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文/冯宗智
中国企业走向国际市场，在中国逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。比如海尔在美国建厂、格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设有机构并有几千位中国员工在海外工作。
麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，将其分为四个模式。
这种模式的典型案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是BtoB，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。
在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。
过去几十年，日本和韩国的大企业，不论是松下、丰田、索尼，还是三星、现代、LG，基本上都是通过这种方式走向全球市场的。
格兰仕的市场占有率在25%左右，在全球市场上并没打自己的品牌，但获得的利润比一般的OEM要高。
新华信董事长赵民分析说，在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是自我扩张型国际化。自我扩张型国际化战略是一种乌龟渐进式战略，慢慢地靠自己的努力去向前，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平和经验看，这种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的，可以说是有准备的，基本不算仓促。以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的全球规模购并国际化，却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余深感忧虑。
事实上， 中国企业国际化最大的忧虑无疑是文化整合问题。 一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则，但我们在制定和执行的时候，会考虑到文化的包容性和共生性。因为事情往往是，一些在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败。所以我们必须学会面对差异。
中国式整合思路难以全球通行。中国企业已经习惯在相对不规范的市场环境中生存，并产生了一些固化的运作经营模式——中国方式，这给企业在新环境中的生存带来了隐患。
2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。
当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。
在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。
汪力成对此大惑不解：我如此关心你，你为什么还提出辞职？该员工说：你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。
经过这件事，汪力成明白了， 并购海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。