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元庆：
来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强。一次谈不完，下次接着再谈。
我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国有公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。
联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来的一切都是空话。
那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？
一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。
在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点，这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一个骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。
另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要无私，对自己严格要求，对合作伙伴要大度和宽容，具有卓越的领导能力，还能虚心看到别人的长处，不断反省自己的不足等——这些优良品质才能使人心服。
你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大，当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
当然，在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都心不服，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。
我是希望朝这个方向去培养你的。当你由CAD部（主要代理惠普产品）调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备，如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证公司环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。
当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，让你能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么，自己的弱点是什么，到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩），主动向更高的台阶迈进要注意什么。
当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：第一，加强对你的全面了解，你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法，不仅是工作上的，而且应该包括方方面面的。第二，加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点——“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。第三，互相帮助，但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。
以上的部分是我用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息：第一，你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？第二，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么。
1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，杨元庆毕业，只是因为毕业之后必须要找一个工作，自己又不太喜欢在研究所里搞研究，而适逢联想第一次公开向社会招聘员工，于是杨元庆进入联想。
同年被录用的郭为一进公司就被任命为公关部经理，而杨元庆进公司前三年一直默默无闻。三年后，柳传志宣布任命杨元庆为公司CAD部（计算机辅助设备部）总经理，代理销售惠普公司的绘图仪。
自其上任后，该部的销售业绩每年均以超过100%的速度增长，两年后，杨元庆离开CAD部时，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。杨元庆有一种过人的智慧，但却不善于与人沟通，当时联想有许多聪明机敏、善于表达的年轻人，但柳传志对杨元庆却另眼相看。
1994年联想成立微机事业部，柳传志劝住了想“出国深造”的杨元庆，把研发、生产、销售、物流供应和财务运作大权全部交给了他。杨元庆的业绩蒸蒸日上，但是跟其他人的冲突也日益激烈，为此，柳传志严厉地要求他学会妥协，并写了这封信给他，坦诚地讲出了自己看法，表示将以“未来核心领导人”的标准要求他。
【人才标准】：阐述选拔人才的标准，德才兼备
企业所需的优秀人才，应是德才兼备的人才。有德无才是庸人，有才无德是小人。这两种人都不堪大用。而如果以选拔接班人、延续一个良好的团队为目的，那么德才兼备这个标准就更加重要了。
柳传志有他独特的人才理论，他说：“小公司办事，大公司办人。”一个成功的企业家首先应该是识人、选人、知人的专家，在经营和管理人才方面具有高超的智慧。柳传志的成功，就是得益于对接班人的选定和一个可持续发展的团队的组建，这是当代很多企业家无法企及的。
信中，柳传志谈了自己对德才兼备的理解，表露了他心目中的接班人应该具备的条件。“德”指的是事业心与责任心，要把联想的事业当成命来做，能实心实意地对待前任。“才”指的是要有很强的学习能力与工作能力，要掌握一定的科学技术，有着分析、解决问题的能力，心胸要宽阔等等。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾说过：“首选有德有才的人委以重任；其次是用有德、可以通过学习提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。”企业不论是要选择接班人还是组建团队，对人才的要求从根本上就是德才兼备。
一家企业的接班人其实面临着两方面的问题：一个是如何对待创业元老，如何保证他们的利益，让他们自愿地、平和地交班；一个就是如何打造一支高效的团队，跟自己一起冲锋陷阵，延续事业。柳传志的“德才兼备”的标准，其实也适用于后者。
【才能培养】：团队领导人个人才能的培养
在信中，柳传志是以一个“前辈”而不是上级的语气去警示杨元庆的。他提到一些隐秘的话，指出自己正是以“团队核心领导人”的标准来要求杨元庆的，既包含着对杨元庆的赞赏，又满含期许，希望他能更加完善自己，成长为一个合格的团队领导，接好自己的班。
杨元庆个人的工作能力是毋庸置疑的，在他出任联想电脑公司总经理的第一年，联想自有品牌电脑就销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列，时年杨元庆只有29岁。他也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。
然而，要做一个团队的核心领导，就不能仅仅是一名“闯将”，还必须让整个团队“心服”，这就对个人提出了更高的要求。在信中，柳传志讲了大鸡小鸡的理论，如果要想获得团队中其他成员都认可的优势，就需要比他们高出许多许多，包括能力、心胸。
一家企业的接班人，如果仅仅靠上任指定，而自己不能服众，不能得到整个团队发自内心的认可，是很难团结整个班子、做出更大的成绩的。这也是很多企业接班人“守家业难”的根本原因，试想，团队成员对自己的核心领导阳奉阴违，又怎么能发挥出同仇敌忾的战斗力呢？
因此，团队的核心领导个人才能的培养至关重要。从一个出色的团队成员，到一个卓越的核心领导，绝不仅仅是靠出色的业绩就能完成这个质变的。个人的人格魅力、品性等等，都是需要用心锤炼打磨的。
【指出不足】：指出杨元庆提升的路径和方式，要顾大局，重集体
在信中，柳传志指出了杨元庆不足的地方，指出他跟同事们之间存在着诸多的矛盾。杨元庆有很多地方让柳传志欣赏，比如他的执着坚定、面对挑战时的满腔激情等等。但是，杨元庆的固执己见以及和他的前辈们之间的种种争端，也给柳传志带来了不少麻烦，他不得不夹在中间做“和事佬”，按下葫芦浮起瓢，为协调杨元庆和其他人的关系而搞得身心疲惫。
为此，柳传志决定告诉杨元庆一个道理：在大多数情况下，绝对公正并不一定是最好的选择，妥协和富有弹性才更加智慧。对于饱经风霜、富有智慧而又修炼到极致的柳传志来说，做到这一点游刃有余，而要让杨元庆沿着这条路径提升自己，则不是一件简单的事，除了自己的苦口婆心，还要看杨元庆的悟性。
顾大局，重集体，团结整个团队，是一个团队的核心领导应该掌握的最精妙的艺术，什么时候把妥协和弹性的分寸拿捏到恰到好处，这个领导人也就达到了炉火纯青。显然，这个时期的杨元庆，才是柳传志刚刚入门的弟子。
柳传志的一连串问句，其实是对杨元庆的一系列提点。师傅领进门，修行在个人，杨元庆能否领会妥协和大局的意义，对他今后的发展至关重要。柳传志在信中，提出希望能够彼此袒露心扉，加强沟通和了解，他对杨元庆的器重和爱护之心，可见一斑。
联想是一家“不是家族企业的家族企业”，柳传志作为上一辈的创业者，不仅非常希望自己的接班人能够把联想的事业发扬光大，同时也希望自己的继任者跟自己感情上也能合拍，因此，他对核心领导人的培养是花了很大力气的，他对杨元庆的谆谆教导与殷切期望，就是这种心情的生动写照。
杨元庆其实是很感激柳传志当年的一番苦心的。这使得他俩在以后多年的打拼中，一起承受风浪，亲如父子。2004年，杨元庆曾说过这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”柳传志始终做着杨元庆坚强的感情后盾。
对于我们国家的企业来说，人情练达更是一门大学问，什么时候应当秉公持正，什么时候应当妥协，需要领导人发挥最大的智慧。做企业就是做团队，就是做“人的工作”，这是这封信给我们的另一启示。
未来5～10年内，中国将有几百万企业完成交接班传承，比如在湖南，22家上市的家族企业中，15家企业的现任掌舵人年龄超过50岁，接班之事已迫在眉睫。未来几年，全国范围内需交接班的企业其数量之多、时间之紧，在世界企业传承史上是罕见的。形势逼人，在接班大考中如何规避风险完成转型，是非常考验企业家智慧的。
这面旗帜应该交给谁？传内不传外？传男不传女？
企业不是帮派，但在选接班人的问题似乎比帮派更困难。企业家要考虑的不只是血缘关系，还要综合评定接棒者的品格、能力、气度、利益等指标。
杰克·韦尔奇曾说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”交接班是企业的一场大考，领头羊的选择必须慎之又慎。
联想在这样的考试中成绩优异，给众多企业带来了很好的参照。
杨元庆曾不懂得妥协，是柳传志苦口婆心地教会了他：“人生在世，注定要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得价值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。”
如今的杨元庆，已经是一名成熟的掌舵人，正带着联想展翅高飞。
就在近日，另一份堪称完美的答卷由美的创始人何享健答出。在2012年8月25日，美的集团宣布何享健不再担任集团董事长，而只担任美的集团的控股股东美的控股有限公司的董事长；其职务由方洪波接任，并兼任美的电器董事长兼总裁。这一人事变动既是职业经理人首次接掌民企的典型案例，亦是美的集团走向现代企业的标志性事件。
据公开资料显示，新一届美的集团董事会将清一色由职业经理人担任，成员有方洪波、黄健、蔡其武、袁利群等，他们平均为公司服务15～20年。45岁的方洪波与何享健非亲非故，是一位在“美的”成长起来的职业经理人。何享健兑现了“坚决不做家族企业”的诺言。据悉，何享健酝酿交接班已近十年，此举被外界评价为“心胸宽广、善于授权、信任职业经理人”。
对于大部分民营企业家来说，选择职业经理人作为接班人恐怕还会有些踌躇。国美创始人黄光裕与职业经理人陈晓之间的夺权之争显然影响了“职业经理人”这个群体的形象。除了忠诚度的考量，有些职业经理人往往照搬照抄原来的经验，不尊重公司发展的历史和实际情况，也使一些企业家对其能力产生了质疑。
企业的交接班无非就是传内和传外两种选择，孰优孰劣自是仁者见仁，智者见智。如果是传内，即传给自己的子女，这需要“先解决二代的接班意识和使命感，然后再培养接班能力。能力的培养可以通过学校教育，也可以通过实践摸索。”这是方太创始人茅理翔的结论，他通过“带三年、帮三年、看三年”的方式将位子传给儿子，成为业界经典案例。
而另一种就是传外，即传给职业经理人，职业经理人可以是内部培养，也可以是外部引进。联想杨元庆、美的方洪波属于前者，创维张学斌属于后者，我们看到，这些职业经理人的表现也都不负众望。
企业家的衣钵该交给谁？这个问题的答案并不唯一，希望在这场大考中企业家们能够顺利通过。如此，则是企业大幸，国家大幸。
点评人：
左志坚拇指阅读创始人，曾任《21世纪经济报道》新闻总监。合著有《出轨——达能与娃哈哈的中国式离婚》。