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《财富》杂志曾报道指出，三星在品牌上犯了大错。这就是20世纪80年代末与90年代一味追求扩大产品线，快速生产出大量的微波炉等产品，运往美国市场销售，结果供过于求，货物大量积压，然后又不得不折价出售，在美国消费者心目中留下了二流甚至三流品牌的形象。
几年前的三星电子，在中国的情况也相当糟糕。在1997年之前，三星电子在中国执行的一直是“以量取胜”的策略，而且试图把产品铺满整个中国，三星电子的产品在中国市场只是廉价产品的代名词。20世纪90年代中期，三星电子的各个事业部纷纷在中国建厂，设立遍及全国的销售机构，产品从洗衣机到录像机，包罗万象。然而，这些业务相继出现巨大亏损。
为改变形象，三星结构调整部对三星品牌进行了仔细研究，制定了三星电子品牌战略：坚决实行TOP-DOWN方式，走高端形象路线。在1997年亚洲金融危机后，三星开始调整在中国的业务，不再力推所有的产品，而是精心选择高端产品，大力进行市场营销，所关注的城市范围也从整个中国缩小到10个主要城市。
1999年，作为尹钟龙改革的一部分，大量具备国际视野的海外人才作为新鲜血液被引入三星电子，金炳国只是其中的一分子。身为三星电子全球市场营销执行副总裁，金炳国的挑战巨大：如何把三星从三流带入一流品牌阵营。
但是，更大的挑战来自公司内部。在金炳国加入三星公司时，尽管公司之前已经做了很多努力来强调品牌的重要性，但营销的真正价值还没有得到三星公司员工的广泛认可。在最初的时候，许多三星经理人员都抱着“证明给我看”的态度。
金炳国这样描绘三星的营销误区：
我们的经理人员相信好的产品会进行自我宣传，而营销只不过是促销活动，只有当你的产品跟其他公司的产品类似或不具竞争力时，才需要这样的促销活动。