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如果管理只是单纯地管人，就算你费尽心思，绞尽脑汁，也不可能把人管好，只有懂得从管人上升到带人，才能把企业管好。不懂带人，新人难以成长。结果要么是蜀中无大将，廖化为先锋；要么干脆无人可用，最后不得不更加事必躬亲，累及自我。不懂带人，再好的点子也是纸上谈兵，再好的项目也只能胎死腹中。带好人，就可以实现1+1＞2的效果，不懂带人，就会使1+1＜2。
1.巧妙带人比费尽心思管人更重要
有一位非常负责的管理者，每次分派工作都会从开始到结束，事无巨细，指示得非常清楚。比如，安排下属布置会议室，他会对下属小张说：“摆100把椅子。”对下属小李说：“买10斤茶叶。”对下属小黄说：“买10箱水果，5箱橘子。”对下属小邓说：“会标上的字要用毛笔写，找谁写……写多大……”
也许开始下属们尚能接受，但时间一长，大家肯定不会太情愿，因为他们会觉得上司就像一个喋喋不休的老太婆，什么事情都管，管得那么细，让他们没有一点自主权，干起活来挺没劲的。尤其是当上司的主意并不高明，他们提出意见上司又不采纳时，他们更不愿意按照领导的意思去办，但又迫于无奈，只好硬着头皮去执行。试问，在这种情况下，他们会迸发出强烈的积极性、责任感吗？会把任务执行到位吗？
管理者们要明白，反感被别人管是人的本性。生活中，我们经常听见小孩说：“你凭什么管我？”“我不要你管！”就连小孩都有排斥被管的情绪，更何况是成人呢？而且管人还有诸多危害，对下属的成长极为不利，对企业效益的提高也不利。
首先，过度管理会打击下属的积极性。原本解决问题的办法有100种，管理者让员工用某一种，而这种办法并非最好的，但员工只能照办。渐渐地，员工会懒得思考办法，只知道按照管理者给出的办法执行，这样员工的创造性就慢慢丧失了。
有一位心理学家曾说：“对创造者来说，唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖，无异于给下属的思维上锁，锁住了他们的积极性，也锁住了他们的创造性。
其次，过度管理会导致下属不自信，不利于锻炼下属的实际工作能力。许多管理者继承了为人父母者的品质，对待下属就像父母对小孩一样，生怕员工把事情办砸了，千叮咛、万嘱咐。这很容易影响下属的自信心，不利于下属提高工作能力。
员工的成长过程，就是一个犯错、摸索、尝试的过程，走一些弯路、摔一些跟斗有什么关系呢？反而会让下属变得更加坚强和成熟。如果处处呵护着下属，下属就会变成未经世面的“弱智儿”。
真正高明的管理者才不会事无巨细地管，他们往往只告诉员工期望得到什么结果，而不会告诉员工应该怎样去做。比如，让员工推销一批商品，他们只会告诉销售目标、产品的价格、相关的经济合同等，而不会告诉他们去哪儿推销，怎么向客户推销。这样下属就可以充分地发挥自己的主观能动性，开动脑筋想办法完成任务。所以说，巧妙带人比费尽心思地管人更重要。
通用集团前CEO杰克·韦尔奇曾经说过：“掐着他们（员工）的脖子，你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。”
有个年轻人学做西装，师傅只简单地告诉他一遍怎么做，然后就让他自己做。当他遇到困难时，他就会请教师傅，但师傅只是提醒他、引导他、暗示他，而不会直接告诉他怎么做。师傅说：“你自己想半天甚至一天，实在想不出来我再教你，这样印象深刻，否则，你问我我就马上告诉你怎么做，你明天就会忘掉，到时候还是不会，还要问我。”
这位师傅不愧是一个教练型的领导，他懂得巧妙带徒弟，激发徒弟的思考意识，而不是原封不动地把方法告诉徒弟。如果你想成为优秀的管理者，那么你很有必要学习这位师傅的带人方法。
不可否认的是，“带人”也是“管人”，但它比管人更高级，涵盖面更宽。如果管理者只是单纯地管人，就算你费尽心思、绞尽脑汁，也不可能把人管好，而且你管得越严，越适得其反。只有懂得从管人上升到带人，才能把企业管好。要想带好人，不妨从下面几个方面努力：
（1）用“理人”代替“管人”
管理管理，重要的不是“管”，而是“理”。中国人经常说：“你为什么不理我？”“半天都没人来理我。”中国人对别人的不理睬、忽视很在意，因此，管理者要注意这个问题，少管下属，但要多理他。
理下属，表明你关心他，关注他，看得起他，这样下属也会理你。这就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起，表明我比你能力强，比你职位高，你要听我的，这会让下属没面子。总之，要想员工尊敬你、服从你，你就要多理他，少管他，让他知道你器重他。
（2）用“安人”代替“管人”
仅仅是“理”人还不够，要想下属努力工作，最高的境界是“安人”。你把下属安抚好了，即使你不理他，他也会好好工作。所谓安人，通俗的解释是把人安顿好，人一安顿好，就没事了。安顿好了下属，就容易打动下属的心。这表现为尊重并信任下属、敢于放权，不要一开口就说：“我看你也做不好。”这样下属真的会做不好。你要说的是：“你放心去做吧，我相信你能做好。”这是一种激励人的方法。
（3）用“传帮带”代替“管人”
“传帮带”是独具特色的带人方法，“传”是指传授、传承，“帮”是指帮助，“带”是指带动、带领。在传帮带中，管理者与教练的角色合二为一，然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成使命。
2.带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键
很多管理者个人能力很强，在某一领域甚至称得上是专家，但是他们不一定能带领好一支团队。因为他们习惯了做执行中的主角，喜欢大小权力一把抓，喜欢让员工当他们的助手，最后他们取得了突出的业绩，而员工的表现却很一般，整个团队的战斗力也没有得到提升。
美国著名管理学家哈默有一个朋友，他在公司是领导者，每天除了要与客户进行电话联络外，还要处理公司的大小事情，桌子上的公文一大堆，每天他都忙得不可开交。
后来，这位朋友对哈默说：“我做得事情太多了，我的员工却只做简单的工作，也不愿意动脑筋思考问题。”
哈默对他说：“我不否认你的个人能力，但是作为领导者，你是不称职的，因为虽然你很优秀，但是你却没有让员工变得更优秀，你的团队依然停滞不前。这对公司发展是意义不大的，因为公司的壮大靠的不是一个或几个领导者，更多的应该靠广大员工，靠整个团队的付出。”
一个优秀的管理者，即使不吃不喝、不睡觉，一天也只有24小时可供使用。若不能充分调动员工的积极性，让员工变成精兵强将，那么单靠管理者个人的力量，是不可能推动企业发展的。因此，管理者的工作重点应该是建设团队，让团队成员变得更优秀，这才是企业发展壮大的关键。
怎样才能让团队成员变得更优秀，让团队力量壮大呢？毫无疑问，答案是正确地用人，选好人，用好人，用对人，并让每个人都有强烈的团队意识，相互间保持协作与支持。同时，作为公司的最高领导者，要在中层管理者心中树立这样一种管理理念：带出一群精兵强将才是你应该做的事，表现自我、突出自我，忽视对员工进行培养，是不值得提倡的。这样，中层管理者们才不会以个人的业绩为荣，而是以他们各自团队的业绩糟糕为耻。
刘先生和吴先生分别是一家公司两个营销团队的主管，两人水平不相上下。工作上，刘先生认真负责，工作之余，他有强烈的学习意识。一年下来，他的个人业绩在全公司名列前茅，而且拿了很多重量级的资质证件，他以为这样可以在不远的将来，为自己的职业晋升增加筹码。
然而，一年后总公司市场部经理一职空缺，公司打算从公司内部提拔人才担任市场部经理，刘先生信心满满，很多员工也认为市场部经理一职非刘先生莫属。可是当公司宣布市场经理的人选时，刘先生彻底傻眼了，这个人不是他，而是吴先生。
刘先生非常气愤，他找到公司老板，说：“我的市场营销能力大家有目共睹，去年我的业绩全公司第一，我这么出色，为什么不让我，而是让吴先生做市场总监？”
老板平静地对刘先生说：“我知道你的业务能力很强，而且你考了很多资质证书，这证明你个人水平、能力十分出色，但并不代表你带领团队的能力出色。你看看，去年你的业绩非常突出，可是你的团队总业绩却很糟糕。这一年你的团队业绩与前年相比，没有任何增长，而吴先生担任营销主管的一年里，让他团队的总业绩比往年翻了5倍，虽然他个人的业绩不如你，但是他给公司带来的效益却是你的5倍，这个你不得不承认。”
听到这里，刘先生无话可说了。这时，老板对刘先生说：“也许你完全有能力培养出优秀的下属，也让你的营销团队变得更加有战斗力，希望你今后朝这方面去努力，而不是一味地追求个人的业绩。要知道，公司考核你的业绩主要是看你所带领的团队为公司创造了多少利润，而不只是根据你个人的业绩来考评你。”
刘先生说：“那么我该怎么做呢？我有时候担心下属的业绩会超过我，所以我总是抢着接单。”
老板说：“在这方面，你可以向吴先生学习，他花费了大量的精力和心血，为公司培养了5名非常优秀的业务骨干，他们在销售方面的技能非常出色，甚至都超过了吴先生，但是吴先生丝毫不担心他们超越了自己，因为他始终看的是团队的业绩。”
一个优秀的管理者不但要自己会打仗，更要让下属们都成为精兵强将，成为独当一面的人物，这样公司才会有希望。因此，管理者要努力把下属培养成人才，培养出一个有战斗力的团队，而不仅仅是追求个人业绩。在这方面，杰克·韦尔奇为广大管理者做出了一个榜样。
杰克·韦尔奇曾经说过：“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁，给公司750名高层管理人员浇水施肥。”管理者不仅要对企业和上级承担责任，还应该对下属负责，指导他们完成工作任务、帮助他们成长。当下属的能力不断提高，当他们变得越来越优秀时，团队的战斗力自然会提高，企业才会茁壮成长。
3.要把庸才变成干将，自己先要做个干将
一家企业生存和发展的关键在于员工的执行力，有执行力，企业的战略规划才能落实到行动，才有可能变为现实。ABB公司的董事长巴巴维克曾表示：“成功靠的是5%的正确决策加上95%的高效执行。”微软总裁比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内所面临的挑战就是执行力。”
执行力不仅是决定企业生存和发展的关键，还是评判一个人能否成为干将的关键要素。不少管理者都想把下属变成有执行力的干将，但他们自己却光说不练，说起战略规划一套一套的，但就是没有行动力。这种“语言上的巨人、行动上的矮子”很难把庸才变成干将。
我们不否定“光说不练”型管理者的能力，但问题是能力不代表执行力，如果他们有能力，却不解决实际问题，那能力再强也没有意义。而有些管理者不但个人能力强，而且执行力也强，他们在把庸才变成干将之前，自己就是一个优秀的干将。在这方面，电视剧《亮剑》中的主角李云龙就是一个典型。
李云龙身上有一名优秀领导者具备的3种重要能力，分别是思考力、判断力、执行力。这三种特质是一个干将必须具备的素质。在《亮剑》中，有这样一个故事：
李云龙为了带领战士们战胜装备精良的日本鬼子，他采用了近乎实战的训练方法。他说：“宁可让战士们在训练中受伤，也不让他们在战场上送命。”接着，他灵光一现，提出了一个创造性的想法，他决定成立一个特种技能突击队。
什么意思呢？那就是让有武术刺杀技能的战士组成一个专门的刺杀格斗突击队；让擅长投手榴弹的战士组成一个专门的掷弹队；让枪法准的战士成立一个狙击手突击队。通过这种方式，让战士更加专业化，使战士们能够发挥自己的优势，做自己擅长的事。
这个案例充分体现了李云龙的思考力。李云龙的这种用人思路，对现代企业用人特别有借鉴意义。因为尺有所短、寸有所长，让人才在自己擅长的岗位上做事，他们才会最大化地释放能量，这也有利于他们提高执行的积极性。
在惯性思维下，要想成立一个特种技能突击队，一般的做法是让各连队以班为单位逐级上报战士的特殊技能，但这会延长时间周期。李云龙是怎么做的呢？他的做法是请人煮一锅猪肉，然后把全体战士都召集过来，向大家宣布：我们要成立特种技能突击队，你们谁有特殊技能，马上上报，只要符合特殊技能要求的，都可以吃到猪肉。
要知道，在当时的革命年代，吃一锅香喷喷的猪肉，是一件非常难得的事情，对战士们具有非常大的吸引力。因此，战士们纷纷自告奋勇踊跃报名，李云龙当场将符合要求的员工安排到各个技能突击队，并奖赏他们猪肉。
从这个故事中，我们可以看到李云龙在把想法变成现实方面的执行力。他想好了就干，毫不犹豫，而且采用的办法非常直接了当，效果十分明显，没有任何拖泥带水。如果把李云龙视为现代企业的管理者，毫无疑问他是一位优秀的管理者，是一位充满执行力的干将。下属们在他的带领下，一定会成为冲锋陷阵、披荆斩棘的勇士。
身为企业领导者，只有你积极去行动，去解决问题，用高效的执行力证明自己是一个干将，你才有可能影响你的下属，带动你的下属提高执行力，让他们完成从“庸才”到“干将”的转变。
莱特原本是底特律一家汽车公司的一名普通销售员，但由于他做事积极主动，经常迎难而上攻克高难度的销售目标，最后他被公司提拔为销售部的经理。下面，我们就来看一下莱特是如何获得提拔的。
受经济危机的影响，美国汽车业受到了重创，汽车市场疲软，公司为了度过危机，经过详细地核算之后，提出了年度600万美元的销售额。如果完不成这个销售额，公司将会出现亏损。
销售部经理认为这个目标根本不可能实现，私下里开始怨天尤人，下属们也充满抱怨。为了使公司降低年度销售指标，他经常找各种理由与上级交涉，强调完成这个销售指标的困难。公司拒绝降低销售指标，销售经理这才不得不将600万美元的销售指标平均分配给各个销售员。
莱特作为一名普通的销售员，没有任何抱怨，他想如果拖延下去，肯定完不成指标，如果现在立即去执行，还有可能完成指标，就算最后真的完不成，也可能会接近那个目标。于是，他开始拼命地推销。
离年终一个月时，销售部经理和其他员工只完成各自目标的一半，但莱特已经圆满完成了自己的销售目标。由于销售业绩不好，销售部经理提出了辞职，莱特由于表现出众，被公司任命为新的销售部经理。
上任后，莱特更加忘我地工作，他的行为影响了其他销售员。与此同时，他积极指导和帮助下属们，就这样，在元旦的前一天，大家竟然完成了剩下的50%销售额。
在这个案例中，原销售部经理由于拖延、抱怨、没信心，致使最后没有完成销售目标，而莱特一接到任务就立即行动，没有半点拖延，从而高效地完成了销售额。在他得到老板赏识的同时，他也影响了其他销售员。尤其是当他成为销售部的经理之后，在他的带领下，公司的销售团队呈现出一片欣欣向荣的气象，销售员们一个个精神饱满，士气高涨，公司的销售业绩持续提升。由此可见，把庸才变成干将，管理者自己首先要做个干将。
4.带人的关键是“行动”，而不是“心动”
有这样一个故事：
在四川一个偏远的山区，有一个穷和尚，还有一个富和尚。
有一天，穷和尚对富和尚说：“我决定去南海，你怎么看？”
富和尚说：“去南海哪有那么容易，你有什么条件？”
穷和尚说：“我没有足够的盘缠，我只有一个饭钵。”
富和尚笑着说：“实不相瞒，我多年以来，都有去南海的想法，可是我一直没有做到，因为我感觉自己没有准备好。你仅凭一个饭钵就想去南海，真是痴人说梦。”
富和尚的话没有打击倒穷和尚，他去南海了，第二年，当他从南海归来，把所见所闻告诉富和尚时，富和尚深感惭愧。
俗话说“心动不如行动”，在这个追求高效率的时代，怎样在最短的时间里，消耗最少的资源，获得最大的收益是每个人都应该思考的问题。身为企业的管理者，更应该牢记一句话，这句话是比尔·盖茨说的：“过去，只有适者能够生存；今天只有最快处理完事务的人能够生存。”因此，如果你在带团队方面有一些想法，那么不妨立即行动起来，而不要只是想一想就完事，却永远没有落实到行动上。
心动不如行动，想到不如做到，这是一个高素质管理者必须具备的特质。不少管理者理论知识丰富，擅长滔滔不绝地讲道理，但是他们却不去实践、不去反思，不懂得用实际行动带动员工，这样就很难取得好的带队效果。
常言道：“喊破嗓子，不如做出样子。”作为团队的领头羊，管理者自己工作能力、处事方法、言行举止等，都会对团队成员产生莫大的影响。因此，用实际行动去影响下属，而不只是靠一张嘴，这样你才会更有号召力。
有一次，巴顿将军率队伍行军作战，在行进途中，汽车陷进了泥坑，他当即喊道：“大家赶快下车，把车推出泥坑。”大家都跳下车，一起用力推车。当大家把车推出泥坑时，有个士兵见自己的身上有很多泥，当他准备拍掉泥巴时，突然发现身边还有个人满身是泥，他仔细一看发现那人竟然是巴顿将军。
原来，巴顿将军刚才和大家一起推车。那个士兵一直把这件事记在心里，直到巴顿将军去世，他才在巴顿将军的葬礼上对巴顿将军的遗孀说出这个细节。
士兵的态度取决于领袖的态度，下属的态度取决于管理者的态度。在下属眼中，管理者是自己学习的标杆，如果管理者用行动带人，而不只是用“心动”带人，那么整个团队就会充满激情和斗志。
在日本的企业界，人们普遍认为：如果想提高企业的效益，管理者就要起到带头作用。这样才能让下属们养成敬业的好习惯。日本《经济时报》曾一度面临危机，但是在新任领导正坊地隆美的带动下，大家一起努力帮助公司度过了危机。
有一次，公司进行大扫除，正坊地隆美也参加了。当他发现地上有几个铅笔头时，他意识到这是一个教育大家的好机会。于是，他马上叫来财务部长，然后当着他以及下属们的面，捡起了地面上的几个铅笔头。通过这种行为，他给大家树立了节约的榜样，增强了全体员工节俭的意识。大家见总经理都这么节俭，心想自己今后一定要注意。
正坊地隆美见地上有铅笔头，意识到这是一个教育的机会，于是就去做了，这种把心动转化为行动的做法，值得管理者们学习。反观有些管理者，内心明明对某些下属的行为不满意，但却不好意思指出来。举个例子吧！
某公司的管理者见下属经常上班迟到、工作时聊QQ，内心十分不满，但又不好意思批评下属，害怕“得罪”了那位下属。于是，他一而再、再而三地纵容。但与此同时，他内心十分不满，怎么办呢？他只好向朋友倾诉，朋友很不解地说：“你是管理者，下属有违反公司纪律的地方，你就应该指出来，你找我发泄不满有用么？”
这位管理者是典型的懦夫，连管理下属、指出下属错误的勇气都没有，又如何带领团队呢？真正优秀的管理者绝不容许这种事情发生，他们在带队时如果有想法，就会立即去行动，绝不会做懦夫，也不会做高高在上的指挥者，有想法没做法，有心动没行动。
5.把你身边的平凡人变为得力助手
经常听到管理者抱怨下属能力弱，工作积极性不高，或不服从管理，爱找借口，爱抱怨等等，他们渴望带领优秀的员工，厌倦带领平庸的员工，可是优秀的员工从何而来呢？
美国著名管理学家吉姆·柯林斯说过：“任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是招聘并留住好的员工。”
不可否认，通过人才招聘可以获得优秀的员工，但真正高明的管理者不仅仅是通过人才招聘获得优秀的人才，他们还会想办法培养优秀的员工，正如阿里巴巴的创始人马云所说：“优秀的员工是自己培养出来的。”
管理者必须明白一点：招聘来了优秀的人才，不等于他们就是优秀的员工，只有让他们与企业融合到一起，他们才算得上是优秀的员工。因此，从这个角度来说，一切优秀员工都是企业培养出来的，都是管理者培养出来的。许多著名的企业，都非常重视人才培养。
在美国，DELL公司经常会组织“最具潜力领导者”的培训项目，董事会主席麦克·戴尔和总裁兼CEO凯文·罗林会经常来客串几天讲师，公司把这种课程称为“领袖教领袖”。在百事可乐公司，也有类似的人才培养活动。公司主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德往往会全程参与，“手把手”地培养中层管理者，使他们成为自己的得力助手。
还有著名的投资银行瑞银集团，也实施一种逐级指导制度。集团内部会选出10名级别最高的成员，组成一个集团执行委员会，之后再选出60位成员，组成集团管理委员会，执行委员会的10名成员，就是管理委员会成员的导师。管理委员会的成员还会成为下一层成员的导师，以此类推，通过上层管理者培养下层管理者的办法，在业务和领导方法上对下一级别的员工加强培养，从而达到培养人才的目的。
中星微电子有限公司董事长邓中翰，这位获得2005年度CCTV经济人物大奖的企业家，对培养人才有独特的经验。他在创业初期，面对国内芯片设计制造等各方面人才欠缺的现实情况，想到了让有经验、有技术的员工教其他员工，形成一种“传、帮、带”的人才培养模式。
如今，中星微电子公司发展稳定，人才济济，但依然沿用“老人带新人”的传帮带机制。通过这种人才培养方式，使得中星微电子公司在短短10余年内实现了飞跃性的发展，成为我国第一个制造中国芯片的企业。
企业的持续发展离不开得力的人才。要想平凡的下属变成你得力的助手，就要让下属不断汲取营养，去适应更复杂的工作。那么，怎样把下属培养成得力助手呢？下面介绍5种方法：
（1）机会教育
所谓机会教育，指的是指针对下属在工作中出现的问题，现场指导他们纠正。比如，下属哪个地方做错了，你及时指出来，提醒他注意错误，加以改进。与此同时，把自己的工作经验、个人想法拿出来与下属分享，对下属也会有很好的帮助。
（2）即时激励
要想下属变得更优秀，加强激励是必不可少的手段。因为仅靠绩效、薪酬难以达到理想的激励效果。怎样激励呢？那就是及时发现下属身上的闪光点，及时肯定下属的表现，让下属感觉你时刻都在关注他，让下属感觉到只要他有好的表现，都会被你看在眼里。这样他们就会更积极地工作。
（3）适时授权
授权是一种有效的激励方式，通过授权，管理者不但可以解放自己，还可以激活下属。下属在被授权之后，会更加主动地解决问题，遇到困难时，他们也会积极思考。这样他们的主动性、创造性和执行的积极性都会大大提高。反之，如果你凡事亲力亲为，每件事都紧盯着下属，下属就会觉得你不信任他，就会对你造成依赖，继而缺乏独立思考和解决问题的能力。
（4）参与式管理
参与式管理是一种双向互动的管理模式，即管理者不单单是高高在上地指挥下属，对下属颐指气使，而是更多地以一种教练的身份，以一种辅导员的角色来与下属相处。同时，管理者会引导下属参与管理的具体事务，鼓励下属畅所欲言，表达观点，达到集思广益、取长补短的效果。在下属参与管理的过程中，上下级之间多了沟通和商量，共同制定决策和规定，这样下属更愿意去执行，更愿意遵守规定，因为这些决策和规定有他们的心血。
（5）专业培训
有时候，管理者个人的知识、技能、智慧是有限的，在培养下属时显得力不从心。因此，给下属提供专业的培训是很有必要的。在这方面，麦当劳就做得很好。进入麦当劳的新人可以在18个月内成为餐厅经理，可以在24个月内成为监督管理员，可以在3年之后成为地区顾问，甚至成为总公司在某一地区的全权代表。那么，员工为什么会如此迅速地成长呢？因为麦当劳坚持长期的专业培训，针对不同层次的员工，麦当劳会制定相应的培训课程，使每个员工都能一步一个台阶地成长。
你也可以给下属提供相应的专业培训，比如，安排专家来公司授课，或送下属到专业的机构接受培训。如今，专业培训课程多如牛毛，可供你选择的培训内容很多。下属哪方面的能力欠缺，你就可以为他们提供针对性的课程，从而帮下属更好地成长。
6.方法总比问题多，鼓励下属有效利用资源解决问题
世界上最容易做到的事，就是找借口。当狐狸吃不到葡萄时，它找出一个借口：葡萄是酸的。当一个人无法做成某件事时，他也会找个借口为自己辩护。其实，借口不过是弱者自我安慰的解药，是懦夫拖延行动的温床。真正的强者，从来不会找借口，而是找方法去解决问题。
李嘉诚小时候辍学，扛起了家庭的重担，但是一路摸爬滚打，最后成为世界华人首富；富兰克林·罗斯福患小儿麻痹症，下肢瘫痪，但他通过努力却连任4届美国总统；杨百万从摆小摊开始做生意，最后成为“蚊帐大王”；盛田昭夫以经营电器做起，经历过无数的挫折和失败，最终把“索尼”推上世界名牌的宝座……
无数成功的企业家都不喜欢找借口，因为他们坚信：方法总比问题多。他们在管理企业的时候，会鼓励下属找方法解决问题，并把不找借口的优秀习惯传给下属。
1861年，美国南北战争爆发，当时林肯还没有找到合适的联邦军队指挥官。在整个南北战争过程中，他先后启用了4名指挥官，但他们都没能100%地执行林肯的命令。最后，林肯任命格兰特为联邦军队的统帅，从这一刻开始，南北战争的局势开始向北方军有利的方向倾斜。最终，在格兰特的指挥下，北方军获得了胜利。
格兰特从西点军校毕业，通过南北战争成长为一名出色的统帅，他的升迁之路几乎是直线上升。这是因为他拥有超强的执行力，无论多么困难的任务，他都能不折不扣地执行。
后来，格兰特将军成为美国的总统。有一次，他到西点军校时，有一名学生问他：“总统先生，西点的什么精神使您勇往直前？”
“没有任何借口。”格兰特答道。
“如果您在战争中吃了败仗，您会为自己找一个借口吗？”
“我唯一的借口就是：没有任何借口。”
其实不仅是在西点军校，整个美国军队都把“不找借口”当成士兵的执行格言。不找借口的人，才会积极地找方法，这是一种积极主动的工作态度。有了这种态度，员工不仅可以把分内的工作做好，而且还能将看似不属于自己职责范围内的工作做好。在这方面，我们不妨来看这样一个故事：
联想集团有一名员工在电脑城里逛，无意间听到一位顾客和销售经理吵架。一开始，他没觉得什么，但仔细一听，他觉得不得不关心了。因为顾客与销售经理吵架的原因不是别的，而是为了一台联想电脑。
原来，客户把电脑买回去之后，觉得有些地方不满意，就来找销售商讨说法。销售商觉得那不是自己的责任，于是两方就吵了起来。
换做很多企业的员工可能都会睁一只眼闭一只眼，反正不是自己的事情。但这名员工没有置身事外，他觉得这件事与联想有关，自己作为联想的一分子，就不能不管。于是，他主动过去劝架，说自己是联想员工，询问顾客遇到了什么问题。
顾客与销售经理一听他是联想的员工，竟然都把矛头对准他，把他当成联想的代表，狠狠地批评了一顿。他非但不生气，还微笑着倾听、耐心地解释，并提出了解决方案。之后，他又和联想相关的部门打了很多电话，不断地协调，前后花了几个小时，终于把这件事圆满地解决了。
不久之后，这位顾客和销售经理共同写了一封邮件给联想集团总经理杨元庆，杨元庆看到这封信后十分感动，立即号召公司员工向这名员工学习，并将联想集团的最高奖——“联想奖”，颁发给这名普通员工。
在这个案例中，联想的普通员工表现出了优秀的特质：首先，遇到本不该自己负责的问题之后，他想到的是主动去解决，而不是找借口逃避；其次，在解决问题的过程中，遇到困难没有临阵脱逃，而是打电话给公司的相关部门，寻求帮助。
身为管理者，杨元庆的做法也值得我们学习，他收到感谢信后，立即号召公司员工向那名主动解决问题的员工学习，并将公司的最高奖颁发给他，这对那名普通员工是一种高度认可，同时也激励大家向这位榜样学习。
我们知道，每个人的能力都是有限的，在工作中，有些问题单凭一己之力难以解决，这个时候寻找帮手，集合公司同仁的智慧是很有必要的。因此，管理者有必要告诉下属：“在遇到困难时，如果你思考了很久，也找不出解决问题的办法，不妨找大家商量，看别人有什么意见和建议。”这样可以避免员工一个人在困难面前死磕，有助于提高执行的效率。
7.不想自己干到死，就把有潜力的人培养成“接班人”
诸葛亮屡出奇谋，帮刘备三分天下，鞠躬尽瘁，死而后已。千百年来，他已经成为智慧的象征，长留于中国人的心中。然而，蜀国还是灭亡了，而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢？其实，这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。
自从刘备白帝城托孤以来，诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦，但他唯独忽视接班人的培养。当他用兵点将时，我们很难看到核心团队成员参与决策，多数时候是诸葛亮一个人在决策，致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼，造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。
尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人，其实主要是让他做事，在如何制定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心的培养和指导。诸葛亮如此做法，就连他的对手司马懿也觉得不行，司马懿说：“孔明食少事烦，其能久乎！”意思是，每次吃得那么少，事务繁杂、事必躬亲，肯定活不长。果然，最后诸葛亮积劳成疾，一个人干到死。蜀国随着他的逝世，形势急转直下，很快就灭亡了。
回到企业管理中来，有不少管理者立志高远，雄才大略，经过一番艰辛的打拼，终于使企业站稳脚跟，但是打江山容易，管理江山却不简单。公司规模越大，员工数量越多，他们管理起来越累，他们和诸葛亮一样，不重视培养接班人，事必躬亲，于是我们看到很多企业出现了“活不过三代”的现象。
有一项调查显示，在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人，95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命，90%以上小企业甚至活不过两代。当然，也有企业管理者注重培养接班人，使企业得到了很好的传承，加速了企业的发展和壮大，使企业越来越有生命力。在这方面，联想公司就得益于柳传志重视培养接班人，并培养出了合适的接班人。
在上个世纪90年代中期，柳传志就开始着力培养联想的接班人，他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面，与他们求得一致。
柳传志要求他们主动思考，把自己当成创造执行的发动机，而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上，柳传志会指导他们，但是绝不代替他们。同时，柳传志还把权责利说得很清楚，然后放手让他们去施展才能，在工作中锻炼自己。
柳传志的做法有这样几个好处：一是群策群力，避免重大决策失误；二是让杨元庆和郭为有职有权，充分调动了他们的积极性；三是当他们有能力独当一面时，柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展更重大、更长远的问题。
从如今联想的发展来看，柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，在他们背后还有一批优秀的干将，使整个联想大家庭的人才队伍极具厚度。
在IBM，有一个接班人计划，俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定，在未来一到两年之内，谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后，又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。
“长板凳计划”是一个完善的系统，在该系统中，有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准，指的是领导力模型；两个序列是指行动和专业；三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。评委审定是由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成的评审委员会，在明日之星答辩完成之后成绩通过了，才有资格做正式的高级专业人员或经理人。
每一年，IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段：第一阶段是专业能力、专业技能训练；第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验；第三阶段是以业绩为导向的考核，使每个培养对象的能力得以释放；第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式很好地避免了把宝押在某一个人身上，避免了接班人选择失误。
世界上的优秀企业，都注重接班人的培养。在这一点上，通用公司就是一个典型。通用公司是1896年道琼斯成分股中唯一发展至今的公司。它之所以经久不衰，关键在于通用的领导者注重接班人培养。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯这样写道：“100多年来，GE公司最擅长的本领似乎就在于，它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计，从通用公司创立至今，它已经为世界500强企业培养出170多位杰出的CEO，可以说，通用是培养领导人的摇篮。
对于很多中小企业来说，也许做不到为世界500强企业培养杰出的CEO，但完全可以为自己的企业发展培养优秀的接班人。有了合适的接班人，企业管理者就不用担心：如果哪一天，企业没有了我，会陷入瘫痪。正如保洁公司的前任CEO雷富礼所说：“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”
尽管企业管理者的人生充满了无法预知的状况，比如，病痛、灾难等，但并非所有的管理者都能像柳传志、雷富礼那样，如此坦然地面对接班人的培养问题。与柳传志在同一时期创业的企业家，大多数习惯了“一手抓”，他们都是企业强人。比如，宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身，创办企业30余年，却没有带出一支可以信赖的团队，这是不明智的。如果你想缓解公司的接班人危机，不妨像柳传志那样，把有潜力的人才培养成接班人。