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元庆，各位记者朋友，还有各位同事，现在我在这儿讲话很高兴，也很感动。几个月以前，有一位朋友知道我将辞去联想集团执行主席，问过我一个问题，说“到那时候，您会不会有一点失落伤感的感觉？”我当时毫不犹豫地告诉他说，“肯定没有”。因为其实元庆执掌帅印，可以撑起联想集团一大片江山。
有一个朋友跟我说，他嫁女儿的时候，把女儿的手递到新郎手里哭得稀里哗啦的。我嫁女儿的时候，我看到我女婿这么优秀，我高兴得不行，人跟人不一样。
元庆他已经是我生命中的一部分了，回想起来赴汤蹈火、沟沟坎坎很多次，经历过很多次，也碰撞过很多次。元庆不是一匹小马驹，而是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。在这二十几年的碰撞，更多是浴血奋战的过程中，两个人的感情逐渐加深，到最后互为生命的一部分。
说起我自己，我跟大家说心里话，确实我的员工、我的同事们，尤其在一起战斗过、奋斗过的同事们，在我心里的地位是非常非常高的。我在这里看到刘军，我就想起说刘军。刘军是1993年到联想工作，从底下一路上来。到2004年，他调换过各种工作，位置越升越高，在元庆的直接指挥下打了各种战役。在2004年，我们跟戴尔打了一仗，其实是非常艰苦，因为戴尔从美国打到欧洲，真的是所向披靡。
当时舆论界对联想都不是很看好，连续几个月，联想的市场份额都在下降，戴尔在上升。因为当时戴尔的模式是一种创新的模式。联想要跟戴尔竞争，把原来自己的业务模式放弃，如果联想保持过去的模式，就是一点点被人家吞食。不过还有一种联想采用的双模式，既做戴尔的又做自己的。大家觉得更不可能，但实际上元庆跟他的管理层们，就是设计了这种双模式。
当时元庆和其他一些高管，主要面临着跟IBM谈判并购的任务。当时的这种新的业务模式本身难在什么地方呢？渠道商们会误会我们要直接做直销，会把他们放弃。我们内部的同事由于人事调整，尤其那一年刚刚裁员，士气是往下的趋势，所以内部互相怎么样配合也是很大的问题。
当时我记得组成三人小组，刘军做总协调，当时非常紧张，几乎每个月，甚至每天都在看战报，看业绩状况。那时候我自己也到下面，走了三四个点，看那里的情况。
当时刘军和邵鹏把这个事情组织得非常成功，我记得到11、12月份业绩就慢慢回来了，那一仗应该说彻底打赢了。从那一年以后，戴尔再也没有在增长率上超过联想，而且就是那一仗奠定了我们联想并购IBM的基础。如果打不下来，联想股价会直线下降，并购IBM PC业务一半是现金，一半是股份，所以要付出更大的代价。所以刘军是一个非常全面的领导者。
但是在并购以后，由于文化磨合的碰撞，国际上的CEO未必能够了解他的能力，也给他尝了冷板凳的滋味。这还不算，关键有一件事让他非常难过，下午所有的董事都走了，专项战略委员会汇报的时候给刘军打的分数很低，元庆也记得，我当时差一点流眼泪。其实一员大将的培养真的不知道要经过多少磨难，这也是后来我跟元庆文化上发生碰撞一个重要的原因。
今天坐在第一排的同事，所有联想的同事，连David Roman都知道每个人的长处，我想联想的事业就是这么做成了。元庆未来也要给自己的几个战将更宽的舞台，让他们更好地施展。
我所说的一圈圈画圈这样，也就说明了我的财富。其实人的钱多少都没有够，当你想收集古玩的时候，当你想买各种钻石之类的东西送给你太太时候，钱是多少都不够的。但是你想幸福地生活，打高尔夫多给球童一百块钱还是可以的。如果你能够让和你一起的人大家都感到愉快，那也是一件让人愉快的事。
联想确实能够让退休的老同事、老副总（感到愉快）。刚才李岚讲到很多老副总表示愿意让年轻同志起来，愿意扶他们上马送一程，那是因为他们确实知道，他们从园丁的岗位上退下来，新的苹果摘下来第一筐会送给他们，新的园丁会有更大的施展。我们本着这个想法，才会把我们的事业做得越来越大，变成一个没有家族的家族企业。
联想控股未来会在若干个领域里有所发展，这里很多人都会问我：凭什么你们在这些陌生的行业里会有发展？我想有这么几条：第一条，我们有本事，能够选准人；第二条，我们能够给人舞台，给他真正属于他自己的平台，这包括从物质上到精神上的。
我举个例子，像我们融科置地。当年他们成立的时候大概需要20亿资金，而我们只让他们注册了2亿资金，其他都是我们借给他们。为什么？是因为这个公司大了以后将来上市的时候，员工可以按2亿资金的价格购买股票，这样他们就能够购买到相当比例的股份，要不然他们买不起。你用这种精神对待他们，他们的领头人自然会把这个公司当作自己的舞台和平台。
第三条，联想有很好的品牌，又有好的管理方式，这让在联想2001年做的几件事情都很成功，我相信后面联想控股的事情也会做得很成功。
对于联想集团来说，现在确实越过了一座又一座的山头，但是话还是那句话，我们回过头看，原来我们越过的只是丘陵，在我们前面的才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。谢谢。
2011年11月2日
2008年年底，由于金融危机和公司内部问题，联想集团遭遇收购IBM个人电脑业务后的最大危机，出现了9700万美元的净亏损。老帅柳传志希望能带领联想“绝处逢生”，他动情地说：“联想就是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”于是，他不得不在2009年2月重出江湖，重返联想集团董事长职位，试图扭转局面。
柳传志复出，杨元庆重任CEO，当时外界猜测两人皆准备背水一战。上任后，柳传志的主要工作就是“弄清楚事情、挑领导班子、树立流程和在公司内建立‘说到做到’的文化”。2009—2010财年，联想实现扭亏为盈，并在全球PC市场上的份额达到了有史以来的新高8.8%。
在柳传志复出担任董事长的33个月里，联想集团的股价涨了大约两倍，联想的PC业务史无前例地攀升到全球第二。到2011年11月，柳传志再次卸任，他选择在联想连续8个季度实现业绩增长的时候隐退，并充分肯定了杨元庆团队的成绩，把联想大旗放心地交给了杨元庆，可谓功德圆满。
【肯定团队】：肯定杨元庆团队，放心交班
65岁的柳传志原本可以撒手不管，但是当联想需要他的时候，他毅然义无反顾地站了出来。柳传志对联想的意义，不仅仅是一个企业掌门人的作用，他更像是一位家长，有了他，整个团队就有了主心骨，企业就有了“定海神针”，不再飘摇。
正如柳传志所说，自己复出之后的主要工作就是弄清楚事情、挑领导班子、树立流程和在公司内建立“说到做到”的文化。看上去，这并不是什么了不得的工作，但却起到了化腐朽为神奇的效果。也许，这就是柳传志作为企业创始人的人格魅力所在，正如乔布斯之于苹果。
“扶上战马再送一程”是柳传志对接班人的承诺，如今他兑现了这个诺言。在临危救急并将联想这艘大船掌稳舵后，再度将船长的指挥棒交到了杨元庆手中。
在沟通会上，回顾复出两年来的表现时，柳传志给自己打了98.95分，却给杨元庆打了99.99分，接近满分。杨元庆是当得起柳传志的这份信任的，2011年6月17日，联想集团发布公告称，杨元庆从联想集团母公司联想控股处购得7.97亿股股票，占联想集团总股本的8%，使得杨元庆持股量达到8.7%。借贷巨额资金购买联想集团股份，证明杨元庆真正把自己当成企业的主人，全身心地做事业。
作为一名理想主义者，柳传志的目标，是将联想打造成一家基业长青的世界级百年企业。柳传志认为联想集团快速发展的关键是“有主人翁精神的司机，具有高超的技术才能驾驶快速的火车。并且执行力强大，说到做到”。
要实现这一目标，衣钵的继承者就至关重要。柳传志对接班人的重视在业界有目共睹，他用了找“女婿”来打比方，对杨元庆及其团队的培养也付出了巨大的时间和精力成本。在柳传志卸任前的9月份，他曾在北京宣布，并购IBM个人电脑业务，6年后联想集团的国际化取得成功。这一结论的宣布，实际上为杨元庆团队拿掉了思想包袱，肯定他们的成绩，接下来的交接班就顺理成章了。
此次功成身退，真正实现了联想集团掌门人的新老接班，迈出了百年基业坚实的一步。
【传承理念】：事业越做越大，建成没有家族的家族企业
在柳传志复出之初，方太集团董事长茅理翔曾说：“柳传志复出，而且是杨柳重新组合的复出，是对杨元庆的进一步肯定和支持，只会减少整个企业经营中的风险。这也是柳传志对接班人培养方式的又一个探索。这个探索有可能在3~5年后会给我们交出一份非常好的答卷。”
如今我们可以看到，这个探索真的交出了一份堪称完美的答卷。这一做法也必然给众多的中国企业带来更多的参考和借鉴。当年柳传志冒着“晚节不保”的风险帮杨元庆挑起担子，与他的“家长”情结有很大关系。作为创始人，他把企业当成亲生儿子，非常有感情，看到企业处于危难，他如何能袖手旁观？
我们甚至可以大胆预言，将来如果联想真的再一次遇到非柳传志不能解决的难题，他依然会“鞠躬尽瘁，死而后已”。这就是一个中国企业家对企业最朴素的感情。企业家对企业有着一种天然的责任，而经营好企业本身也是对社会的一种负责任。从这个角度来讲，每一位合法经营的企业家，都值得我们去肯定和敬佩。
在讲话中，柳传志还深情地提到刘军和邵鹏，对自己的几位心腹爱将，柳传志曾经倾注了大量的心血来培养，如今看到他们都成长为能独当一面的人才，再回顾起之前的点点滴滴，一度哽咽。也许，在柳传志心目中，这些“下属”更多的像是自己的学生或孩子吧。
【寄望未来】：布局未来，期待联想拥有更好的明天
柳传志对企业传承的理念在这次讲话中得到了很好的表达：“本着这个想法（大家都能够有苹果吃），才会把我们的事业越做越大，做成一个真正的没有家族的家族企业。”“没有家族”是指没有血缘关系，而是通过机制、文化保障将企业传承下去；“家族企业”就是指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成命”。
从讲话中我们可以看出，柳传志的下一个征程应该是联想控股。这也意味着从联想集团卸任之后的柳传志将主要的精力用于更高层面的联想控股布局。是的，卸任后的柳传志一定不会甘于“寂寞”，尽管他人不在联想，但心却一定不会离开。对于联想这艘航母，他有更大的目标，他眺望的方向是更远的未来。而我们可以预测到的是，将来联想控股这一阵地，他一定也会选择一位好的接班人的。
正如讲话中所说：“原来我们越过的只是丘陵，在我们前面的才是山峰，元庆一定能够越过这个山峰。”我们也希望联想越来越好。
柳传志的卸任讲话，不是联想事业的中止，而是新一页的开始。卸任讲话表明经过两年多的历练，联想集团险境已过，杨元庆已经完全具备联想集团董事长的能力。“撒手”需要的是大气，“接手”需要的是勇气，再“放手”更彰显出柳传志掌控企业登峰造极的格局。
外界普遍认为，联想的杨元庆时代已经到来。杨元庆所率领的高管团队，在经过了两年来全球化和扭亏的大挑战之后，将变得更加成熟和稳健。多元化的团队、强有力的全球文化、业务模式和创新将是联想成长中永不可缺的成功基因。新联想将成为一个在创新领域的标杆企业，成为一个在全球四处扩张的“行动派”。
柳传志先生再一次将联想集团的担子全部交给杨元庆，这听上去似乎是新闻，但其实早已不新。媒体追捧这样的企业信息，原因在于，柳传志曾经把联想集团交给过杨元庆，两年前又老骥伏枥、披挂上阵。如今的联想集团，各项指标一路走好，柳先生再一次交棒，一来表明柳先生本人这两年的强人管理硕果累累，所谓姜还是老的辣，至少在联想集团这一块，只有柳传志先生能够锁定乾坤、一统江湖；第二则是表明，经过两年多的再磨炼，杨元庆这样的企业家人才终于成熟了，成熟到再也不用柳传志先生手把手带路了。
企业主动释放出来的信息，再次显示了柳传志先生的人才观。几年前，我采访柳先生，他总结自己的企业家成就，其中的一条，就是带出了一支好队伍，培养了几个非常优秀的年轻企业家。这样的话当然所言不虚，除了杨元庆之外，柳先生这一次提到了另外几个年轻的名字：刘军、陈绍鹏，其实还有才华横溢的郭为，以及跌倒重来、自信得不能再自信的孙宏斌。
刘军的经历，让柳先生难以抑制自己的情感，说起这个年轻人，媒体形容说，柳先生双眼盈泪；陈绍鹏离开联想集团，去了联想控股的农业板块；孙宏斌虽然与联想有过纠缠，但他后来在天津崛起，和柳传志先生的再度提携与帮助有很大关系；至于郭为，他说起柳传志，是一种父亲一样的情感，没有柳先生，不可能有郭为日后的事业与视野。
可以肯定地说，当这样一连串优秀的、年轻的名字，同时都成为柳传志先生的门徒，你必须承认，柳先生带领队伍、培养后生的本领，是值得不断赞美的。人们或许再夸张一点，说柳先生海纳百川、有容乃大。试想，中国之大，有几个老一辈企业家能带出如此豪华的一支年轻企业家队伍？几个踌躇满志的年轻人，在柳传志先生的名下，每个人都有一块属于自己的大产业，每个人都在当下中国的市场经济体系里占有不可或缺的位置，每个人都志存高远，努力打造一种具有独立品牌意义的企业梦想。
此情此景，人们还能说什么呢？我看见几乎所有的媒体都是众口一词的赞美——柳先生才是中国企业的教父，他的影响力是可持续的，他的经验具备优美的中国范式！
带队伍，还是带队伍。这样的陈述我们太熟悉了。我想起另外一个企业家勃兴的时代，那就是晚清的官商结合企业发展时代。今天的人们依然会记得一个叫作盛宣怀的企业家，他上通朝纲、下引市场，他一辈子都在操办轮船招商局这个伟大的企业，即使在今天，我们也能随处可以见到招商局的身影。
和许多年之后的柳传志先生有点类似，盛宣怀官至邮传部部长，同时也是轮船招商局持久的掌门人。而柳先生则是中国共产党十六大、十七大党代表，联想集团的创始人和一直的掌舵者。轮船招商局起于官办，第一次改制为官商合办，后来由盛宣怀主导，再一次改制，成为一家比较标准的商办企业。也就是说，昔日的轮船招商局也曾经历过从纯粹国有到基本私有的改革过程。这再一次与联想的发展路径类似——联想起源于中国科学院，从投资到产业，都是标准的国有企业模式，但许多年之后，在柳传志先生的主导下，今日的联想已经成为一家规范的、产权清晰的、国际性的、不以国有资本为主体的股份制公司，以至于在很多场合，柳传志先生更愿意说联想也是一家标准的私人企业。
联想的改制成功，是中国企业史上最符合现代企业制度的大事件之一。但有人在议论，联想改制的成功，是一次小概率事件，它不可挪移、不可复制。也就是说，这样具有本质意义的企业改革历史，只有在柳传志先生的主导下才有可能取得成功。历史真的具有相似性，当年轮船招商局的改制，毋庸置疑地也只有一个主导性条件，那就是盛宣怀的地位、盛宣怀的影响力。
更大的相似性还在于，盛宣怀也是一个求贤若渴的人，他对企业家和职业经理人的培养，可以说一点都不逊于柳传志先生。熟悉历史的人们，必然记得一个杰出的企业家团队。以轮船招商局为核心，盛宣怀先后将郑观应、唐景星、徐润等一批晚清最具有企业经验的人才招致他的麾下。
郑观应，曾经写过《盛世危言》，对中国的商业思考烂熟于心，他的言论深深影响过一个时代的思想。可以这样说，中国近代百年之中，能够把商业经营和时代思考完美整合在一起，两方面都大有成就的，唯有郑观应一人。唐景星，也是出身于商业世家，从小就接受完整的英国式教育，是中国进入近代以来最具有国际贸易视野的杰出人才之一，对现代企业的经营管理，对国际秩序之下的生产与贸易，可以说是胸有成竹。还有徐润，这是晚清上海滩最富有的商人，他在商业方面的技术，一时间几乎无人匹敌，他的锁定主业、适度多元化经营的企业战略和投资战略，让他一时间富可敌国，万人仰慕。
就是这样一批难得的市场化人才，都甘愿服膺在盛宣怀的门下，原因无他，乃是盛不可多得的官场经验、商场经验，以及基于中国传统文化的、熟练的人际博弈能力。他可以和李鸿章推杯换盏，可以靠近慈禧太后谨慎进言，他还可以拿到整个朝廷的漕运专运权。相比之下，郑观应、唐景星、徐润就显得太书生、太专业了，他们都搞不定复杂的官僚体系，也搞不定人和人之间的明争暗斗。其结果就是，无论他们有多大的才华，都只能在盛宣怀的手心里腾挪。
我并不认为，今日柳传志先生的企业人才框架，完全类似于当年的轮船招商局。但以柳先生为核心的联想人才文化，和当年的盛宣怀有某种同构性。这的确是一种中国传统文化在企业中的投射。一个有志于大发展的中国企业，必须有一个能在官场和市场两个方面同时非常老道的领袖人物存在。企业必须同时把官场文化和市场理念复制过来，建构起一种属于自己的企业文化，方能在中国这样的文化语境里施展身手。
毫无疑问，这样的核心人物，只能是柳传志。由此，当我们从历史出发，阅读当下，就能够发现这种“盛宣怀模式”的发展，到今天成为一种“柳传志模式”。的确，这样的模式，在相当长一个时期之内，效果是明显的，正如柳先生自己说，他有三大贡献：其一是用本土品牌，在一个完全竞争的产业里直接与世界一流的企业竞争，且成绩卓越；其二是改制成功，联想从此拥有标准的现代企业制度；其三，当然就是他带出了一批年轻人，一批优秀的、年轻的企业家。
在中国做企业难上加难，这是百年以来中国经济发展最醒目的风景。社会的不确定性，市场的不确定性，企业制度的滞后，创新的艰难，以及永远也无法理清的中国人文化，导致中国企业家一直都是最艰难的一群人。柳传志先生的企业家生涯几乎就是一个奇迹，因此，在这样的意义上，我当然愿意对联想这样的企业保持着一种优美的期待。
需要的是时间，是不断的累积，是这个国家在常识层面的艰难进步。
点评人：
苏小和知名财经作家，独立书评人。在《南方周末》、《南方人物周刊》、《南都周刊》、《新京报》、《东方早报》、《上海证券报》等多家媒体开设书评和人物专栏，与王晓渔、戴新伟、成庆等人发起运作《中国独立阅读报告》，倡导公民社会常识阅读，影响了海内外一批真正的阅读人群。出版《过坎》、《局限》、《自由引导奥康》、《逼着富人讲真话》、《启蒙时代》等著作。