品牌的极度深寒

索尼爱立信在刚成立时可以说是哀声一片，公司品牌一度陷人极度深寒。合资公司成立之前,爱立信在热门新产品投放方面落后于竞争对手,市场份额不断下降，深受手机业务赤字之苦。据美国调查公司Gartner Data Qwest的调查，1998年爱立信的全球份额为15.1%，而到2001年合并时已减少至7.4%；另一方面，虽然索尼的手机业务利润有所增长，但份额尚不足全球的2%，很难靠自已的力量拓展全球业务。

新公司成立之后，随即提出了 “首年度实现赢利”的目标。这被业内人士称为痴人梦话，事实也事与愿违，新公司只是将两公司的原产品冠以“索尼爱立信”的品牌投放市场。从这个时候开始，市场份额更是一路下滑、赤字越来越大。在2002年，新公司的纯损益利润方面只有一个季度实现了赢利，其他季度则赤字不断。成立之初超过7%的全球份额在2002年第3季度下滑到了4.8%。最终，首次全年结算——2002财年的销售额为41亿欧元（约合人民币410亿元)，纯损益则出现了2.41亿欧元（约合人民币24.1亿元）的赤字。

这时的索尼爱立信被称作是Cold公司。

没有极具魅力的产品是第一原因。索尼爱立信第一任总裁井原胜美表示：

这两年，公司在各个方面尝尽了苦头。首先，为了开发理想的产品并投放市场，花费了太多的时间。没有好产品便无法在竞争中获胜。在以消费者为对象的业务中，只要能生产出极具竞争力的商品，业绩就会好转。如果商品在竞争中落败，那就彻底失败了。

索尼爱立信遇到的另一难题是供应链的重新调整。索尼爱立信曾经使用的厂商共有三种类型。分别是：爱立信的签约EMS（电子设备代工服务）、索尼集团的生产子公司，以及爱立信独立经营的中国工厂。其中尤其是EMS供应让索尼爱立信吃了不少苦头。井原胜美反省说；“由于供应链运转不良，有时很难按时按量地供应客户要求的商品。”

第三，索尼爱立信遭遇到文化之困。索尼爱立信在开发方面采取了如下方针，即面向日本的产品在日本开发、面向欧洲的产品在伦敦等地开发。欧洲的设计小组成员有20人，其中7人来自索尼。喜欢用直线性设计的原爱立信的设计队伍固守原来的思路。但是，不断减少的份额也证实这种模式不受欢迎。因此，开发小组当中来自索尼的设计师希望开发出变直角为流线型的产品。在这一问题上的障碍是：索尼设计师不得不向来自爱立信的设计人员反复说明“为什么必须采用流线型”。在索尼文化下成长的成员之间不用依靠文字就能够达到默契。但是，在不同文化下成长的设计师及开发负责人员之间却很难在短期内实现协调。