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千古兴亡多少事，一江春水向东流。
小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。
当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入团，当兵多年没入党，处处都在人生逆境，个人很孤立，当我明白“团结就是力量”这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？
我是在为生活所迫、人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人是历史长河中最渺小的这个人生真谛。我看过云南的盘山道那么艰险，100多年前的人们不知是怎么确定路线、怎么修筑的，不禁佩服筑路人的智慧与辛苦；我看过薄薄的丝绸衣服以及上面栩栩如生的花纹，那是怎么织出来的？织女们怎么这么巧夺天工！天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思？是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯狂起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年、所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研什么的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。后来我明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在这个知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代面前，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是个天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄、不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到应与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在20世纪30年代学过经济学。这枝无意中插的花，竟然开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。
在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前10年几乎没有开过类似办公会的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞；听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这也致使我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……我相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维。几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，有多厉害，其实不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己而隐藏起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是13万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。
公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这种文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了。从20世纪末到21世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多种疾病，动过两次癌症手术，但我很乐观……那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入，要出来多少文件才能指导、约束公司的运行！你可以想象混乱到什么样子。当时的我理解了社会上那些承受不了的高管，为什么会选择自杀。问题集中到你这一点，如同把你聚焦在太阳底下烤，你不拿主意公司就无法运行，你才知道CEO不好当。每天10多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，内外矛盾交集。我的人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能一下子产生出相应的素质，于是左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才给烙糊了，烙跑了……这段时间摸着石头过河，还险些被水淹死。
2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾交错，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。
大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，发现我们还没有中枢机构，觉得不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者在一段时间里担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就得不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。
经历了8年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设；将日常经营决策的权力进一步下放给各业务运营中心、区域经理，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决。
我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我的知识底蕴不够，也不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作。与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着、“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山山顶。希腊大力神的母亲是大地，她只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。
作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在正处在一个多变的世界，风暴与骄阳、和煦的春光与万丈深渊并存着。我们虽无法准确预测未来，但仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们也不仅要淡定，而是要矢志不移地继续推动组织朝着长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难而改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命。
千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。
2011年平安夜，华为总裁任正非在公司内部论坛发表了这篇题为《一江春水向东流》的文章。生于1944年的任正非，此时已经走过了66个春秋，而且，“从20世纪末到21世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多种疾病，动过两次癌症手术……”按传统观点，他已到了退休的年纪，而在此之前，他必须考虑好接班人问题，以保证基业长青。这也是随着改革开放成长起来的许多企业家近几年遇到的普遍问题。
此前，曾有传闻称，任正非为了让儿子任平顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳，随后华为公司发表声明予以否认。面对外界的传言和臆测，任正非以这封饱含感情的信件，结合自己的人生感悟，总结了企业管理的经验，谈到了华为未来接班人的敏感问题。
【团队构建】：传递团队意识，制定激励制度
1987年的华为全部资产只有区区2万元，只是一家弱小的个体户，任正非在一篇文章中写道：“华为公司有什么呢？连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。”今天的华为已发展成为全球最大的电信网络解决方案提供商，年销售额超过千亿。华为是怎样打造这支能创造神话的团队的？
首先是任正非的危机意识，“华为的红旗还能扛多久？”这或许是任正非始终在向自己和员工提的问题。早在2001年年初，正当华为发展势头强劲的时候，任正非就在企业内刊上发表了一篇文章《华为的冬天》，提出华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。这篇文章让“冬天”这个词自此超越了季节，成为危机的代名词。此后，任正非又接二连三敲响警钟，并采取种种措施将这种居安思危的危机意识和压力传递给每一个华为人。
其次是任正非的团队意识，他小时候崇拜大力神、个人英雄主义，长大后却处处步履维艰，终于明白了个人是渺小的，团队的力量才是伟大的。他所倡导的“狼性文化”，其特性之一便是群体奋斗的意识。任正非利用《基本法》统一公司内部的思想，消灭各路诸侯宗派，把员工们从精神文化层面拧成了一股绳，组织起了一支“狼团队”。
最后是有效的激励制度。应该说，实际的利益驱动，是华为员工始终保持活力的重大秘诀之一。在如今华为的股权中，任正非只有不到1.5%的股份，其他股份都由员工持股会代表员工持有，有近7万的员工持有虚拟的受限股。如果你离职，你的股份该得多少，马上拿现金折算给你；但是你不能再继续持有华为股份了，华为的股份只给那些现在还在为华为效力的人。
这样，从股权的结构设计上，华为使得所有员工都能分享到公司的成就，把13万员工团结起来。而华为公司的员工在这样的利益驱动下，可以说，哪怕是任正非不想干了，员工们还是会拼命干。员工和股权制度，就是希腊大力神的母亲，而这些，也正是华为集体接班人制度的基础。
【接班人制度】：创造性的CEO轮值制度
俗话说，打江山容易守江山难，选择一个什么样的接班人对公司的后续发展影响极大。毫不夸张地说，接班人问题关系着事业的传承还是消亡，这是一个困扰国内众多民营企业家的普遍性难题。
在接班人的选择上，一般有三种选择：一种是家族式继承，好处是“我爱我家”。然而，有些继承人却缺乏开拓的勇气和锐气，守成有余，创业不足，甚至“败家”。麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，不足13%的企业能够传至第三代，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。
在我国迅速崛起的民营经济中，有90%以上的企业都是家族企业，为了打破家族继承“富不过三代”的魔咒，企业家们在选择接班人时也用尽了心思。比如，方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年，就开始对儿子茅忠群进行培训和教育，经过“带三年、帮三年、看三年”成功地进行了权力交接。
第二种则是内部选拔培养。这种方式的好处是接班人业务熟练、上手很快，还可以避免人事地震。不过，这种方式也容易引起其他元老级人物的不满，导致军心离散，需要一定时间的磨合。比如，“不是家族企业的家族企业”——联想，其创始人柳传志就用这种方式选择了杨元庆接棒，同时，采取了种种措施帮杨元庆顺利开展工作，使联想的发展上了一个新台阶。
第三种方式则是聘请职业经理人。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未完善，权责、风险等问题未能得到很好解决，很多企业的所有权与经营权还未分离，这也影响了企业的持续发展。
任正非回顾了公司的组织机构从无到有到现在实行轮值CEO制度的演变，态度鲜明地为轮值CEO制度鸣锣开道。一江春水向东流，也是希望人才的继承如江水一般延绵不绝，从而实现企业的永续经营。
再结合华为内刊上他的自律宣誓：“郑重承诺：在任期间，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中掺杂自私的动机。”我们可以认为，华为的接班模式应该是这样的：既不是儿子任平、女儿孟晚舟世袭，也不是职业CEO接管，而是“CEO轮值计划”。对于继任者，任正非显得比较自信：“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”
同时，任正非提出只有“尽贤”和“不断培养接班人”的人才可能成为华为的领袖，这样才能保证企业的长盛不衰。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而且要能带队伍，实现文化的传承，实现企业的可持续发展。的确，个人的力量是渺小的，必须增强企业内部的凝聚力，发挥团队的力量，企业才会有长久的生命力。或许，这也是他选择轮值CEO制度的原因吧。
面对未来，任正非告诫团队：“要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。”拳拳之心，溢于言表。
内部员工认为，老板也不是神仙，这个世界上也有很多事情是他力所不能及的，他也会忧虑，也会彷徨，甚至也会流泪。但他能团结人，靠别人的能力，一起来完成这个公司的运作和发展。华为的发展，靠的是团结人心。
在这封信中，我们看到的不是任正非作为一个全球排名前三的大设备商的统帅所表现出的那种霸气和强势，更多的是一种理性的思考和真情的流露。一江春水向东流，更是希望人才的继承如江水一般延绵不绝，利用CEO轮值制度这种集体接班的方式，实现企业的永续经营。而且这种制度经历了8年的实践检验，大大锻炼了“接班人们”的能力，也使得公司得以均衡成长，是很有说服力的。可以说，这样的接班是变动最小的，也是最平稳的。
不过，也有一部分人认为，轮流执政就是没人当家，没有灵魂人物。一旦任正非隐退，其他人并没有任正非的威望，在“诸侯文化”盛行的华为体系中，很难说华为会不会面临诸侯争权的局面，希望不会引发“战国七雄”的局面。从这个角度考虑，华为这种CEO轮值模式是一种趋于理想的模式，本质上带有任正非个人的浪漫主义色彩，这一制度到底效果如何，尚需时间检验。
2011年平安夜，华为集团总裁任正非给内部员工写了一封信，叫《一江春水向东流》。在信中，任正非以一种非常感性和非常委婉的方式，对近来闹得沸沸扬扬的华为接班人问题作出了回应，并提出要推出轮值CEO制度，并指出这一制度最大的好处就是可以将日常经营决策的权力进一步下放给各业务运营中心、区域经理，以推动扩张的合理进行。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使企业这条大船能早一些调整船头，避免问题累积过重得不到解决。此举比将公司的成败系于一人的企业独裁制度要好得多。
一直以来，任正非都以低调而在业界闻名。虽然早在2005年，任正非就与比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯等全球IT名人的名字一起出现在了美国《时代周刊》评选的“全球最具影响力的一百人”名单上，在西方商业界享有极高声望，但在国内，任正非依旧保持着极少与媒体打交道的个人作风。在这段时间内，外界获取任正非及华为最新动态的方式只有一种：那就是任正非本人的内部来信。这些流传出来的内部信件，包括《我的父亲母亲》、《北国之春》、《华为的冬天》等，都在业界引起了极大轰动。而这次《一江春水向东流》的面世，当然也带来了同样的爆炸效应。
任正非的内部来信，为什么会引起如此巨大的公众效应？不仅在企业家精英层激起了巨大反响，也在社会大众层卷起了巨大声浪，一个很重要原因就是任正非本人对未来发展局势的判断具有非常强的穿透力。在《华为的冬天》一文中，任正非就对即将带来的IT寒冬作了提前的预警，并且从战略、流程、文化建设与创新机制等方面对华为如何应对IT寒冬给出了一个完整的解答。在那篇文章中，任正非提到了两个重点：一个是危机，另一个是变革。但那时，大家记住的是危机，而忽略的却是变革。对于变革，任正非要削“中国化的脚”来适“国际化的鞋”，而那个时候，大多数IT企业都处在盲目乐观状态，大多沉醉在对市场井喷所带来的表面繁荣之中，而华为却已经开始把触角伸向了国际市场，利用在中国市场所总结出来的“农村包围城市”战略，首先在第三世界取得了市场大突破，并且在2005年之际就开始在成熟市场与思科等国际巨头形成了正面对垒的态势。
这次，任正非又在整个全球经济处于新一轮大盘整之际，抛出了《一江春水向东流》。这一封信被大多数人解读为对外解释华为交班与接班的方针与策略，而忽略了其背后所蕴藏的华为在未来如何与国际巨头展开全面竞争的价值观与方法论。为什么这么说呢？其实，只要稍微对任正非写这封信时的内外部环境作一个背景分析，就不难得出这一结论。
早在2010年4月，华为就已经成功晋升为全球第二大电信设备运营商。作为世界亚军，和仅仅作为中国冠军，所面临的竞争压力自然不一样。在过去，华为可以通过“农村包围城市”的策略，通过在企业内部推行“狼性文化”，培养更多的敢死队员，深入第三世界的“不毛之地”，以低成本、高效率、强执行的方式去跑马圈地，从而实现“以空间换时间”的战略目标。但现在华为年收入已经突破300亿美元，接下来必定要在成熟市场与传统国际巨头展开遭遇战与肉搏战。身份的转变，自然意味着竞争战略要转变，由于已经登上了世界的最高舞台，华为就必须完成由过去单纯跟随者向未来领导者这一思维定式的转变，要完成这一转变必然要对公司最高决策机构与决策机制作出调整。
这一信息也在《一江春水向东流》中有了充分表达。在信中，任正非着重强调了华为为什么要选择“轮值CEO”。那就是华为已经超越了一个封闭世界所能达到的极限状态，开始与多变、开放的外部世界建立了更深的利益联系。
换句话说，华为繁荣与衰败已经与整个世界、整个行业的繁荣与衰败休戚相关。要在如此复杂多变的环境下，对未来方向作出准确判断，单靠一个人的智慧肯定不够，一定要动用群体的智慧。
点评人：
杨曦沦奥运品牌学者、品牌资产管理专家，著有《奥运品牌模式》、《CEO品牌之道》等。通过对奥运品牌全球化运作的研究，提出了“外部关系内部化、内部业务外包化、局部利益整体化、整体利益分享化”的“品牌化组织”概念，为企业的可持续发展的制度设计提供了新的视角。