如果管理只是单纯地管人,就算你费尽心思,绞尽脑汁,也不可能把人管好,只有懂得从管人上升到带人,才能把企业管好。不懂带人,新人难以成长。结果要么是蜀中无大将,廖化为先锋;要么干脆无人可用,最后不得不更加事必躬亲,累及自我。不懂带人,再好的点子也是纸上谈兵,再好的项目也只能胎死腹中。带好人,就可以实现1+1>2的效果,不懂带人,就会使1+1<2。
1.巧妙带人比费尽心思管人更重要
有一位非常负责的管理者,每次分派工作都会从开始到结束,事无巨细,指示得非常清楚。比如,安排下属布置会议室,他会对下属小张说:“摆100把椅子。”对下属小李说:“买10斤茶叶。”对下属小黄说:“买10箱水果,5箱橘子。”对下属小邓说:“会标上的字要用毛笔写,找谁写……写多大……”
也许开始下属们尚能接受,但时间一长,大家肯定不会太情愿,因为他们会觉得上司就像一个喋喋不休的老太婆,什么事情都管,管得那么细,让他们没有一点自主权,干起活来挺没劲的。尤其是当上司的主意并不高明,他们提出意见上司又不采纳时,他们更不愿意按照领导的意思去办,但又迫于无奈,只好硬着头皮去执行。试问,在这种情况下,他们会迸发出强烈的积极性、责任感吗?会把任务执行到位吗?
管理者们要明白,反感被别人管是人的本性。生活中,我们经常听见小孩说:“你凭什么管我?”“我不要你管!”就连小孩都有排斥被管的情绪,更何况是成人呢?而且管人还有诸多危害,对下属的成长极为不利,对企业效益的提高也不利。
首先,过度管理会打击下属的积极性。原本解决问题的办法有100种,管理者让员工用某一种,而这种办法并非最好的,但员工只能照办。渐渐地,员工会懒得思考办法,只知道按照管理者给出的办法执行,这样员工的创造性就慢慢丧失了。
有一位心理学家曾说:“对创造者来说,唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖,无异于给下属的思维上锁,锁住了他们的积极性,也锁住了他们的创造性。
其次,过度管理会导致下属不自信,不利于锻炼下属的实际工作能力。许多管理者继承了为人父母者的品质,对待下属就像父母对小孩一样,生怕员工把事情办砸了,千叮咛、万嘱咐。这很容易影响下属的自信心,不利于下属提高工作能力。
员工的成长过程,就是一个犯错、摸索、尝试的过程,走一些弯路、摔一些跟斗有什么关系呢?反而会让下属变得更加坚强和成熟。如果处处呵护着下属,下属就会变成未经世面的“弱智儿”。
真正高明的管理者才不会事无巨细地管,他们往往只告诉员工期望得到什么结果,而不会告诉员工应该怎样去做。比如,让员工推销一批商品,他们只会告诉销售目标、产品的价格、相关的经济合同等,而不会告诉他们去哪儿推销,怎么向客户推销。这样下属就可以充分地发挥自己的主观能动性,开动脑筋想办法完成任务。所以说,巧妙带人比费尽心思地管人更重要。
通用集团前CEO杰克·韦尔奇曾经说过:“掐着他们(员工)的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都将给他让路。”
有个年轻人学做西装,师傅只简单地告诉他一遍怎么做,然后就让他自己做。当他遇到困难时,他就会请教师傅,但师傅只是提醒他、引导他、暗示他,而不会直接告诉他怎么做。师傅说:“你自己想半天甚至一天,实在想不出来我再教你,这样印象深刻,否则,你问我我就马上告诉你怎么做,你明天就会忘掉,到时候还是不会,还要问我。”
这位师傅不愧是一个教练型的领导,他懂得巧妙带徒弟,激发徒弟的思考意识,而不是原封不动地把方法告诉徒弟。如果你想成为优秀的管理者,那么你很有必要学习这位师傅的带人方法。
不可否认的是,“带人”也是“管人”,但它比管人更高级,涵盖面更宽。如果管理者只是单纯地管人,就算你费尽心思、绞尽脑汁,也不可能把人管好,而且你管得越严,越适得其反。只有懂得从管人上升到带人,才能把企业管好。要想带好人,不妨从下面几个方面努力:
(1)用“理人”代替“管人”
管理管理,重要的不是“管”,而是“理”。中国人经常说:“你为什么不理我?”“半天都没人来理我。”中国人对别人的不理睬、忽视很在意,因此,管理者要注意这个问题,少管下属,但要多理他。
理下属,表明你关心他,关注他,看得起他,这样下属也会理你。这就叫“敬人者人恒敬之”。而管就是看不起,表明我比你能力强,比你职位高,你要听我的,这会让下属没面子。总之,要想员工尊敬你、服从你,你就要多理他,少管他,让他知道你器重他。
(2)用“安人”代替“管人”
仅仅是“理”人还不够,要想下属努力工作,最高的境界是“安人”。你把下属安抚好了,即使你不理他,他也会好好工作。所谓安人,通俗的解释是把人安顿好,人一安顿好,就没事了。安顿好了下属,就容易打动下属的心。这表现为尊重并信任下属、敢于放权,不要一开口就说:“我看你也做不好。”这样下属真的会做不好。你要说的是:“你放心去做吧,我相信你能做好。”这是一种激励人的方法。
(3)用“传帮带”代替“管人”
“传帮带”是独具特色的带人方法,“传”是指传授、传承,“帮”是指帮助,“带”是指带动、带领。在传帮带中,管理者与教练的角色合二为一,然后运用自己的经验、智慧帮助下属成长,带领他们共同完成使命。
2.带出一群精兵强将是企业发展壮大的关键
很多管理者个人能力很强,在某一领域甚至称得上是专家,但是他们不一定能带领好一支团队。因为他们习惯了做执行中的主角,喜欢大小权力一把抓,喜欢让员工当他们的助手,最后他们取得了突出的业绩,而员工的表现却很一般,整个团队的战斗力也没有得到提升。
美国著名管理学家哈默有一个朋友,他在公司是领导者,每天除了要与客户进行电话联络外,还要处理公司的大小事情,桌子上的公文一大堆,每天他都忙得不可开交。
后来,这位朋友对哈默说:“我做得事情太多了,我的员工却只做简单的工作,也不愿意动脑筋思考问题。”
哈默对他说:“我不否认你的个人能力,但是作为领导者,你是不称职的,因为虽然你很优秀,但是你却没有让员工变得更优秀,你的团队依然停滞不前。这对公司发展是意义不大的,因为公司的壮大靠的不是一个或几个领导者,更多的应该靠广大员工,靠整个团队的付出。”
一个优秀的管理者,即使不吃不喝、不睡觉,一天也只有24小时可供使用。若不能充分调动员工的积极性,让员工变成精兵强将,那么单靠管理者个人的力量,是不可能推动企业发展的。因此,管理者的工作重点应该是建设团队,让团队成员变得更优秀,这才是企业发展壮大的关键。
怎样才能让团队成员变得更优秀,让团队力量壮大呢?毫无疑问,答案是正确地用人,选好人,用好人,用对人,并让每个人都有强烈的团队意识,相互间保持协作与支持。同时,作为公司的最高领导者,要在中层管理者心中树立这样一种管理理念:带出一群精兵强将才是你应该做的事,表现自我、突出自我,忽视对员工进行培养,是不值得提倡的。这样,中层管理者们才不会以个人的业绩为荣,而是以他们各自团队的业绩糟糕为耻。
刘先生和吴先生分别是一家公司两个营销团队的主管,两人水平不相上下。工作上,刘先生认真负责,工作之余,他有强烈的学习意识。一年下来,他的个人业绩在全公司名列前茅,而且拿了很多重量级的资质证件,他以为这样可以在不远的将来,为自己的职业晋升增加筹码。
然而,一年后总公司市场部经理一职空缺,公司打算从公司内部提拔人才担任市场部经理,刘先生信心满满,很多员工也认为市场部经理一职非刘先生莫属。可是当公司宣布市场经理的人选时,刘先生彻底傻眼了,这个人不是他,而是吴先生。
刘先生非常气愤,他找到公司老板,说:“我的市场营销能力大家有目共睹,去年我的业绩全公司第一,我这么出色,为什么不让我,而是让吴先生做市场总监?”
老板平静地对刘先生说:“我知道你的业务能力很强,而且你考了很多资质证书,这证明你个人水平、能力十分出色,但并不代表你带领团队的能力出色。你看看,去年你的业绩非常突出,可是你的团队总业绩却很糟糕。这一年你的团队业绩与前年相比,没有任何增长,而吴先生担任营销主管的一年里,让他团队的总业绩比往年翻了5倍,虽然他个人的业绩不如你,但是他给公司带来的效益却是你的5倍,这个你不得不承认。”
听到这里,刘先生无话可说了。这时,老板对刘先生说:“也许你完全有能力培养出优秀的下属,也让你的营销团队变得更加有战斗力,希望你今后朝这方面去努力,而不是一味地追求个人的业绩。要知道,公司考核你的业绩主要是看你所带领的团队为公司创造了多少利润,而不只是根据你个人的业绩来考评你。”
刘先生说:“那么我该怎么做呢?我有时候担心下属的业绩会超过我,所以我总是抢着接单。”
老板说:“在这方面,你可以向吴先生学习,他花费了大量的精力和心血,为公司培养了5名非常优秀的业务骨干,他们在销售方面的技能非常出色,甚至都超过了吴先生,但是吴先生丝毫不担心他们超越了自己,因为他始终看的是团队的业绩。”
一个优秀的管理者不但要自己会打仗,更要让下属们都成为精兵强将,成为独当一面的人物,这样公司才会有希望。因此,管理者要努力把下属培养成人才,培养出一个有战斗力的团队,而不仅仅是追求个人业绩。在这方面,杰克·韦尔奇为广大管理者做出了一个榜样。
杰克·韦尔奇曾经说过:“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁,给公司750名高层管理人员浇水施肥。”管理者不仅要对企业和上级承担责任,还应该对下属负责,指导他们完成工作任务、帮助他们成长。当下属的能力不断提高,当他们变得越来越优秀时,团队的战斗力自然会提高,企业才会茁壮成长。
3.要把庸才变成干将,自己先要做个干将
一家企业生存和发展的关键在于员工的执行力,有执行力,企业的战略规划才能落实到行动,才有可能变为现实。ABB公司的董事长巴巴维克曾表示:“成功靠的是5%的正确决策加上95%的高效执行。”微软总裁比尔·盖茨也坦言:“微软在未来10年内所面临的挑战就是执行力。”
执行力不仅是决定企业生存和发展的关键,还是评判一个人能否成为干将的关键要素。不少管理者都想把下属变成有执行力的干将,但他们自己却光说不练,说起战略规划一套一套的,但就是没有行动力。这种“语言上的巨人、行动上的矮子”很难把庸才变成干将。
我们不否定“光说不练”型管理者的能力,但问题是能力不代表执行力,如果他们有能力,却不解决实际问题,那能力再强也没有意义。而有些管理者不但个人能力强,而且执行力也强,他们在把庸才变成干将之前,自己就是一个优秀的干将。在这方面,电视剧《亮剑》中的主角李云龙就是一个典型。
李云龙身上有一名优秀领导者具备的3种重要能力,分别是思考力、判断力、执行力。这三种特质是一个干将必须具备的素质。在《亮剑》中,有这样一个故事:
李云龙为了带领战士们战胜装备精良的日本鬼子,他采用了近乎实战的训练方法。他说:“宁可让战士们在训练中受伤,也不让他们在战场上送命。”接着,他灵光一现,提出了一个创造性的想法,他决定成立一个特种技能突击队。
什么意思呢?那就是让有武术刺杀技能的战士组成一个专门的刺杀格斗突击队;让擅长投手榴弹的战士组成一个专门的掷弹队;让枪法准的战士成立一个狙击手突击队。通过这种方式,让战士更加专业化,使战士们能够发挥自己的优势,做自己擅长的事。
这个案例充分体现了李云龙的思考力。李云龙的这种用人思路,对现代企业用人特别有借鉴意义。因为尺有所短、寸有所长,让人才在自己擅长的岗位上做事,他们才会最大化地释放能量,这也有利于他们提高执行的积极性。
在惯性思维下,要想成立一个特种技能突击队,一般的做法是让各连队以班为单位逐级上报战士的特殊技能,但这会延长时间周期。李云龙是怎么做的呢?他的做法是请人煮一锅猪肉,然后把全体战士都召集过来,向大家宣布:我们要成立特种技能突击队,你们谁有特殊技能,马上上报,只要符合特殊技能要求的,都可以吃到猪肉。
要知道,在当时的革命年代,吃一锅香喷喷的猪肉,是一件非常难得的事情,对战士们具有非常大的吸引力。因此,战士们纷纷自告奋勇踊跃报名,李云龙当场将符合要求的员工安排到各个技能突击队,并奖赏他们猪肉。
从这个故事中,我们可以看到李云龙在把想法变成现实方面的执行力。他想好了就干,毫不犹豫,而且采用的办法非常直接了当,效果十分明显,没有任何拖泥带水。如果把李云龙视为现代企业的管理者,毫无疑问他是一位优秀的管理者,是一位充满执行力的干将。下属们在他的带领下,一定会成为冲锋陷阵、披荆斩棘的勇士。
身为企业领导者,只有你积极去行动,去解决问题,用高效的执行力证明自己是一个干将,你才有可能影响你的下属,带动你的下属提高执行力,让他们完成从“庸才”到“干将”的转变。
莱特原本是底特律一家汽车公司的一名普通销售员,但由于他做事积极主动,经常迎难而上攻克高难度的销售目标,最后他被公司提拔为销售部的经理。下面,我们就来看一下莱特是如何获得提拔的。
受经济危机的影响,美国汽车业受到了重创,汽车市场疲软,公司为了度过危机,经过详细地核算之后,提出了年度600万美元的销售额。如果完不成这个销售额,公司将会出现亏损。
销售部经理认为这个目标根本不可能实现,私下里开始怨天尤人,下属们也充满抱怨。为了使公司降低年度销售指标,他经常找各种理由与上级交涉,强调完成这个销售指标的困难。公司拒绝降低销售指标,销售经理这才不得不将600万美元的销售指标平均分配给各个销售员。
莱特作为一名普通的销售员,没有任何抱怨,他想如果拖延下去,肯定完不成指标,如果现在立即去执行,还有可能完成指标,就算最后真的完不成,也可能会接近那个目标。于是,他开始拼命地推销。
离年终一个月时,销售部经理和其他员工只完成各自目标的一半,但莱特已经圆满完成了自己的销售目标。由于销售业绩不好,销售部经理提出了辞职,莱特由于表现出众,被公司任命为新的销售部经理。
上任后,莱特更加忘我地工作,他的行为影响了其他销售员。与此同时,他积极指导和帮助下属们,就这样,在元旦的前一天,大家竟然完成了剩下的50%销售额。
在这个案例中,原销售部经理由于拖延、抱怨、没信心,致使最后没有完成销售目标,而莱特一接到任务就立即行动,没有半点拖延,从而高效地完成了销售额。在他得到老板赏识的同时,他也影响了其他销售员。尤其是当他成为销售部的经理之后,在他的带领下,公司的销售团队呈现出一片欣欣向荣的气象,销售员们一个个精神饱满,士气高涨,公司的销售业绩持续提升。由此可见,把庸才变成干将,管理者自己首先要做个干将。
4.带人的关键是“行动”,而不是“心动”
有这样一个故事:
在四川一个偏远的山区,有一个穷和尚,还有一个富和尚。
有一天,穷和尚对富和尚说:“我决定去南海,你怎么看?”
富和尚说:“去南海哪有那么容易,你有什么条件?”
穷和尚说:“我没有足够的盘缠,我只有一个饭钵。”
富和尚笑着说:“实不相瞒,我多年以来,都有去南海的想法,可是我一直没有做到,因为我感觉自己没有准备好。你仅凭一个饭钵就想去南海,真是痴人说梦。”
富和尚的话没有打击倒穷和尚,他去南海了,第二年,当他从南海归来,把所见所闻告诉富和尚时,富和尚深感惭愧。
俗话说“心动不如行动”,在这个追求高效率的时代,怎样在最短的时间里,消耗最少的资源,获得最大的收益是每个人都应该思考的问题。身为企业的管理者,更应该牢记一句话,这句话是比尔·盖茨说的:“过去,只有适者能够生存;今天只有最快处理完事务的人能够生存。”因此,如果你在带团队方面有一些想法,那么不妨立即行动起来,而不要只是想一想就完事,却永远没有落实到行动上。
心动不如行动,想到不如做到,这是一个高素质管理者必须具备的特质。不少管理者理论知识丰富,擅长滔滔不绝地讲道理,但是他们却不去实践、不去反思,不懂得用实际行动带动员工,这样就很难取得好的带队效果。
常言道:“喊破嗓子,不如做出样子。”作为团队的领头羊,管理者自己工作能力、处事方法、言行举止等,都会对团队成员产生莫大的影响。因此,用实际行动去影响下属,而不只是靠一张嘴,这样你才会更有号召力。
有一次,巴顿将军率队伍行军作战,在行进途中,汽车陷进了泥坑,他当即喊道:“大家赶快下车,把车推出泥坑。”大家都跳下车,一起用力推车。当大家把车推出泥坑时,有个士兵见自己的身上有很多泥,当他准备拍掉泥巴时,突然发现身边还有个人满身是泥,他仔细一看发现那人竟然是巴顿将军。
原来,巴顿将军刚才和大家一起推车。那个士兵一直把这件事记在心里,直到巴顿将军去世,他才在巴顿将军的葬礼上对巴顿将军的遗孀说出这个细节。
士兵的态度取决于领袖的态度,下属的态度取决于管理者的态度。在下属眼中,管理者是自己学习的标杆,如果管理者用行动带人,而不只是用“心动”带人,那么整个团队就会充满激情和斗志。
在日本的企业界,人们普遍认为:如果想提高企业的效益,管理者就要起到带头作用。这样才能让下属们养成敬业的好习惯。日本《经济时报》曾一度面临危机,但是在新任领导正坊地隆美的带动下,大家一起努力帮助公司度过了危机。
有一次,公司进行大扫除,正坊地隆美也参加了。当他发现地上有几个铅笔头时,他意识到这是一个教育大家的好机会。于是,他马上叫来财务部长,然后当着他以及下属们的面,捡起了地面上的几个铅笔头。通过这种行为,他给大家树立了节约的榜样,增强了全体员工节俭的意识。大家见总经理都这么节俭,心想自己今后一定要注意。
正坊地隆美见地上有铅笔头,意识到这是一个教育的机会,于是就去做了,这种把心动转化为行动的做法,值得管理者们学习。反观有些管理者,内心明明对某些下属的行为不满意,但却不好意思指出来。举个例子吧!
某公司的管理者见下属经常上班迟到、工作时聊QQ,内心十分不满,但又不好意思批评下属,害怕“得罪”了那位下属。于是,他一而再、再而三地纵容。但与此同时,他内心十分不满,怎么办呢?他只好向朋友倾诉,朋友很不解地说:“你是管理者,下属有违反公司纪律的地方,你就应该指出来,你找我发泄不满有用么?”
这位管理者是典型的懦夫,连管理下属、指出下属错误的勇气都没有,又如何带领团队呢?真正优秀的管理者绝不容许这种事情发生,他们在带队时如果有想法,就会立即去行动,绝不会做懦夫,也不会做高高在上的指挥者,有想法没做法,有心动没行动。
5.把你身边的平凡人变为得力助手
经常听到管理者抱怨下属能力弱,工作积极性不高,或不服从管理,爱找借口,爱抱怨等等,他们渴望带领优秀的员工,厌倦带领平庸的员工,可是优秀的员工从何而来呢?
美国著名管理学家吉姆·柯林斯说过:“任何卓越公司的最终飞跃,靠的不是市场,不是技术,不是竞争,也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重,那就是招聘并留住好的员工。”
不可否认,通过人才招聘可以获得优秀的员工,但真正高明的管理者不仅仅是通过人才招聘获得优秀的人才,他们还会想办法培养优秀的员工,正如阿里巴巴的创始人马云所说:“优秀的员工是自己培养出来的。”
管理者必须明白一点:招聘来了优秀的人才,不等于他们就是优秀的员工,只有让他们与企业融合到一起,他们才算得上是优秀的员工。因此,从这个角度来说,一切优秀员工都是企业培养出来的,都是管理者培养出来的。许多著名的企业,都非常重视人才培养。
在美国,DELL公司经常会组织“最具潜力领导者”的培训项目,董事会主席麦克·戴尔和总裁兼CEO凯文·罗林会经常来客串几天讲师,公司把这种课程称为“领袖教领袖”。在百事可乐公司,也有类似的人才培养活动。公司主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德往往会全程参与,“手把手”地培养中层管理者,使他们成为自己的得力助手。
还有著名的投资银行瑞银集团,也实施一种逐级指导制度。集团内部会选出10名级别最高的成员,组成一个集团执行委员会,之后再选出60位成员,组成集团管理委员会,执行委员会的10名成员,就是管理委员会成员的导师。管理委员会的成员还会成为下一层成员的导师,以此类推,通过上层管理者培养下层管理者的办法,在业务和领导方法上对下一级别的员工加强培养,从而达到培养人才的目的。
中星微电子有限公司董事长邓中翰,这位获得2005年度CCTV经济人物大奖的企业家,对培养人才有独特的经验。他在创业初期,面对国内芯片设计制造等各方面人才欠缺的现实情况,想到了让有经验、有技术的员工教其他员工,形成一种“传、帮、带”的人才培养模式。
如今,中星微电子公司发展稳定,人才济济,但依然沿用“老人带新人”的传帮带机制。通过这种人才培养方式,使得中星微电子公司在短短10余年内实现了飞跃性的发展,成为我国第一个制造中国芯片的企业。
企业的持续发展离不开得力的人才。要想平凡的下属变成你得力的助手,就要让下属不断汲取营养,去适应更复杂的工作。那么,怎样把下属培养成得力助手呢?下面介绍5种方法:
(1)机会教育
所谓机会教育,指的是指针对下属在工作中出现的问题,现场指导他们纠正。比如,下属哪个地方做错了,你及时指出来,提醒他注意错误,加以改进。与此同时,把自己的工作经验、个人想法拿出来与下属分享,对下属也会有很好的帮助。
(2)即时激励
要想下属变得更优秀,加强激励是必不可少的手段。因为仅靠绩效、薪酬难以达到理想的激励效果。怎样激励呢?那就是及时发现下属身上的闪光点,及时肯定下属的表现,让下属感觉你时刻都在关注他,让下属感觉到只要他有好的表现,都会被你看在眼里。这样他们就会更积极地工作。
(3)适时授权
授权是一种有效的激励方式,通过授权,管理者不但可以解放自己,还可以激活下属。下属在被授权之后,会更加主动地解决问题,遇到困难时,他们也会积极思考。这样他们的主动性、创造性和执行的积极性都会大大提高。反之,如果你凡事亲力亲为,每件事都紧盯着下属,下属就会觉得你不信任他,就会对你造成依赖,继而缺乏独立思考和解决问题的能力。
(4)参与式管理
参与式管理是一种双向互动的管理模式,即管理者不单单是高高在上地指挥下属,对下属颐指气使,而是更多地以一种教练的身份,以一种辅导员的角色来与下属相处。同时,管理者会引导下属参与管理的具体事务,鼓励下属畅所欲言,表达观点,达到集思广益、取长补短的效果。在下属参与管理的过程中,上下级之间多了沟通和商量,共同制定决策和规定,这样下属更愿意去执行,更愿意遵守规定,因为这些决策和规定有他们的心血。
(5)专业培训
有时候,管理者个人的知识、技能、智慧是有限的,在培养下属时显得力不从心。因此,给下属提供专业的培训是很有必要的。在这方面,麦当劳就做得很好。进入麦当劳的新人可以在18个月内成为餐厅经理,可以在24个月内成为监督管理员,可以在3年之后成为地区顾问,甚至成为总公司在某一地区的全权代表。那么,员工为什么会如此迅速地成长呢?因为麦当劳坚持长期的专业培训,针对不同层次的员工,麦当劳会制定相应的培训课程,使每个员工都能一步一个台阶地成长。
你也可以给下属提供相应的专业培训,比如,安排专家来公司授课,或送下属到专业的机构接受培训。如今,专业培训课程多如牛毛,可供你选择的培训内容很多。下属哪方面的能力欠缺,你就可以为他们提供针对性的课程,从而帮下属更好地成长。
6.方法总比问题多,鼓励下属有效利用资源解决问题
世界上最容易做到的事,就是找借口。当狐狸吃不到葡萄时,它找出一个借口:葡萄是酸的。当一个人无法做成某件事时,他也会找个借口为自己辩护。其实,借口不过是弱者自我安慰的解药,是懦夫拖延行动的温床。真正的强者,从来不会找借口,而是找方法去解决问题。
李嘉诚小时候辍学,扛起了家庭的重担,但是一路摸爬滚打,最后成为世界华人首富;富兰克林·罗斯福患小儿麻痹症,下肢瘫痪,但他通过努力却连任4届美国总统;杨百万从摆小摊开始做生意,最后成为“蚊帐大王”;盛田昭夫以经营电器做起,经历过无数的挫折和失败,最终把“索尼”推上世界名牌的宝座……
无数成功的企业家都不喜欢找借口,因为他们坚信:方法总比问题多。他们在管理企业的时候,会鼓励下属找方法解决问题,并把不找借口的优秀习惯传给下属。
1861年,美国南北战争爆发,当时林肯还没有找到合适的联邦军队指挥官。在整个南北战争过程中,他先后启用了4名指挥官,但他们都没能100%地执行林肯的命令。最后,林肯任命格兰特为联邦军队的统帅,从这一刻开始,南北战争的局势开始向北方军有利的方向倾斜。最终,在格兰特的指挥下,北方军获得了胜利。
格兰特从西点军校毕业,通过南北战争成长为一名出色的统帅,他的升迁之路几乎是直线上升。这是因为他拥有超强的执行力,无论多么困难的任务,他都能不折不扣地执行。
后来,格兰特将军成为美国的总统。有一次,他到西点军校时,有一名学生问他:“总统先生,西点的什么精神使您勇往直前?”
“没有任何借口。”格兰特答道。
“如果您在战争中吃了败仗,您会为自己找一个借口吗?”
“我唯一的借口就是:没有任何借口。”
其实不仅是在西点军校,整个美国军队都把“不找借口”当成士兵的执行格言。不找借口的人,才会积极地找方法,这是一种积极主动的工作态度。有了这种态度,员工不仅可以把分内的工作做好,而且还能将看似不属于自己职责范围内的工作做好。在这方面,我们不妨来看这样一个故事:
联想集团有一名员工在电脑城里逛,无意间听到一位顾客和销售经理吵架。一开始,他没觉得什么,但仔细一听,他觉得不得不关心了。因为顾客与销售经理吵架的原因不是别的,而是为了一台联想电脑。
原来,客户把电脑买回去之后,觉得有些地方不满意,就来找销售商讨说法。销售商觉得那不是自己的责任,于是两方就吵了起来。
换做很多企业的员工可能都会睁一只眼闭一只眼,反正不是自己的事情。但这名员工没有置身事外,他觉得这件事与联想有关,自己作为联想的一分子,就不能不管。于是,他主动过去劝架,说自己是联想员工,询问顾客遇到了什么问题。
顾客与销售经理一听他是联想的员工,竟然都把矛头对准他,把他当成联想的代表,狠狠地批评了一顿。他非但不生气,还微笑着倾听、耐心地解释,并提出了解决方案。之后,他又和联想相关的部门打了很多电话,不断地协调,前后花了几个小时,终于把这件事圆满地解决了。
不久之后,这位顾客和销售经理共同写了一封邮件给联想集团总经理杨元庆,杨元庆看到这封信后十分感动,立即号召公司员工向这名员工学习,并将联想集团的最高奖——“联想奖”,颁发给这名普通员工。
在这个案例中,联想的普通员工表现出了优秀的特质:首先,遇到本不该自己负责的问题之后,他想到的是主动去解决,而不是找借口逃避;其次,在解决问题的过程中,遇到困难没有临阵脱逃,而是打电话给公司的相关部门,寻求帮助。
身为管理者,杨元庆的做法也值得我们学习,他收到感谢信后,立即号召公司员工向那名主动解决问题的员工学习,并将公司的最高奖颁发给他,这对那名普通员工是一种高度认可,同时也激励大家向这位榜样学习。
我们知道,每个人的能力都是有限的,在工作中,有些问题单凭一己之力难以解决,这个时候寻找帮手,集合公司同仁的智慧是很有必要的。因此,管理者有必要告诉下属:“在遇到困难时,如果你思考了很久,也找不出解决问题的办法,不妨找大家商量,看别人有什么意见和建议。”这样可以避免员工一个人在困难面前死磕,有助于提高执行的效率。
7.不想自己干到死,就把有潜力的人培养成“接班人”
诸葛亮屡出奇谋,帮刘备三分天下,鞠躬尽瘁,死而后已。千百年来,他已经成为智慧的象征,长留于中国人的心中。然而,蜀国还是灭亡了,而且是三国中最先灭亡的。为什么蜀国会有这样的结局呢?其实,这里有诸葛亮的责任——没有把有潜力的人培养成接班人。
自从刘备白帝城托孤以来,诸葛亮事必躬亲、不辞劳苦,但他唯独忽视接班人的培养。当他用兵点将时,我们很难看到核心团队成员参与决策,多数时候是诸葛亮一个人在决策,致使广大谋臣缺乏实战决策的锻炼,造成后来“蜀中无大将,廖化充先锋”的局面。
尽管后来诸葛亮选定姜维为接班人,其实主要是让他做事,在如何制定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心的培养和指导。诸葛亮如此做法,就连他的对手司马懿也觉得不行,司马懿说:“孔明食少事烦,其能久乎!”意思是,每次吃得那么少,事务繁杂、事必躬亲,肯定活不长。果然,最后诸葛亮积劳成疾,一个人干到死。蜀国随着他的逝世,形势急转直下,很快就灭亡了。
回到企业管理中来,有不少管理者立志高远,雄才大略,经过一番艰辛的打拼,终于使企业站稳脚跟,但是打江山容易,管理江山却不简单。公司规模越大,员工数量越多,他们管理起来越累,他们和诸葛亮一样,不重视培养接班人,事必躬亲,于是我们看到很多企业出现了“活不过三代”的现象。
有一项调查显示,在民营企业中家族企业占90%。但由于找不到合适的接班人,95%的家族企业无法摆脱“活不过三代”的宿命,90%以上小企业甚至活不过两代。当然,也有企业管理者注重培养接班人,使企业得到了很好的传承,加速了企业的发展和壮大,使企业越来越有生命力。在这方面,联想公司就得益于柳传志重视培养接班人,并培养出了合适的接班人。
在上个世纪90年代中期,柳传志就开始着力培养联想的接班人,他把杨元庆、郭为作为接班人的重点培养对象。柳传志的主要做法是一方面让他们逐渐参与决策、参与管理,一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等方面,与他们求得一致。
柳传志要求他们主动思考,把自己当成创造执行的发动机,而不能做被动式接受、传递的齿轮。在工作上,柳传志会指导他们,但是绝不代替他们。同时,柳传志还把权责利说得很清楚,然后放手让他们去施展才能,在工作中锻炼自己。
柳传志的做法有这样几个好处:一是群策群力,避免重大决策失误;二是让杨元庆和郭为有职有权,充分调动了他们的积极性;三是当他们有能力独当一面时,柳传志可以腾出时间和精力思考公司发展更重大、更长远的问题。
从如今联想的发展来看,柳传志在培养接班人一事上是比较成功的。先有杨元庆、郭为,后有朱立南、陈国栋、赵令欢,在他们背后还有一批优秀的干将,使整个联想大家庭的人才队伍极具厚度。
在IBM,有一个接班人计划,俗称“长板凳计划”。IBM要求管理者必须确定,在未来一到两年之内,谁来接任自己的位置。在未来三到五年之后,又由谁来接任。这样做是为了保证每个重要的管理岗位都有至少两个接班人。
“长板凳计划”是一个完善的系统,在该系统中,有一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。所谓一个标准,指的是领导力模型;两个序列是指行动和专业;三种方式是指案例培训、实践磨炼和发掘“明日之星”。评委审定是由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成的评审委员会,在明日之星答辩完成之后成绩通过了,才有资格做正式的高级专业人员或经理人。
每一年,IBM都要在全球5000多名管理者中挑选近300人作为重点培养对象。这种培养主要包括四个阶段:第一阶段是专业能力、专业技能训练;第二阶段让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验;第三阶段是以业绩为导向的考核,使每个培养对象的能力得以释放;第四阶段是要求培养对象将个人的成功扩大到团队。IBM的这种培养接班人的方式很好地避免了把宝押在某一个人身上,避免了接班人选择失误。
世界上的优秀企业,都注重接班人的培养。在这一点上,通用公司就是一个典型。通用公司是1896年道琼斯成分股中唯一发展至今的公司。它之所以经久不衰,关键在于通用的领导者注重接班人培养。
在《从优秀到卓越》一书中,吉姆·柯林斯这样写道:“100多年来,GE公司最擅长的本领似乎就在于,它总能在合适的时候选择合适的人。”据统计,从通用公司创立至今,它已经为世界500强企业培养出170多位杰出的CEO,可以说,通用是培养领导人的摇篮。
对于很多中小企业来说,也许做不到为世界500强企业培养杰出的CEO,但完全可以为自己的企业发展培养优秀的接班人。有了合适的接班人,企业管理者就不用担心:如果哪一天,企业没有了我,会陷入瘫痪。正如保洁公司的前任CEO雷富礼所说:“如果我下周乘坐飞机失事,第二天一早就会有人接替我的位置。”
尽管企业管理者的人生充满了无法预知的状况,比如,病痛、灾难等,但并非所有的管理者都能像柳传志、雷富礼那样,如此坦然地面对接班人的培养问题。与柳传志在同一时期创业的企业家,大多数习惯了“一手抓”,他们都是企业强人。比如,宗庆后兼董事长、总经理、副总经理于一身,创办企业30余年,却没有带出一支可以信赖的团队,这是不明智的。如果你想缓解公司的接班人危机,不妨像柳传志那样,把有潜力的人才培养成接班人。
车水马龙的道路上如果没有红绿灯的规范,就会陷入混乱;公司里如果没有制度的约束,就无法正常运转。身为企业的管理者,要想保持企业的稳定发展和高效运营,就必须建立一套合理的制度,用制度管人,按制度办事,只有这样才能让“坏”人在好的制度约束下不敢做坏事,慢慢地变成好人,而让好人在制度的保护下,能够充分发挥自己的激情和干劲,为企业的发展注入无穷的能量。只有这样,企业才能长久地发展。
1.伟大的企业从伟大的制度开始
管理是树木,制度是滋养万物的土壤。只有土壤肥沃,才能培育出茂盛的植物。怎样的制度才称得上是肥沃的土壤呢?答案是合理完善的制度,这是规范企业、约束员工的有效保障。只有不断完善的制度,才能让管理走向规范化,才能让管理者从繁琐的事务中解放出来,为员工提供舒适的创造空间。
著名的英特尔公司从创立的那一天开始,就十分强调制度的重要性,公司各个方面都有清晰的制度规定。比如,每天早上的上班制度,就是最明显的例证。
在英特尔,员工每天早上8点开始上班,如果谁8:05分才报到,就要上“英雄榜”,背负迟到的“罪名”,即使他前天晚上加班到半夜,第二天仍然要8点钟准时上班。这个规定始于20世纪70年代,当时社会盛行嬉皮士运动、个人享乐主义,英特尔公司为了规范员工,才出台了这种严格的上班制度。
除了上班制度之外,英特尔公司的其他管理制度也很严明,从制造、工程和财务,甚至行销部门,每件事都有清楚的规范,人人都以这些规范为准则。如果谁逾越了这一规则,就将受到制度的惩罚。很多公司强调人性化管理,但英特尔却强调制度胜于一切。
如今的英特尔实力之强大,令众多企业仰视,但是当年它也是从小企业发展而来,只不过它一开始就注重制度,而且有一套完善的制度,这才有了英特尔的今天。因此,与其羡慕那些公司实力有多么强大,不如借鉴他们的制度有多么合理完善。比如,著名的玫琳凯公司,在用制度管理企业方面,也是独树一帜的代表。在直销领域,玫琳凯公司是一个成功的典范,其管理制度、管理方式颇受业内关注。
在玫琳凯公司,有一套合理完善的奖励制度,每年公司用于奖励员工的奖金总额高达3800万美元,极大地激发了员工的积极性。
玫琳凯公司的奖励制度规定:当美容顾问的订单达到一定的数量时,就可以享受公司给予的服务费。比如,如果订单金额在800~1200美元之间,就会给13%左右的服务费;1800美元以上就会得到20%的服务费;如果员工卖出一定的产品就会得到一条缎带;业绩达到一定标准的员工,会得到特别设计的别针,这些别针充满着特殊的意义。
玫琳凯有自己的杂志,专门在公司内部发行,这本杂志每月发行一次,主要刊登受到奖励的优秀员工的相关信息,通过这本杂志,全体员工可以相互分享优秀员工的工作经验。
玫琳凯每年都会给业绩优秀的员工海外旅游的机会,受到奖励的员工可以带着自己的家属一同去旅游。当然,除了这些奖励,公司还奖励员工名车、竞赛奖金等,这很好地激励了员工不断开拓市场。
合理完善的制度是企业管理的法宝,是企业发展的保障,伟大的制度造就伟大的企业。那么,什么样的制度才称得上是伟大的制度呢?伟大的制度有这样几个特点:
首先,伟大的制度是不断完善、不断发展的制度。
所谓伟大的制度,其实并非一成不变的制度,它往往是在某些特定时期非常适合企业的制度,并随着企业的发展,不断地挑战和完善,始终与企业的发展保持协调,这样才能让企业保持生命力。
伟大的制度需要在变化中求和谐,在和谐中求发展,在发展中求完善。大到治理一个国家,小到管理一个企业,制度都需要不断创新,不断创新的制度可以为企业的规范管理提供支持,为企业提供竞争力。而一成不变的制度则会制约企业的发展。
曾经有一家公司有一项滑稽的规定:以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工。可笑的是,这项规定用在几乎没有危险的工作场所。因此,生产车间的管理者几乎年年受到表彰,这让其他部门的管理者很不服气。要知道,这项规定之所以出台,是因为当年生产车间的设备落后,经常发生意外事故。后来,企业的设备不断更新换代,但是这项制度没有废除,所以,才有了如此可笑的情况。
其次,伟大的制度不是完美的制度,而是合理的制度。
很多人以为,伟大的制度是完美的制度,是没有任何缺点的制度,其实不然,就像这个世界上没有一个完美的人一样,这个世界上也没有一个完美的制度。所谓伟大的制度,其实更确切地说,是一个合理制度,趋于完善的制度,符合企业实际情况的制度。所以,有些公司的制度很好,但照搬过来不一定适合你的企业。
再次,伟大的制度可以把管理者从繁琐的事务中解放出来。
作为一个管理者,相信有时你会感到焦头烂额。因为公司的很多问题都要你去解决,大家各行其是,没有一个规范大家的合理制度。如果你碰到了这种情况,那表明你的公司需要一套合理的制度。优秀的制度可以让全体成员在规范下行事,可以把企业管理工作变得简单,一切常规事务的处理,都有章可循,企业内部的一切工作,可以处于一种有序的状态中。
最后,伟大的制度可以让员工充满激情和创造力。
伟大的制度会保护好人,规范坏人,让坏人没办法做坏事,因为一旦他们做坏事,就会受到制度的处罚。这在某种程度上,是对好人的一种保护。在伟大的制度的规范下,只要员工认真对待工作,积极创新,他们都能得到制度的认可,并获得相应的奖赏。
2.没有规矩,不成方圆
俗话说:“国有国法,家有家规。”凡是都要讲个规矩,做人有做人的规矩,做事有做事的规矩,管理企业同样有管理企业的规矩。如果没有规矩,那么企业经营就非常容易变得混乱。如果有规矩不遵行,有章不循,规矩也会成为一纸空文,对企业管理产生不了任何作用。对企业管理而言,“没有规矩,不成方圆”这句话是绝对的真理,它主要会产生以下几种不良的后果:
首先,职责不清造成的无序。
在有些推崇“人治”的企业和制度不规范、不合理的企业,经常会出现这样的情况:某项工作好像两个部门都负责,但其实谁都没有真正负责。一旦出了问题,两个部门就开始相互推诿责任、纠缠不清、整天扯皮,使企业运营陷入无序之中,造成极大的资源浪费。
其次,业务流程的无序。
在很多不讲制度、不按规矩办事的企业,领导者往往采取的是人治的模式,采用直线职能制的纵向部门设置,而忽略横向的业务流程,各个部门大多以本部门为中心,考虑的是一项工作在本部门是否进展顺利,而较少以整个企业为中心,与其他部门协调配合、从而导致流程的混乱,使工作无法顺利完成,需要反复协调,加大了管理成本。
再次,协调不力造成的无序。
一般来说,协调不力表现为商机的指示不明确、信息传递不明确、业务流程不明确等情况。比如,由于制度不规范、不合理或根本没有制度,企业根本没有明确规定某项工作由哪个部门负责,导致权责对应不明确,导致部门间出现断层,相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼此都在观望,结果工作没人管,小问题也被拖成大问题。协调不力是管理工作最大的弊病,它使整个组织无法产生凝聚力,缺乏团队意识,导致工作效率低下。
最后,有章不循造成的无序。
很多企业虽然制定了规章制度,但是大家并没有把制度当成自我规范的守则,没有自律。尤其是领导者,没有以身作则,不按制度进行管理考核,造成有章不循、有章无序的状况,影响了制度的威严,损害了遵守制度的那些员工的积极性和创造性,影响了整个团队的工作效率和质量。
通过上面的四点分析,我们可以发现:规章制度对企业管理而言,其重要性是不言而喻的。身为企业管理者,一定要想办法用制度来经营和管理企业。在这一点上,老干妈的创始人陶华碧做得很好。
陶华碧从小到大没有读过一天书,但是当她的老干妈公司越办越大时,她意识到只靠自己来管理是不行的,必须制定合理的规章制度,用制度来管理公司。为此,她想到了自己的长子李贵山。
李贵山是一个转业军人,做事非常讲规矩。进入老干妈管理层后,他第一件事就是处理文件,整章建制。他经常把规章制度读给陶华碧听,陶华碧听到重要处时,经常站起来说:“这条很重要,要制定得更具体一些。”当她听到不妥之处时,就会立即口述更正,然后再由李贵山修改……如此反复多次,直到满意,她才会在材料的右上角画个圆圈。在李贵山的协助下,陶华碧的老干妈公司终于制定了规章制度,而且制度宽严并济,奖惩分明。
规章制度制定之后,并不意味着万事大吉。很多管理者认为,规章制度是给普通员工制定的,是用来规范大家的,而把自己置身于规章制度之外。其实,身为管理者,更应该身先士卒,率先垂范,为员工树立一个遵守规章制度的榜样,这样才能带动大家积极遵守规章制度。
在美国IBM公司董事长沃森身上,曾发生过这样一件事:
一天,沃森陪同一个国家的王储来工厂参观,走到厂门口时,两名警卫拦住了他们:“对不起,先生,您不能进去,我们IBM的厂区胸牌是浅蓝色的,行政大楼工作人员的胸牌是粉红色的,你们佩戴的粉红色胸牌是不能进入厂区的。”
沃森的助理彼特见状,马上对警卫叫道:“这是IBM的董事长沃森,难道你不认识吗?现在我们陪重要客人参观,请放行吧!”
没想到警卫却说:“我们当然认识沃森董事长,但公司要求我们只认胸牌不认人,所以我们必须按照规定办事。”
面对这一情况,沃森高兴地赞扬了警卫的尽职,并安排助理立即给大家更换了胸牌。
沃森身为公司的董事长,其拥有的权力至高无上,但是在规章制度面前,他和普通员工是平等的。他没有以董事长的身份自居,更没有凌驾于制度之上,这种敬畏制度的表现,值得每一位管理者借鉴。
在中国企业界,联想集团的总裁柳传志也是以身作则、遵守制度的典范。联想集团每周都会召开一次办公例会,有一段时间,经常有参会的领导因为各种原因迟到,会议经常因迟到者而中断,极大地浪费了大家的宝贵时间。
鉴于这种情况,柳传志决定在会议制度里补充一条:迟到者要在门口罚站5分钟,以示警告。纪律颁布后,开会迟到现象有了明显好转。但不久之后,柳传志因电梯出现故障,被困在电梯里导致开会迟到。走进会场之后,他自觉地罚站5分钟。很快,这件事在联想就传开了,全体员工为柳传志的做法喝彩,其榜样的效果不言而喻。
在企业中,管理者是众人瞩目的人物,其一举一动,都会对其他员工产生很大的影响。如果领导者严于律己,遵守公司制度,对员工而言无疑是一种良好的示范。大家会想:领导都遵守制度,我还好意思违反制度吗?这样一来,大家的自觉意识就会提高。
对于不遵守制度的员工,管理者有必要按制度办事,当批评则批评,当惩罚则惩罚,绝不姑息纵容。只有这样,才能维护制度的威严,才能建立按制度办事的企业文化。在这一点上,《孙子兵法》的撰写者孙武的做法,值得每一位管理者参考。
吴王为了考察孙武的练兵能力,特命他训练宫里的一群宫女。孙武自信地接受了这一任务,他将列队操练的要领讲得清清楚楚,但正式喊口令时,这些宫女依然嬉戏打闹、笑作一团。孙武又喊了一遍口令,但宫女们依然我行我素,不听指挥。结果,孙武对带头的两位宠姬处以斩首的处罚。顿时,场上立即肃静下来,宫女们再也不敢有令不遵、有章不循了,结果孙武把这群女人训练成了一只纪律森严、令出必行的军队。
从孙武练兵的故事告诉我们,合理的规章制度一经制定,就必须严格执行。如果有制度,却不按制度办事,当员工违反了制度时,管理者不对违反者予以处罚,那么制度的威严就得不到维护,如此一来,企业就没了规矩。只有严格按制度办事,制度才是有效的,才能对企业管理起到积极的作用。
3.一套好的制度比多几个人管理更有用
一代伟人邓小平同志曾精辟地论述了制度的重要性,他说:“制度好可以使坏人无法任意横行,制度不好可以使好人无法做好事,甚至走向反面。”用制度来管理企业,来解决问题,是一项比用“人治”来管理企业更重要的管理之策,是一项更有稳定性、长期性和根本性的管理之道。
很多企业在创立之初,由于创始者的能力和个人魅力出众,即使没有规范的企业制度,他们也能带领企业走向某一发展高度。然而,当他们卸任之后,如果企业依然没有规范的制度,那么新任的领导者就很难带领团队超越创始者,而且很容易走下坡路。即便企业多聘请几个能力出众的管理者,如果没有一套好的制度,也难以把企业经营和管理好。
相比之下,有些企业在创办之后,有一套好的管理制度,无论企业接班人、管理层如何更替,无论企业经历了怎样的风浪,只要企业按照这套制度去管理,并随着企业的发展,不断完善制度,企业也能一步步发展壮大。所以说,一套好的制度,比多几个人管理企业更有效,好的制度才是真正的老板。
慧聪网董事局主席郭凡生曾表示,“把坏人变好人”的制度能造就伟大的公司,而一个腐朽没落的制度只会把聪明人变笨、把勤劳人变懒。所以,管理企业和员工,靠的是制度。好制度才能激励员工,才能保护员工的积极性,使坏人干不了坏事,不得不做好事。时间长了,坏人就变成了好人,这就是最伟大的制度。
不好的制度会把“活人”变成“死人”,而好的制度能把“死人”变成“活人”。
17至18世纪,英国船只经常押送犯人到澳洲,当时私营船主是按上船的人数收钱的。由于每艘船运送的犯人数量过多,船上生存环境恶劣,加之船主为了多赚钱,克扣犯人的食物,导致很多犯人因饥饿、患病在中途死去。更残忍的是,有些船主还会虐待、毒打犯人,甚至干脆将犯人扔进大海里。
后来英国政府制定了一项新规定:按活着到达澳洲的犯人数付钱给私营船主。这一下,船主们马上绞尽脑汁,千方百计地让犯人活着到达目的地。从那以后,犯人中途死亡率大大降低,最低死亡率只有1%,而原来最高死亡率竟高达94%。
不好的制度会使企业遭遇发展瓶颈,走向山穷水尽,好的制度可以使企业迎来柳暗花明,走向充满希望的春天。
有一家降落伞制造厂,其产品的不合格率一直高居2%,公司换了好几任总经理,也无法降低产品的不合格率。后来,一位新上任的总经理颁布了一道命令:从今天开始,全体员工立即停工,从管理者到普通员工,全体赶赴跳伞训练场,使用我们厂生产的降落伞接受跳伞训练。此外,公司进一步规定:从今以后,凡是我们生产的降落伞,在出厂之前,都要抽样由工人轮流试跳。这项规定一经颁布,该厂降落伞的不合格率马上下降为零。
不好的制度会让人产生事不关己、高高挂起的心态,好的制度会使人尽职尽责、荣辱与共。
16岁时,狄克·狄维士酷爱开车,父亲见他那么爱跑车,就借给他一辆豪华的汽车。由于这辆车不是自己的,狄克·狄维士用起来毫无顾忌,一点也不爱惜。没过几天,车子上便沾满了烂泥,伤痕累累,惨不忍睹。父亲非常心疼,可是狄克·狄维士却不以为然。
两年后,父亲将一辆新车过户给狄克,这时狄克非常疼爱自己的汽车。几年过去了,汽车依然崭新如初。这件事让狄克意识到:切身利益与责任心之间有密切的关系。
后来,狄克从父亲手中接手公司之后,他确立了营销员的分销商地位,使公司成为每个营销员自己的事业。这种制度充分调动了每一位营销员的积极性和创造性,为公司的发展带来了经久不衰的生机。如今,这家公司营销员多达300多万人,其产品行销全世界80多个国家和地区。这家公司就是有名的美国安利公司。
不好的制度使人随意浪费,不懂珍惜,好的制度使人懂得珍惜,为企业节省运营成本。
在很多事业单位,办公用品随便领、随便用,办公电话随便打、随便使的现象普遍存在,针对这一问题,天津市河东区建委用科学的管理制度加以规范,采取“办公用品货币化”“办公电话限额划卡”的管理办法。自从采用这个制度之后,据统计,河东区建委每月的办公经费支出从原来的2万元猛降到5000元。
不好的制度会使英雄失去用武之地,使人才没有展现自己的舞台,好的制度能使人八仙过海,各显神通。
有舞台,才会有人才涌现。近些年,很多青年歌手大奖赛如雨后春笋,不断涌现出来,这些歌唱比赛为歌坛输送了一批批优秀的人才。据统计,目前活跃在歌坛上的,被广大群众所喜闻乐见的歌手,百分之八九十是从各种歌唱比赛中脱颖而出的。可以说,正是这种“赛马”制度取代了“相马”制度之后,才有人才的不断涌现。
当然,好的制度虽然对企业管理,对激发被管理者的积极性,提高企业的经营效益有很多好处。但是不可否认的是,好的制度也有局限性,也不是十全十美的。而且随着企业的发展,随着市场大环境的不断变化,好的制度也不是一劳永逸的,而需要与时俱进、不断调整和完善。只有这样,才能保证制度符合企业发展的实际情况,才能为企业发展带来更大的推动力。
4.制度要抓重点,要简洁、明确
不少公司的制度文本拿出来一大叠,厚厚的像一本书,翻开内文,细细一看,你会发现,里面罗罗唆唆的内容一大堆。原本一句话可以说清楚的内容,他们硬生生地扩展成一段话,好像写得“丰满”就意味着制度完善一样,好像上面的字越多,显得制度考虑的问题越全面一样。
其实,真正好的制度,并不是越复杂、条款越多越好,而是针对一定的问题,把该考虑到的方面考虑到,避免有些“坏”员工钻了制度的空子。与此同时,制度的表述应简洁、明确、言简意赅,让大家看得明白,容易执行。
说到容易执行,我们就不得不提制度的另一个极端,那就是过于简单,过于模糊笼统,没有具体的执行标准。举个例子:
某公司员工上班迟到现象屡见不鲜,有时候甚至过了上班时间9:00,只有两三个员工准时坐在电脑前办公,多数员工没到公司。9:10之后,那些迟到的员工手里提着早餐,三三两两、陆陆续续地来到公司,然后大家打开电脑、聊着天、吃着早餐、看着新闻,这么一折腾,时间差不多到了10:00,原本只有3个小时的上班时间,仅剩两个小时。
有几次,公司领导来到公司,发现很多员工没来,于是意识到要解决这个问题。一天,他开会时宣布:“大家注意了,为了提高工作效率,以后上班不要迟到了。”就这么一句话管用吗?当然不管用,这句话说出来等于没说。因为这项规定没有监管的负责人,没有任何惩处措施。
果然,那些习惯了迟到的员工,除了在会议的第二天做了做样子早到之外,过后又和往常一样了,他们继续发扬着上班迟到的“工作作风”……
在这个案例中,领导者针对具体的问题——员工上班迟到频繁的现象,做了一个规定:“以后上班不要迟到了。”这个规定抓住了迟到问题,但是没有提出具体、明确的要求和处理措施,也没有指定具体的监管人,因此,这项规定流于形式,如风中的一团烟雾很快就烟消云散了。如果该规定明确指出,上班以后迟到多少分钟,要扣发多少钱;考勤制度由谁来具体负责监督实施等,那么效果就会大不一样了。
现实中,公司在制定制度的时候,发生这种舍本逐末、表述繁冗或过于笼统、不够明确的现象是非常普遍的。作为管理者,在制定制度时,应注意什么呢?
(1)抓住重点问题,避免舍本逐末
有些制度条文中,列举了很多无关紧要或关系不大的内容,这会严重削弱制度中重点内容的分量,是典型的喧宾夺主。比如,有一项制度是针对员工上班聊QQ的,但制度条文中,却大篇幅地说员工上班聊QQ的不良影响,这有必要吗?管理者只需规定上班除工作不准闲聊QQ即可,闲聊者一经发现如何处理等,无需在制度中讲大道理。
(2)制度表述要简明扼要,避免罗唆
制度的出台,是为了让公司全体成员执行,如果制度条文太罗唆,絮絮叨叨,就会削弱制度的威信。比如,有一家纺织厂的《安全守则》中,有这样一条:“公司厂区内不得燃放可燃性或容易导致燃烧的器具。”这句话就不够简明,不易被人理解,其实这句话的意思就是——厂区之内,严禁烟火。
(3)内容具体,避免误解
内容具体的制度,不容易让人产生误解,可以减少执行过程中的偏差。所谓具体,指的是公司希望员工怎样做,如果员工不怎样做,将会受到怎样的处罚。因此,制度包含了两方面的内容,一方面是不允许员工做什么,另一方面是如果员工违反了规定,将受到怎样的处罚。可是很多公司在制定制度时,只有前一个方面,却没有后一个方面,违背了制度应该承担什么责任,没有事先的约定。
比如,公园的草坪上有“请勿践踏草坪”的标语,但是草坪照样被人践踏。厂房里有“禁止吸烟”的字样,但是员工照样在厂区吸烟,为什么会这样呢?因为这些禁止的内容,根本没有惩罚性,如果把那句标语改成“禁止吸烟,违者罚款”,甚至更具体一些“禁止吸烟,违者罚款100元”,那么这项规定就更有约束力了。
因此,管理者一定要搞清楚:制度是干什么的?制度是规范人们的行为的,让人们按照一定的标准去行事,如果员工没有做到,要承担什么责任?是扣奖金、扣工资、降级,还是辞退员工?当然,具体怎样处罚,还需管理者自己思考清楚。
5.把制度细化为可以有效执行的流程
曾有一位从事体育科研的专家对世界上夺得110米栏的冠军进行过分析,对他们跑步和跨栏的动作进行了细致的分析,并将他们连续复杂的动作分解为简单的步骤。最后整理出简明的、可参照的训练流程,然后指导110米栏的运动员按照这个流程训练,结果成绩提高很快。这就是按流程办事带来的高效率。
一位来自于全球管理咨询公司麦肯锡的一位顾问曾说:“你所要做的事,如果以前有人做过,你最好把这个人找出来。如果你能把这个人的成功经验流程化,然后按流程去执行,你就一定可以提高绩效。”这句话充分肯定了按流程办事的价值。
很多企业管理者羡慕世界500强、跨国公司的员工,因为他们执行力超强,管理者丝毫不用担心员工执行出问题。可是,有多少人思考过:为什么那些公司的员工执行力强呢?是因为他们的职业化、素质高?还是因为他们天生就有主动做事的意识?
其实,没有人天生就是自发自动的工作狂,那不过是管理者理想化的奢望。正如巨人集团的创始人史玉柱在一次电视节目上所说的那样:“永远不要期望员工像老板一样工作,那不现实。”事实上,在这个世界上,能够自发工作的员工,真的是寥寥无几。
那么,世界500强公司、跨国公司的员工为什么那么有执行力呢?其实,真正的原因是那些公司能够把制度细化为可以有效执行的流程,简单地说,他们推崇按流程办事、按流程执行。所谓流程,就是做事的步骤和程序,有了清晰的流程,员工就明确了岗位职责和执行标准,执行起来就可以少走弯路,执行效率也会大大提高。
流程就是执行的工具,如果你的员工都能按流程执行,那么他们的执行力就会体现出来。这就是为什么越是优秀的企业,越重视流程化办事。因为他们尝到了按流程办事的甜头,发现了流程化对企业发展带来的作用。
丰田汽车公司就十分强调流程。当一件事出现问题时,团队的领导一定会问下属:“你有没有按照标准化工作执行?”在解决问题的过程中,领导者往往会对照操作人员的执行流程,一步一步地检查,看员工是否按流程执行了。如果员工完全按流程操作仍然出现了问题,那么领导者会考虑对这些标准步骤加以修正。
由于这套流程的推行,世界上只要有丰田车的制造厂,那里就有全球统一的高品质丰田汽车。这是丰田能够在全球获得成功的重要原因之一。
按流程、按标准执行看似烦琐,实际上保证了工作质量。也许有人觉得按流程执行太过死板,太过教条,太过循规蹈矩,于是他们自作聪明地省掉某些看似不必要的流程,以为这样可以加快执行进度,却不知,执行少了一个环节,就多了一分安全隐患。
2009年4月10日上午,山西太原火车站附近发生了一起汽车爆炸事件,造成一死一伤的悲剧。这起悲剧发生在一家汽车维修部内,原因是一位工人在修理汽车时,违规操作,导致油箱爆炸。
这位工人到底怎样违规操作了呢?原来,这名工人在给卡车焊接油箱时,没有对油箱进行抽气(含氧空气),就迫不及待地进行焊接,结果引起了爆炸。正确的操作流程应该是,先把油箱内的汽油放干,并对油箱进行抽气,让汽油全部挥发,然后才能进行焊接。
有人说,中国人脑子特别灵活,擅长变通,而且把变通的智慧发挥到各行各业的各个环节。无论是在为人处世方面,还是在工作上,变通无处不在。变通无可厚非,但要看什么事情。在为人处事上,多一点变通未尝不可,但是如果在执行中随意变通,并以走捷径为骄傲,那就不值得提倡了。
因为在很多时候,变通并不能给执行带来效率,反而会出现一些意料不到的问题,从而降低工作效率。更重要的是,很多工作涉及到团队协作,你在这一环节上变通,节省了某些环节,导致工作出现问题,就会影响到别人的工作环节,最终影响团队的工作质量。
有一位中国学生在美国一家饭店里打零工,他的工作就是洗盘子。饭店规定,每个盘子必须冲洗7遍,学生忙活了半天,也挣不了多少钱。后来他觉得,盘子没必要冲洗7遍,冲洗5遍就可以。于是,他偷偷省掉了两遍,这样一来,他的工作效率大大提高,工钱也增加了。
可是这家饭店的老板特别重视洗盘子这件简单的事情,有时候他会到厨房去抽查盘子的清洗情况。一次,老板用专用的试纸检测出盘子的清洁程度未达标准,就找来中国学生询问情况。
中国学生感到很委屈,就说:“洗5遍和洗7遍效果差不多,何必浪费水、浪费时间,多洗两遍呢?”
饭店老板淡淡地说:“洗7遍是标准,你没有达到这个标准,不按流程做事,请你离开。”
把制度细化为可以有效执行的流程,严格按流程办事,不仅是一种工作要求,更是一种工作精神或者说是一种企业文化。这家饭店的老板为我们做出了榜样。
波音(中国)公司总裁王建民曾被记者询问:“对稳定的追求和对流程的要求是否会导致公司反应迟缓、执行力不足?”王建民的回答是:“按照流程执行是我们不变的方针,虽然这样可能导致反应慢些,但是对流程的严格遵守,正是执行力的体现。”
把制度细化为可以有效执行的流程,并按流程执行,不仅关系到个人的执行力,还关系到团队的执行力。有了流程化的执行标准和制度规范,员工才会明确各自的职责,才不会越位、错位、缺位,这样的团队才有执行力和战斗力。
6.不要让陈腐的制度浇灭了工作激情
每一项制度的出台,都与当时的现实情况有关。制度往往都是针对企业的某一时期的某些现实问题,但随着制度的实行,随着企业的发展,这些问题可能逐渐被解决掉了。因此,原来的制度就没有存在的必要了。如果企业不懂得与时俱进,废除意义不大的制度,那么陈腐的、脱离实际的制度就很容易浇灭员工的激情。
很多年以前,德克福图书公司曾出台了一项制度,规定每个员工上班的第一件事是看报纸,而且必须看45分钟。看完报纸之后,才能开始工作。在这45分钟内,员工如果不看报纸,而是做别的事情,将被视为违反制度,轻则被领导批评,重则会被罚款、降职。
为什么德克福图书公司要出台这样的制度呢?这是因为那时候报纸是人们了解信息的重要载体,那时候还没有网络,员工想策划出好的图书,就必须通过报纸来关注时事动态。通过看报纸,能够了解社会动态、关注民生民情,有助于开拓员工们的写作思路、激发员工的创作灵感。可以说,这项制度在当时非常有意义,员工由于执行了这项制度,确实策划出不少畅销图书。
然而,随着网络时代的到来,公司这项制度依然在推行,渐渐地,员工们开始抱怨,他们认为这项制度已经落伍了,必须废除,原因是如今人们了解社会动态靠的是网络,上网看新闻比在报纸上看新闻更方便,了解的信息更多。而且如果大家都上网看新闻,还能为公司节省订阅报纸的费用,对公司是有益的。
然而,公司领导年纪较大,他们对网络认识不够,不太接受网络,因此,他不听大家的意见,置员工的抱怨于不顾,并设立监督机制,监督员工的执行情况。这种举措激起了民愤,员工的工作激情被打击了,大家充满了怨言。
谁也不否定读书看报的益处,但是随着时代的变迁,员工更愿意上网了解社会动态,如果公司强制要求员工看报纸,这显然是不合时宜的。案例中的看报制度显然已经过时,但是公司的领导者却不与时俱进,导致陈腐的制度引起了员工强烈的不满,这势必会影响员工的工作态度和工作效率。
很多人打开电脑时,都会习惯性地点开杀毒软件查杀一下电脑,看电脑是否有病毒,是否有软件需要更新。如果杀毒软件不能及时更新,那么出现新的病毒之后,旧版的杀毒软件可能无法查杀病毒,于是电脑就存在瘫痪的隐患。
其实,公司制度就像杀毒软件一样,需要不断地更新换代,不断地升级。当一项制度无法解决现实问题时,管理者就要想办法完善它;当一项制度的存在,对解决现实问题没有意义或意义不大时,管理者就要摒弃、废除这项制度。要知道,条条框框的制度太多,并不一定是好事。毕竟,制度的存在是着眼于解决问题的。如果不能解决问题,还留着干嘛呢?
某家大电器制造厂有一则规定:员工如果延迟交货,单位就向他们征收违约金。这项制度的出台在当时确实有必要,因为当时有几名员工时间观念不强,经常拖延交货,公司针对这种情况才出台了这项规定。规定出台之后,也确实对这些员工起到了约束作用。
然而,多年之后,员工主观上的延迟交货情况已经大有改善,这时候虽然也会发生延迟交货现象,但多半事出有因,比如:生产过程中遭遇不可抗拒的天灾、人祸,或机器出了故障、厂方本身的原因等等。故此项规定有名无实,应马上改正,可是领导者没有改变,而是依然执行这项制度。这样一来,员工延迟交货被公司罚款后,内心就特别不痛快,因为错并不在于他们。
规章制度的建立应该随企业的发展、进步而不断改变,千万不能一成不变。在过去的生产规模、生产条件下,某项规章制度可能很完善,但由于新的形势及新的经营方式出现,旧的规章制度会因此出现各种各样的漏洞,变得不合时宜,这时就要求领导者要及早废止,另行出台新的制度,只有这样才能保证制度的合理性,保护员工的积极性。
社会经济在不断发展,企业所面临的市场环境也在不断发生变化,再加上员工队伍、组织自身的发展变化,企业实时更新制度是一种必然要求。当然,这种更新不是天天变、月月变,而是当制度不能促进企业发展时,才有必要变。否则,随意乱变的制度也会让企业人心不稳。
7.制度的生命力在于不折不扣地执行
建立一套合理的规章制度是经营和管理好企业的前提,但是有了制度不等于高枕无忧,如果有合理的制度,却没有有效执行,那么会出现什么情况呢?有这样一个案例:
一天晚上,某家公司的财务室被撬开,墙边的保险柜也被打开,柜内的20万元现金被盗。这笔钱是公司第二天急用的购料款,但这笔钱突然丢失了,严重影响了公司的正常业务。
然而,令人不解的是,这个保险柜是国内最先进的一款,柜子上面有报警器、电击系统和密码装置,而且密码系统由电脑控制。既然保险措施如此齐备,那保险柜为什么还会被盗贼轻而易举地打开呢?
事后经过调查发现,使用保险柜的出纳是个马虎大意的人。虽然公司制定了一整套财务保卫的规章制度,但是出纳根本没有按制度执行。在他看来,这个保险柜确实不错,但是他觉得公司很安全,没必要小题大做,因此他把钱放进保险柜之后,并没有将其锁上,而是虚掩着保险柜的门,这样便于他取钱时方便……
有保险柜不用,有制度不执行,这样的保险柜还有何用?这样的制度还有何用?这个案例告诉我们,企业的规章制度再好,如果没有不折不扣的执行,制度也会沦为一纸空文,无法发挥应有的作用。
很多企业制定了成套的管理制度、工作标准,大到厂纪厂规,小到领物规定、作息规定等,不可谓不完善。如果这些制度真的能贯彻执行下去,对企业绝对有很大的帮助。但遗憾的是,很多企业把制度当做花瓶和摆设,导致制度流于形式——做出来只是为了给别人看,却没有体现在执行中。
看看那些破产或倒闭的企业,它们破产或倒闭的原因在哪呢?很多人可能会说,管理者的决策失误,领导不力。也许有这方面的原因,但在管理者没有失误、公司制度没有问题的情况下,有些企业依然会破产,这是什么原因呢?其实,出现这种问题的根源在于制度没有得到有效执行。
东北某地有一家工厂倒闭了,之后该工厂被一家日本公司收购。日本总部只派来一位日籍管理者,他上任之后,没有风风火火地搞改革,而是遵照工厂原来的规章制度搞生产。结果不到一年,工厂就起死回生了。这是怎么回事呢?原来这位日本管理者上任之后,只做了一件事:强化制度落实。
这个案例告诉我们,企业倒闭的原因是多方面的,但根源可能不在别处,而在于制度没有得到不折不扣地落实。由此可见,制度再合理完善,如果没有强有力的执行,也没有意义。只有付诸实践,不折不扣地执行,制度才能发挥作用,企业发展才有保障。
把眼光放到那些发展势头良好、生命力强大的企业身上,你就会发现它们成功的原因所在。在这些企业,管理者一定是强化制度执行的人,决不会无视制度的权威。当他们发现有不遵守制度的情况时,肯定会严肃处理,绝不姑息纵容。
康佳是国内彩电行业知名度颇高的企业,也是一家十分强调制度执行的公司。在康佳公司,有这样一条规定:在工作场合不准吸烟!然而,这个看似简单的规定,并不是每个员工都做得到。公司里有一个20多岁的年轻技术员,非常受公司领导的器重。由于他的能力突出,进入公司不久便晋升为车间的副主任。在走向领导岗位之后,他工作更加积极,表现更加优秀。
可是,该年轻人有一个不好的习惯——特别爱抽烟,而且烟瘾极大。由于公司明文规定不准在工作场合吸烟,因此,他只好每天上班之前猛吸几口烟,到了中午吃完饭,再猛吸几口烟,然后强忍着烟瘾熬到下班。
一天,年轻人发现楼梯的拐角处比较隐蔽,他个人觉得这个地方不能算是工作场合。于是,他抱着侥幸的心理,在上班的间隙在这个地方抽烟。非常不幸的事情发生了,正当他享受吞云吐雾的快感时,公司的副总经理恰好路过此处。
虽然当时副总经理没有过多地批评他,但是公司的人力资源部很快就做出了处理决定:第一,免去了他车间副主任的职务;第二,罚款;第三,全厂通报批评。
这事件被公之于众后,在康佳公司的整个生产车间引起了巨大的反响。很多员工认为公司的管理方式太苛刻,惩罚力度太大。但是自从这件事之后,再也没有人在工作场所吸烟了。
如果你是那位年轻人,也许你会觉得自己很冤,心想:我不就是抽了一支烟吗?至于大动干戈吗?给我一个口头警告不就可以了吗,或者让我私下写个检讨书,再不然罚我一两百块钱也行,为什么要撤我的职呢?这不是存心让我难堪吗?
但是,如果你能站在公司管理者的角度考虑问题,也许就不这么认为了。因为公司已经明确规定,不能在工作场合抽烟,你却明知故犯,公然违反制度。如果管理者不按制度的规定严惩你,制度的威严何在?今天管理者对你网开一面,明天别人违反了制度,管理者是否也要对他网开一面呢?如此一来,制度还有约束力吗?
所以说,康佳的副总经理的处理方法是明智的,他让公司的制度成了万伏高压电,让员工害怕触碰,这对全体员工都充满威慑力。对不遵守公司制度,不按制度办事,不按制度执行的员工,若不下几剂“猛药”,他们是不知道疼痛的。只有让他们痛过,才能深刻地记住教训,才能乖乖地执行制度。
三国时期,诸葛亮挥泪斩马谡,在军中树立了不折不扣地执行制度的楷模。今天的康佳公司,严肃地处理了违反制度的员工,也为现代企业管理者树立了榜样。如果你想管好企业,想让企业不断发展壮大,一定要让公司的制度不折不扣地执行。