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文/吴晓波
《案例。》第一辑的出刊，在传媒、企业界和商学院体系引起了不同的反响，在案例创作的标准化上，大家因职业角色的不同而有各自的反应。对编辑者来说，所有的意见都是欢迎的。因为，惟有如此我们才能不断进步。正如美国商学史教授理查•泰德罗所说的，“一切的商业活动都是基础于某些原则前提下的金钱游戏”，从本质上来说，一切的案例都是一些故事，其价值在于，这些故事的即时性和精彩性，以及它对阅读和学习者所产生的启发。在《案例。》中，我们试图从新闻故事和商学院案例之间走出一条新路来，在我们看来，前者缺乏研究的格式化，后者则似乎没有公共阅读的意义。
为了编辑《案例。》，我们与目前国内优秀的企业史作者有广泛的联系，因为一部好的企业史本身就应该有十个乃至更多个引人入胜的案例构成。而在公司史创作方面，我们则试图建立一些准则，在如此喧嚣和浮躁的商业写作和阅读世界里，我们想用这些准则让自己保持清醒和独立，哪怕这将让我们成本陡增或陷于孤独。
尽可能多地占有第一手素材。在google成为图书馆的网络年代，通过对公众资料的剪接和拼凑而创作出一部公司史，已经并非难事。但是，在绝大多数的情景下，没有直接的、深入的调查而“创作”出来的公司史，基本上没有出版的价值。我们希望在这里你所读到的案例或故事都是新鲜的，是真实的。
创作的独立性是任何商业史价值的前提。在公司的一步之外冷静观察和思考，将使得创作更具有价值。御用文笔式的、“内部人式”的创作，将很难保证创作的客观性。任何认真的商业史创作者都将小心翼翼地应付这样的情形：零距离接近公司，通过授权获得尽可能多的真实素材，同时，在创作中与公司距离一步之遥，不以此为交换丧失对真实的尊重。
任何伟大或知名的公司，往往与一系列轰动性的新闻事件密不可分，而这些新闻漩涡也是公司史创作的重点所在，但是，创作者必须对新闻的影响力做出更客观和历史性的判断，不要被眼前某些尘埃尚未落定的事件所迷惑，这些幻象将极大地扭曲你对成长史的整体把握，过于冲动和感性的判断将让你在日后陷入无尽的尴尬。
并不是所有的公司内幕都值得或应该被披露出来，那种要求把所有公司隐私都予以透明化的做法对于被调研的公司及其所有者、经营者来说是不公平的，因为它并不承担用自己的成长经验来教育公众的义务。对“公司隐私权”的界定，是一个很困难的事情，但是，它在道德层面上确乎存在。
任何公司史都是当代史。在哪个时代和产业节点上描述一家公司，是绝大多数公司史创作的起点，没有坐标感的公司史是没有公众阅读价值的公司史。在很多时候，通过某种切面深读的方式来描述一家大公司，将更具有现实的价值。在这个意义上，创作者不要试图用一本书去“终结”某家公司。
绝大多数的公司史图书都是速朽的作品，唯有少数经典才可能侥幸地流传下来。快速的商业变迁让任何公司时刻面临革命性的创新，这无疑让断代式的公司史创作面临挑战。因此，尽可能详尽与全面的事实占有与冷静适度的多方位评论，便成为创作最基本的姿态。也许，过了若干年后，这些创作都已经变得陈旧不堪，但是，至少在五年之内，它应该经受得起时间的考验。
文/吴大义
人生而不平等，但时间却是人人都均等。日本企业家用战略策划一周生活，他们如何妙用时间，布局每一天？一周七天，你是否以同样的节奏度过？
日本《统帅杂志》报导指出，许多日本成功的企业家，“战略性”运用一周的每一天。
对大部份的人来说，周末是休息的日子，但对网络服务企业的GMO社长熊谷正寿却不然，他认为“周六是整理前一周，周日是准备下一周的时间”。
每周日他早上六点起床后，就到书房整理记事本，一般人只把记事本用来“记事”或“计划”，熊谷不同，他有三本，一本是“梦想记事本”，用来写未来想做的事，第二本是“行动记事本”，用来管理计划和活动，第三本则是综合整理万端思绪的“思考记事本”。
熊谷认为人类生来就不平等，但有两种东西是平等拥有的，一是时间，二是机会。三本记事本就是帮助他充分利用时间和机会的工具。
企管公司Infopreneurs Japan社长道幸武久，将周一定位为“准备日”，为一周后、三个月后甚至三年后想做的事情，预作准备和计划。
早上七点，公司干部候选人开车来接他，在一小时的车程中，不但讨论各项预定计划，还传授有丰富领导心得的“帝王学”。
晚间七点到九点的两小时，是道幸的充电时间，以经营书籍为主，每周阅读三到五本，平均每个月念十本书，目前他锁定三位“三年后想成为这样的企业家”，正“读破”所有相关书籍。
办公用品出租业务为主的武藏野社长小山升每周二都和干部员工在居酒屋聚餐。不过，这不是吃吃喝喝就结束的，列席干部必须在限定时间内报告业务成果和部下工作情况，最后还会有在下次聚餐前必须达成的“课题”。
周二的聚餐会上，大家互相激励、称赞，是“激励干劲的时间”。也是重要的“战略会议”，小山指出，“决定的事项隔天早上就开始运作执行”。
“周三OFF”是日本第二大连锁超商LAWSON社长新浪刚史的口头禅。三年前刚接下社长职位的他，拚命吸收经营新知，下班后参加跨业学习会，一有新点子，即使是深夜，也打电话给干部，“我们可以学这样做……” ，每天可以接十二——十四个约谈。慢慢地他发觉，真正的企业领导人，不应该忙得团团转，而应该“订立中长期的目标，然后付诸实行”。于是他开始念一些哲学、宗教的书籍，培养不只看表面，能洞察事物深层的习惯。“周三OFF”也是他的新体会，周三新浪很晚才到公司，甚至不去公司，他常到一个日本茶坊喝茶，安静地思考，也会去百货公司地下街观察家庭主妇和学生的消费行为。
置身在变化迅速的超商业界，新浪认为有必要，在一周的中间“停住脚步，仔细思考”。
“上网订书，超商取书”的商业模式发起人，7andy社长铃木康弘，每逢周四，早上在公司内处理完该做的事情，下午就往外跑，与各式各样的人接触，常常直接求教于六十岁、七十岁的企业家或高级主管，他认为“看书只能得到技术，与人对谈才能吸收到真正的知识”，周四是他充电、补给的一天。
名牌服饰店“RESTIR东京”的社长高下浩明，一周的前半，周一到周三，大部分的时间用于社内会议，周四、五则积极参加各种招待会，为了能“挤出”参加招待会的时间，平常他用手机接发短讯，好处是移动时间也能处理业务。
只要能“扩张人脉、开拓商机的招待会”，他一定参加，热情地和出席人士交换名片，仔细观察大家的服饰，当然不会忘记介绍自己的服饰店，发掘潜在客户。
平日忙着撰写电视、广播剧本的作家小山熏堂，经常利用周六和周日旅游，近者如郊区温泉、度假中心，远者包括海外旅行，例如晚上搭直飞巴黎的班机，早上就飞抵巴黎，到向往的餐厅吃大餐，然后搭晚间班机飞回日本，二十四小时不夜城的拉斯维加斯更可当天来回，不必住宿。
“有充实的休假日，才有元气焕发的心情面对另一个新的一周”小山认为。无法弹性运用上班时间的日本受薪阶级，则选择定期举办的各种“社外学习会”。《日经Plus One》指出，透过与不同行业的人士交往，获取新知、扩大自己的思考范围和人际关系。
一周七天，其实可有不同的节奏，就看你如何动脑安排。