全看你了，希望你争一口气，研发出新产品。照理说，我应该给你涨工资，但鉴于你来公司不久，我现在如果给你加工资，公司的老员工会感到自己不受重视。我相信你了解我的苦衷，你还年轻，又有自己的理想，相信你不会计较眼前的待遇。不过我向你保证，将来我是不会让你吃亏的。”
接着，赵经理又把那位组长叫来，用亲切的话语训斥道：“你这么大的人了，怎么和年轻人胡闹呢？这成什么体统啊？你资历比他老，有什么不满，跟我说就行了，干吗公开和他吵架呢？教人家如何下得了台？”
见组长不说话，赵经理又说：“你在公司干了十几年，我最信得过你了。但你知道，开发新产品，光靠我们两人是不够的，必须吸收新人。如果我用一个新人，你就跟他吵架，以后谁还敢来？经验固然重要，专业知识也必不可少啊。以后你气量放大一点，免得人家总是说我把你当成宝，帮着你欺负新人。”
最后，赵经理对组长说：“公司决定设立一个新部门——研发部，让技师作为负责人，挑选几位年轻、好学的技工，一起搞研究，专门从事产品的改进工作。而你组长专门负责生产，两人各司其职，互不干涉。你觉得如何？”
组长本来有一肚子的不满，但听了老板的话后，一句话也说不出来了。因为他感受到老板把他当成自己人了，他除了惭愧还能说什么呢？
从这个案例中，我们可以看到恩威并施的作用。赵经理通过恩威并施的管理手段，轻松实现了以柔克刚、化解矛盾的目的，而且稳定了人心，加强了与员工的感情交流，获得了员工的信任。
《三国志》中说：吴国好官“（周）鲂在郡十三年卒，赏善罚恶，恩威并行。”这句话告诉我们，要用恩德笼络人心、用刑法使人慑服，两者缺一不可。在企业管理中，笼络人心不外乎话语亲切、给予奖赏、许诺利益。比如，牢记员工的名字，见到员工，热情打招呼。如果亲切地称呼员工，再加上一个真诚的微笑，就很容易激发员工的士气，使员工的工作效率大大提高。员工会感到：上司记得我，我要好好干，才不负重望。当然，对待员工，还要适时地嘘寒问暖，关心他们的生活，倾听他们的忧虑，消除他们的烦恼。
使人慑服不外乎令行禁止和严厉批评。在下达命令的时候，要令行禁止，而不能和员工客客气气，不允许员工讨价还价。当员工表现不佳，且明显存在主观过错时，应该严厉批评，还要按制度给予处罚，这样才能让员工感到你的威严，促使员工不折不扣地执行任务。
只有笼络人心是不够的，因为那样员工感受不到你的威严，时间久了，员工和你称兄道弟，可能不把你的命令放在心上，不把你这个老板放在眼里。这样势必会影响员工的执行力，影响企业的效益。
而只有严厉处罚也是不行的，因为这样员工感受不到你的关爱，时间久了，员工会背负强大的心理压力，员工的心会与你渐行渐远，这样员工就不愿意长期追随于你。只有恩威并施，才能驾驭好下属，管理好企业。
4.用好“望梅”“画饼”这两张牌
企业就像一辆马车，老板就像车夫，员工就是马儿。马车能否快速平稳地前进，在很大程度上取决于老板的驾驶技术。每个老板都有这样的愿望：希望马儿少吃点草，跑得快一点。但是要想做到这一点并不容易，这要求老板用好“望梅”和“画饼”这两张牌。
所谓“望梅”，指的就是望梅止渴，所谓“画饼”，意即画饼充饥。它们其实是一个意思，即当愿望无法实现时，用一个空想来安慰自己。当员工口渴难耐时，老板可以让他们想象杨梅；当员工饥饿难耐时，老板可以给员工画一张饼，许诺他们一顿饱饭，从而缓解员工的饥渴感，安抚员工的不良情绪，调动员工的工作积极性。在这方面，曹操可谓是个高手，要知道，“望梅止渴”讲的就是他。
东汉末年，曹操率兵攻打张绣，一路行军，非常辛苦。当时正值炎炎夏日，太阳火辣辣地炙烤着大地，到处散发着热气。曹操已经率兵行走多日了，大家十分疲惫，而且一路上都是荒山野岭，连水源也找不到，将士们口渴得受不了，许多人的嘴唇都干裂了。没走几里路，就有士兵中暑昏倒，就连强壮的士兵，也快支持不住了。
面对这种情景，曹操内心焦急。他策马奔向前方的山岗，极目远眺，想找个有水的地方。可是他失望地发现，前方全是干裂的大地。突然，曹操灵机一动，大声对士兵们喊道：“前方有一大片梅林，结满了酸甜的杨梅，大家再坚持一下，就能吃到杨梅解渴了。”
战士们一听，马上想起酸溜溜的杨梅，顿时口水流了不少，精神为之一振，于是鼓足力气向前赶去。最后，大家终于找到了水源。
望梅止渴，是曹操激励士兵的一个美谈。他利用人们对酸梅的条件反射，很好地克服了口渴。这个典故启发老板们，当员工对公司的现状心存抱怨，对工资、福利、待遇不满意，对自己在公司的发展有担忧时，老板可以给员工画一张美好的蓝图，许诺员工一些利益，以激励员工，安抚员工浮躁的情绪，使之踏实地为企业效力。
当然，对老板而言，运用“望梅”和“画饼”这两张牌并不是有意欺骗员工，而是在特定时候，用来激励员工的士气，鼓舞员工的斗志。当然，这个谎并非完全是谎言，它有时候是一种可能性，甚至有很大实现的可能。
很多中小企业没有自己的长远规划，没有战略计划，总是走一步看一步，员工也看不到自己企业的未来，更看不到自己的发展前途，感觉前途渺茫，心中难以踏实。这就导致很多不安于现状的优秀员工离开企业，另谋高就。这对企业来说，无疑是一种巨大的损失。
企业要发展，人才稳定是关键，如果企业没有一群死心塌地的人才，对企业的长远发展而言是极为不利的。因此，聪明的老板要学会运用“望梅”和“画饼”这两张牌。但是这并不是说用一个“高薪”的谎言，把员工骗到公司来。因为谎言无法兑现，员工终究会愤然离去。那么，老板到底该怎样打好“望梅”和“画饼”这两张牌呢？
张先生在江苏南通经营着一家企业，他吸引员工的办法就是高薪，但最后总兑现不了，所以优秀的员工待不了多长时间就会走，企业因此留不住人。没办法，为了留住人才，张先生居然想出了一个“狠”招——用合同违约来制约员工，如果合同没有到期，员工自行离职的话，就要为此支付高额的赔偿金。
后来，张先生的一位朋友批评张先生：“你怎么能这样干呢？强扭的瓜不甜，员工被你强行留在这里，也不会好好工作的，那你留着他们有什么用？”张先生说：“我也很无奈啊，你看我们公司在郊区，前不着村，后不着店，打开窗户，看到的是一片荒草地，优秀的人才不愿意来，你说我怎么办呢？”
在朋友的建议下，张先生使了一个高招。
那天，张先生把30个新员工召集起来，对他们说：“在座的各位，恭喜你们，你们是我们从3000份简历中精心挑选，通过层层筛选才录用的，你们都是百里挑一的人才。”张先生说这话的目的是先鼓励一下员工。
然后，张先生接着说：“我们的公司远离城市的喧嚣，打开窗户，你就可以看到绿油油的草地。下班之余，你可以躺在草地上休息，寻找田园一般的感觉。”这是引导员工畅想美好。
最后，张先生给大家勾画了一个组织构架，向大家描绘了这样一个美好的前景：“虽然我们公司今年只有一个总经理，但是到了明年、后年，我们会有8个事业部，产品延伸到相机、手机、耳机等领域，到那时每个事业部都会有一个总经理，三个副总。所以，只要你们努力，一两年后就有可能成为公司的经理。另外，我还要告诉大家，我们公司将在多个城市设立分公司，上海、深圳、武汉、福建、南昌等等，到时候你们可以调到离自己家乡最近的地方工作。”
员工们听了这番话，顿时热血沸腾，纷纷表示愿意踏实工作，努力发挥自己的聪明才干，以争取获得更好的发展。
张先生这是在讲什么呢？他讲的是企业的愿景。只有用愿景打动了员工，员工才愿意为他“卖命”。要知道，愿景本来就是一种美好的愿望，实现起来并不容易，但是当你绘声绘色地描画出来时，它就变得特别有感染力，能够激起员工心中沉睡已久的激情和斗志。这样一来，优秀员工留下来为企业效力，就变成了你情我愿的事情。所以说，运用“望梅”和“画饼”这两张牌时，一定要保证企业与员工形成一种和谐的利益共生关系，要让员工认同你，你才能激励员工奋进。
5.对自己有用的人要舍得下血本
人才，是企业腾飞的有力翅膀。在当今社会，谁能得到优秀人才的辅佐，谁就能在激烈的竞争中杀出一条血路，打下一片江山。那么，怎样才能吸引优秀的人才，怎样才能留住优秀的人才呢？如果企业老板舍不得下血本，那结果便是“舍不得孩子套不住狼”，正所谓不舍不得，人才肯定会离开企业。
蒋先生医学硕士毕业，曾在一家知名的三甲医院工作过3年。后来，他辞去医生的工作，改行做起了医药代表。他从公司的地区主管，做到了地区经理，然后又成为公司集团下属一家医药公司的常务副总，全盘主管公司的日常事务。蒋先生能力有目共睹，而且他品德优秀，心胸开阔，在工作期间也十分自律，因此深得下属和客户的尊敬和信任。
当年蒋先生担任公司地区主管时，公司正濒临倒闭，他凭借出色的组织能力和娴熟的业务技巧力挽狂澜，又通过自己出色的人际交往能力加强了管理层与员工之间的情感交流，拉近了双方的心理距离，融洽了团队氛围。可以说，蒋先生对公司的贡献非常大，因此，他不但在下属面前有很好的威信，在公司管理层也有强大的魅力，深受集团老总的厚爱。老总曾对他口头承诺，一定会在年终的股东大会上彻底解决蒋先生的年薪问题，蒋先生对此深信不疑。
然而，年终的股东大会结束之后，公司并未满足蒋先生的年薪要求。这让蒋先生非常气愤，当他找老总理论时，老总却说：“我向股东提议增加你的年薪，但是股东们不同意。”蒋先生明白并非股东不同意，因为集团老总作为公司最大的股东对这样的事情完全有自主决定权，他所说的“股东们不同意”，不过是个借口。
三思之后，蒋先生愤然辞职。辞职报告递到董事会，董事会才猛然意识到问题的严重性，可是这时想采取补救措施，已经晚了。因为同行的一家医药公司对蒋先生早已“垂涎三尺”，他们爽快地满足了蒋先生的年薪要求，得到了蒋先生的加盟。
蒋先生辞职后，公司所有的地区经理都非常愤怒，他们联名上书，要求集体辞职，追随蒋先生而去。为人正直的蒋先生出于对前公司的感情，一个个打电话给这些地区经理，让他们安下心来工作，最终他没有带走一个下属。尽管如此，蒋先生在前公司签下的大客户却不断地流失，前公司业务也因此受到了严重影响。
从这个案例中可以看出，待遇问题是蒋先生离去的主要原因。作为公司的一个高级管理人员，作为公司的一个优秀人才，待遇问题伤了陈先生的感情，最终导致公司损失惨重。站在集团老总的角度，他舍不得下血本留住人才，最后因小失大，可谓“一叶障目，不见森林”。
相反，美国人哈罗德·杰尼——美国国际电报电话公司的总裁，却十分懂得吸引和留住人才。他吸引人才、留住人才的办法很简单，也非常有效，那就是重金聘用，委以重任。他给优秀人才的薪水通常比同行高10%以上。当哈罗德·杰尼发现一位三四十岁、聪明干练、富有激情的优秀人才时，他甚至会给对方15年后才能达到的薪资标准。哈罗德·杰尼认为，一家公司的老板最愚蠢的行为，莫过于舍不得给员工高薪，导致员工对薪水不满而另谋高就。
哈罗德·杰尼罗吸引人才的思想，值得每一位企业老板深思。很多老板舍得为一个美女一掷千金，舍得为一顿晚餐花掉上千元，舍得为一套西装花掉上万元，却舍不得给优秀员工更高的薪水，结果“逼走”了员工，这难道不是老板的悲哀，不是企业的悲哀吗？
作为企业的老板，你一定要明白一点：优秀的员工为你工作，最大的愿望就是赚到更多的钱。如果员工认为自己的付出远高于公司给他的回报，他肯定会另谋高就。所以，如果你发现有用的人才，一定要舍得下血本。在优秀员工身上下血本是永远不会赔本的买卖，因为员工会更加忠于你、忠于企业，为企业的发展鞠躬尽瘁，为企业的腾飞带来滚滚财源。
胡雪岩在聘请得力助手周一鸣时，也是采取高薪的手法。周一鸣原本在同行的一家钱庄工作，胡雪岩去过这家钱庄几次，发现他做事认真，讲究章法。于是胡雪岩判定周一鸣是人才，决心将他收为己用。但是胡雪岩知道，周一鸣所在的钱庄给他的待遇相当不错，如果想把周一鸣吸引过来，就必须给周一鸣更高的待遇。
一开始，胡雪岩找周一鸣只是闲谈，然后问他职业生涯的规划。周一鸣说，希望今后每年挣200两银子，两三年后，把妻子和父母接到杭州城一起住。这时胡雪岩心里有底了，就把自己想让他来杭州阜康钱庄任职的想法说了出来。
胡雪岩开出怎样的条件呢？他给周一鸣每个月50两银子，一年600两银子。这远远超过周一鸣每年挣200两银子的目标。而且，胡雪岩表示，每年年终会根据钱庄的效益，给周一鸣分红。还有就是，胡雪岩先支付周一鸣一年的工资，以便周一鸣把老婆和父母接到杭州来。
胡雪岩在周一鸣身上可谓下足了本钱，当然，也深深打动了周一鸣。因此，周一鸣答应来阜康钱庄任职。后来，周一鸣在阜康钱庄表现相当出色，为胡雪岩效力了几十年。
胡雪岩是聪明、有远见的，他深知企业得到一个优秀的人才，是一本万利的买卖。所以，他不惜重金聘请周一鸣，后来，周一鸣果然为阜康钱庄带来了滚滚的财源。在这一点上，胡雪岩真是下了狠心，因为他若下不了狠心，怎么可能舍得给周一鸣高薪呢？
当然，对于刚出校门、没有经验的新人，老板们要慎用“重金留用”的策略。因为你还未发现他的才能，你不妨多观察一些时日，在这段时间内，多给新人一些具有挑战性的任务，以考验其才能。如果发现他是有用之人，也不必拘泥于他年轻、经验不足的缺点，大胆放手，让其发挥潜力才是明智之举。
最后，老板们要注意一点，重金或许可以吸引人才，也可以在一段时间内留住人才，但是如果你想让人才长期辅佐你，你就必须在高薪留人的前提下，注重培养与人才的感情，以情感人，以情留人。金钱留人和感情留人相结合，才是网罗人才最靠谱的策略。
6.对亲属的放纵就是给自己身边埋炸弹
中国有句古语，叫“一人得道，鸡犬升天”。一个人有了大发展，他的亲戚也跟着沾光，腰板子比以前更直了，说话的底气更足了。同样的，如果你开了公司、当了老板，你的亲戚朋友也能跟着沾光。什么七大姑、八大姨，纷纷过来跟你攀关系，让你帮忙给他们或他们的孩子一份工作。出于亲情、出于熟人考虑，你不好意思拒绝他们，只好答应。也就是从这天起，你的公司很可能没有宁日。为什么呢？先看下面这个案例吧：
2010年，宋先生在北京创办了一家电器销售公司。历经两年的艰难发展，公司在市场上站稳了脚跟，有了一定的规模。一天，宋先生的三姨妈打来电话，说她儿子（宋先生的表弟）毕业一年，在当地一家小公司做业务员，收入很低，希望他能来北京发展。
宋先生的三姨妈家庭比较贫困，而且表弟他也知道，是个很聪明的人。当时宋先生的公司正缺人，他想：用谁不是用啊，于是，他爽快地答应了姨妈：那就让他来我公司吧，保证不会亏待他。
表弟刚来北京时，吃住都是在宋先生家。过了一段时间，宋先生把他安排到公司宿舍，解决了住宿问题。表弟是个很机灵的人，很会来事，两个月后，就完全适应了公司的环境，而且在部门里，业绩总是排在前几名。
可是一段时间后，宋先生发现表弟开始在公司里表明自己的特殊身份，对其他同事呼来喝去，影响很不好。一开始，宋先生没当回事，心想表弟是聪明人，不会给他找麻烦。但是慢慢地，他发现表弟的行为越来越过分。居然不遵守公司的穿着标准——正装，夏天经常穿着拖鞋、裤衩来公司上班。为此宋先生找过他谈话，他当面表示改正，但过后依然如故。宋先生心想：反正也不是什么大事，再说都是亲戚，就随他吧！
表弟在公司工作了一年之后，在行业内已经混得如鱼得水了。这时，他对宋先生说，家里有几个同学，人又聪明又可靠，希望他们也来公司发展。宋先生想，这是好事啊，那就来吧。于是照单全收，也就是从这个时候起，大麻烦来了。
表弟和几个同学吃住在一起，相互之间，总是说家乡话。公司里，除了宋先生，其他人都听不懂。虽然他们不在同一部门，但是居然相互勾结，暗中吃回扣、挣黑钱。不但如此，表弟还散布股东之间有矛盾的谣言，威胁他的直接主管不要站错队伍，否则没有好果子吃，公司的不少员工被他唬住了。
后来，问题反映到宋先生这里。他第一次对表弟采取口头警告，第二次采取罚款，但是表弟没有什么收敛。后来，又有部门主管向宋先生反映，表弟的小团伙在公司干黑活，而且明目张胆，甚是嚣张。
宋先生感到非常为难，他知道再不管，就养虎为患了。但是如果把表弟一伙人清除出公司，很可能伤了亲情。到底该怎么办呢？思来想去，最后他痛下决心，把表弟的小团伙陆续清除掉了，公司的业务才慢慢转入正常。
俗话说：“亲戚朋友谈钱伤感情。”同样的道理，亲戚朋友想进入你的公司，不拒绝别人也会伤感情。但是如果不拒绝，让亲戚朋友进入公司，一旦他们品德败坏、行为不端正，就很容易搅乱你公司的正常运营，让你从此陷入苦海，麻烦不断、损失不断。
要知道，亲戚朋友进入你的公司，全仗着你是老板，心想有靠山，言行举止很容易变得放纵。这样一来，就会给公司其他员工造成很不好的影响，大家会觉得企业缺少公平，工作的积极性就会受到打击。
所以，对待亲戚朋友，如果你觉得对方真的是有用之人，在他进入公司的时候，一定要和他约法三章，一旦对方违反了事先的约定，应该马上毫不留情地请他离开，绝不能像上文的宋先生一样，一而再、再而三地放纵他表弟，因为放纵亲属，就是在给自己身边埋炸弹，最终有一天，你的公司会被炸得粉身碎骨。
如果你发现对方不是你想要的这块料，或者出于别的原因，你想拒绝对方，你也要注意拒绝的方式方法。也就是说，狠心拒绝要狠在心里，但别表现在言行上，否则，会给亲戚朋友留下不好的印象，影响大家之间的感情。
胡雪岩的妻子有个表亲，想来杭州投靠他。于是妻子擅自做主，把表亲安排在胡庆余堂做助手。这个表亲不学无术，没什么真本事，还仗势欺人。胡雪岩得知此事，非常生气，但没有说什么。
当时，恰逢药房需要招聘新人，于是胡雪岩让掌柜组织一场公开招聘，也让这个表亲来参加招聘。妻子不同意，但胡雪岩说：“我用人看重的是能力，如果他有能力，我一定会用。如果他没有能力，就是我的父亲也不用。”
招聘会上，人才济济。怎么切药，怎么采药，怎么称量等等，都要求有专业的技术。而这个表亲，什么技术都没有，因此被淘汰了。
事后表亲不服，找胡雪岩的妻子说情。但这一次，胡雪岩表示，公司已经找到了合适的人手，不需要人手了。妻子为了替表亲挣面子，和胡雪岩吵吵闹闹，胡雪岩不予理睬。后来，胡雪岩给了表亲一些银子，让他回家乡做点生意。这件事情才算得到了解决。
胡雪岩的做法得到了胡庆余堂伙计们的赞同，大家对他充满敬重，工作也更加努力。
胡雪岩深知，举贤若不避亲，弊大于利。因为老板的亲属和其他员工共事，很难融洽相处。而其他员工与老板的亲戚朋友共事，往往心存顾虑，既担心得罪了他们而遭到老板的批评，又担心自己的贡献得不到认可。无形之中，就会打击其他员工的积极性。所以，为了企业的长远发展，老板最好不要碍于面子而录用亲戚朋友，更不能放纵公司里的亲属。
7.引进“鲶鱼”，让员工紧张起来
挪威渔民出海捕鱼，所捕获的沙丁鱼经常在返回的途中死掉。由于活的沙丁鱼售价比死鱼高很多，因此，渔民们都想让沙丁鱼活着抵港。但是尝试了种种办法，均以失败告终。只有一个渔民每次返港时他的沙丁鱼是活的，并因此获得了丰厚的利润。但是他到底采用了什么办法呢？这一直是个谜，直到这位渔民去世，这个谜底才被揭开。
原来，这个渔民捕获沙丁鱼之后，就会在鱼槽里放几条鲶鱼。鲶鱼是食肉动物，它们进入鱼糟后，由于环境陌生就会四处游动，而沙丁鱼发现“敌人”，自然会紧张起来，四处游动，以逃离鲶鱼的捕杀。这样一来，沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，所以能活着抵港。这就是有名的“鲶鱼效应”。
渔夫用鲶鱼给沙丁鱼制造危机感，激励沙丁鱼不断游动，从而保证沙丁鱼活着抵港，以此获得最大的利益。在企业管理中，老板要想经营好企业，让员工保持旺盛的工作状态，也需要运用“鲶鱼”效应，以此来改变员工安于现状的心态，改变企业一潭死水的状况。
何先生是公司销售部的一名老员工，来公司七八年了，最近一年，他的业绩稳居销售部第一名。对他而言，完成公司的月度销售指标是轻而易举的事情。或许正因为如此，他才变得松懈、怠慢，接到客户的进货电话后，也不及时给对方准备货物。遇到有购买意向的客户，他也不及时登门拜访，与客户面谈。
一位老客户想购置一些新设备，售后服务部的一名维修员把这消息告诉何先生，建议他赶紧上门与客户面谈。但何先生只是随手把这位客户的信息记下来，然后对维修员说：“反正都是老客户，不急，过两天我再联系他。”一个星期后，何先生给那位客户打电话，发现对方已经从别的厂家购置了新设备，这意味着何先生所在的公司失去了一位老客户。
这件事给老板提了一个醒，使他开始关注销售部的销售情况。通过观察，老板发现，由于公司的广告效益较好，业务员在公司接接电话，就能轻松完成月度销售目标，很多业务员以前总是出门跑业务，现在谁也不愿意走出去拜访客户，而是整天待在办公室里上网。有些本可以抓住的成交机会，因为业务员思想上不够积极而白白错失。
有过销售经历的人都知道，面谈比电话交流的效果要好得多。如果业务员不愿意走出去，仅靠电话来推销产品，公司的销售额是很难扩大的。想到这里，老板决定想办法让员工从安逸中走出来，主动出去跑业务。但是怎样才能让业务员紧张起来，积极起来呢？
在接下来的一个月里，公司招聘了几名新业务员，壮大销售团队。这下每天客户来电数量和往常差不多，但是业务员增加了，每个人接到的电话就相对少了。为了公平起见，大家只能轮流排班接电话。这样一来，业务员的主动性大大增强，他们不再只是在办公室等电话，而是主动走出去回访老客户、拜访新客户。在随后的几个月里，公司产品的销售额大幅度增加。
没有压力就没有动力，没有困难就没有挑战。工作太轻松、太安逸，员工就很容易满足，变得安于现状、不思进取。在这个充满竞争的商业时代，你不追求进步，就是在退步。只要你一松懈，就会被竞争对手超越。因此，老板一定要想办法引进“鲶鱼”，给员工制造适度的压力感、紧张感、危机感，让员工把放松的心弦绷紧一点，这样员工才能保持高效的工作状态，从而保证企业的效益。
德米特里·特列宁曾说过：“挑战比其他任何东西要好，它能激发意愿，促进生存与发展所需要的变化。”老板应该多给员工一些挑战，比如，提高销售指标、不断招聘新员工、淘汰不思进取的员工，让公司的员工感到公司面临的生存压力。这样大家就会明白：不努力就会被淘汰。在这方面，本田宗一郎的做法非常值得我们借鉴。
有一次，本田宗一郎对欧美的企业进行考察，发现企业员工有三种基本类型：一类是不可缺少的干将，约占两成；二类是勤劳人才，约占六成；三类是不思进取、拖后腿的蠢才，约占两成。怎样让前两种员工增多，使大家保持敬业精神呢？又怎样使第三种人才减少，降低企业的损失呢？
后来，本田先生想到鲶鱼的故事，于是决定找一条“大鲶鱼”放入销售部，打破销售部当前的沉闷气氛。经过一番周密的计划，他把松和公司的销售部副经理武太郎挖了过来。武太郎年仅35岁，是个销售经验丰富，对下属要求严格的管理者。进入本田公司之后，他用自己惊人的毅力和工作热情，带动了全体销售部员工的工作积极性，使销售部的活力大大增强，公司的销售额也直线上升。
本田先生对武太郎的表现非常满意，这不仅在于他个人的能力，更在于他对整个销售部的带动作用。从此以后，本田公司每年都会从外部引进“鲶鱼”，这些“鲶鱼”的特点是精干、年轻、富有激情、思维敏捷，给公司的小“沙丁鱼”带来了触电般的感觉，使得公司的效益蒸蒸日上。
作为企业的老板，不断从外部引进优秀人才，淘汰公司的庸才，营造一种忧患意识的竞争环境，对组织保持恒久的活力是非常有帮助的。我们常说“引进一个，带动一片”，鲶鱼效应就能产生这样的效果。那么，鲶鱼型的人才有哪些评判标准呢？一般来说，有以下几个标准：
（1）要有强烈的工作热情、饱满的工作欲望。
（2）有较大的志向，最好有雄心壮志，不甘于现状。
（3）富有煽动性和感染力，能带动别人完成任务。只要你给他挑战性的任务，他就能攻克掉，表现出超强的抗压能力和责任担当。
（4）行动派，而不是空谈派，做事雷厉风行，不拖延。
要注意的是，发挥鲶鱼效应，让员工紧张起来，有一个关键，那就是你要准确判断自己的员工是否安于现状、不思进取。如果公司里有几个生龙活虎、锐意进取的员工，本身就有几条“鲶鱼”，你还引进几条“鲶鱼”，导致鲶鱼太多，就可能造成能人扎堆、竞争太过激烈，以致人心惶惶，就会造成“鲶鱼负效应”。
8.末位淘汰制——企业任何时候都不需要庸才
在非洲的大草原上，生活着羚羊和狮子。每天醒来，羚羊都会想一件事：我必须跑得最快，否则，我就会被狮子吃掉。狮子也会想一件事：我必须追上跑得最慢的羚羊，不然我就会饿死。于是，大草原上每天都上演着狮子追赶羚羊的画面。这就叫“物竞天择，适者生存”，是再寻常不过的自然法则。
大自然不需要庸才，庸才会被无情地啃食；企业也不需要庸才，庸才应该被毫不留情地淘汰。因此，老板不妨把羚羊与狮子的故事讲给员工听，让大家怀有一颗忧患之心，奋发向上，不断进取，绝不做落后的羚羊。谁落后了，谁就要被踢出局。这就是被很多铁腕领导推行的末位淘汰制。
华为创立于1988年，仅用20年的时间，就迅速崛起，成为中国最大的民营企业，成为全球领先的电信解决方案供应商。仅2008年，华为的合同销售额就高达233亿美元，比2007年的销售额增长了46%，其海外营业收入公司总营业收入的75%。
华为为什么能如此快速地发展呢？这与他采用的末位淘汰制是分不开的。公司重视培养员工的危机意识，使大家力争上游，从而推动了公司不断向前发展。对于处于末位的员工，华为会将其淘汰。正是因为如此，华为才能凭借着自己的核心竞争力傲视群雄。
在华为看来，员工那种内省式的忧患意识，已经随着华为的强大日渐冲淡。所以，在华为一路高歌猛进的同时，华为总裁任正非一直不敢掉以轻心，他总是说华为还在过冬，他总是用“冬天”这两个字提醒全体员工，让他们保持忧患意识，必须跑得更快，抢到更多、更好的肉。
据说华为每年都有5%的末位淘汰指标，即处于下游的5%的员工将面临着被淘汰。这样做只是为了让员工远离懒惰，激励员工积极工作，创造更好的业绩。
或许有人认为末位淘汰制很残酷，甚至是不道德的，但是企业毕竟不是养老院，如果企业让一个人待在不适合他成长的环境里，那才是不负责任的。孟子早就说过：“生于忧患，死于安乐。”一个企业之所以会在安乐中死去，很大程度上是因为员工没有忧患意识。当然，这主要是因为老板没有忧患意识。所以，老板必须把忧患意识传达给员工，而末位淘汰制就是给员工制造危机感的最好方式。
在现代企业管理中，末位淘汰制越来越受到推崇，其作用也越来越明显，它不仅适用于企业，也适用于政府部门。比如，2007年，韩国首都首尔市政府发起的“3%公务员淘汰制”，这种做法得到了其他地方政府的积极响应。
从员工角度看，末位淘汰制有利于员工发现自己的不足，督促员工寻求改进，从而更好地适应公司的发展需求。从企业角度来看，末位淘汰制可以满足市场竞争的需求，有利于提高企业的业绩，进而让员工获得更好的待遇，从而形成一种良性的循环。
管理大师、美国通用公司前CEO杰克·韦尔奇就十分推崇末位淘汰制，他认为有10%的人应该被公司淘汰。通过末位淘汰的方式，可以充分激发出员工的极限能力，使员工变得越来越优秀，使企业越来越有竞争力。
杰克·韦尔奇有区别地对待员工，给第一等员工以奖励，努力把第二等员工转化为第一等员工，把第三等员工中无法胜任工作的员工请出公司。虽然他的这种用人策略遭到一些人的抵制，但是它给通用公司带来了无限活力，并作为一种先进的管理法则，被运用到世界各地的企业中。
这里必须重点提出另一个问题。虽然末位淘汰制有很好的管理效果，但是在实践中，往往会出现一个奇怪的问题，那就是：干活越多的人，犯错的概率越大；越讲原则、讲制度的人，得罪的人越多。结果，到了年终评定员工的时候，发现被末位淘汰的员工中有一些是优秀的员工，这到底是怎么回事呢？
黄先生是一家企业的老板，他的企业自2003年以来，每年都进行一次末位淘汰。到了年终，会对员工进行360度综合考核，然后将末尾的10%的员工淘汰出公司。
小刘是公司的一名优秀员工，他在设备安装部任职，工作非常卖力，还经常提出好的建议，帮助公司降低成本。所以黄先生比较看中他，打算好好培养，但奇怪的是，有一年，小刘竟然出现在“淘汰名单”里。
黄先生百思不得其解，经过调查，他发现被淘汰的员工不像他想象的那么差，有些员工甚至是勤快的人。他们被淘汰让人感到很惋惜，很多员工意见很大，认为如果这样淘汰下去，企业恐怕没人说真话、干实事了。
其实，并不是所有的企业都适合末位淘汰制，末位淘汰制涉及到一个关键的问题，那就是考核标准，不同的岗位应有不同的考核标准。而且考核标准必须科学合理。如果标准出问题了，考核出来的结果肯定会出问题，就很容易把好员工划入末位淘汰的员工中去。有些公司所有的员工都不错，这个时候，就不必实行末位淘汰制了。
其次，有些企业在员工考评中，存在徇私舞弊、不公平的现象，一些善于讨好领导的员工，在接受考核的时候就可能被包庇。这样就难以考核出员工的真实水平。与此同时，踏实工作的员工就很容易蒙冤。
再者，末位淘汰的比例要灵活。很多企业实行10%的淘汰率，但问题是，有些部门总人数都不到十人，这样该怎样淘汰呢？就算是把所有部门合并起来，比如，把财务、人力资源部、销售部等部门合在一起，勉强凑了30人，终于有3个可淘汰的名额，但问题是又该如何淘汰呢？因此，企业老板要具体问题具体分析，结合企业的现实情况设定淘汰率。
最后，在淘汰末位员工的时候，一定要按照法律程序进行，一定要遵守《劳动合同法》。对于企业和员工签订的劳动合同是约束双方行为的，在合同期未满前，企业与员工解除合同必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同，理由仅仅是员工的表现不尽如人意，法律依据不足。因此，企业应该承担相应的法律责任。所以，建议企业与员工签订一年为期限的合同，这样与每年一轮的末位淘汰制同步，从而最大限度地避免违法。