“有所区别”的品牌武器

2006年3月9日，在德国汉诺威举办的CeBIT展会上，三星电子耗费重金搭建了两个巨大的豪华展台，展示了三星电子多款科技新品。三星电子如何打造“有所区别”的品牌？CeBIT无疑是了解三星秘密武器的最好地方。和身旁的竞争对手不同，三星展示的是一个阵容庞大的武器组合，手机、LCD主攻品牌影响，打印机、笔记本电脑等主攻流通渠道，半导体、芯片等制造利润。

除了产品武器，三星电子向未来发起进攻还有其独家的品牌武器。李基泰把三星电子的品牌经验归结为三点：第一就是领导性产品。“如果我们想制造最好的产品，就必须有一个最热门的产品，这种产品会给你一个机会，让消费者对你感兴趣。”第二就是要有一个系统性的企业品牌管理。第三就是要有所区别的营销活动，这是非常关键的。

为了和其他品牌区别开来，和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同，三星电子的品牌重心则集中于产品设计、高端品牌、速度制胜、奥运营销等差异化策略上。

速度至上

尹钟龙有一个广为人知的“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。最后成为“干鱼片”。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能售上高价。

但是，很多人误读了其中的真正含义，只是把它当作领先一步的另一种说法。在尹钟龙的眼里，“速度经营”不只是领先一步那么简单，而代表着一种新的游戏规则。在接受《Business 2.0》一次采访时，尹钟龙表示，“在数字时代，你可以无限地扩张产品线”，但关键是如何在体积变大的同时，保持敏捷的身手。“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度。”

在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机，率先获得技术标准，产品抢先投放市场以及在全球市场占据领先地位。

最为关键的是，尹钟龙希望所有管理人员把这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，内部结构也做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营。”尹钟龙介绍道。

除了加快内部流程以外，三星电子极其强调零库存，三星在减少库存方面也做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等系统的建设。三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。

谈及零库存，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，数码打印部通过两个方面实现：

一是通过SCM系统，不管是在中国还是在韩国等地，哪个地方有库存，库存情况如何，我们都可以监测到，会有一个预警机制；另一方面是软件方面，整个打印机事业部的员工，对适量库存的概念都是非常重视，我们在这方面的培训也做得很好。

三星的“速度经营”还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样尖端的生产系统作为支撑。三星在生产制造环节部署了一个“黑匣子”，里面藏有其生产技术和流程中的秘笈。

这个“黑匣子”就是由三星电子执行副总裁宋志浩统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装/检测和智能机器人等核心技术上花了大量功夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。

“如果脱离制造环节，我们必输无疑。”宋志浩说，先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为公司赢得了长远的竞争优势。根据制造生产状况合理地配置研发活动“对于迅速抢占市场先机是非常重要的”。

这也并不意味着三星将因此而放弃外包,或在外包过程中丢失制造环节原有的优势。三星公司认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔电脑公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。宋志浩在一次面向500多名跨国公司高层和研究人员的演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且“没有人能复制他们的模式”。在制造环节，三星把自己定位为“制造方案供应商”。在其各条产品线上，三星执行的是以数字化为中心、定制生产设备以及开发独特产品技术的策略。

品牌联盟

要想了解三星的战略联盟思路，不妨先看看那款在CeBIT上掀起不小风浪的手持电脑。这款Q1就是微软神秘兮兮的Origami，由微软、英特尔及三星电子联合推出，采用7英寸显示屏幕，支持蓝牙2.0，内置30GB容量的硬盘。号称融合了PDA、Ecternal HDD、MP3、Tablet PC、Navigation、DMB TV等六大功能，借此对抗苹果的iPod。对于这种联盟，三星电子事业部副总裁严圭浩表示：现在越来越进入移动数字融合的时代，因此在产品方面我们主要加强一些与重大软件和芯片厂商的合作，比如和英特尔、微软等进行战略联盟，共同开发一些最新型的产品。

在外部，三星电子同产业链上各个环节的上游厂商也组成了联盟。在打印机方面，三星电子和惠普不仅是竞争者，也是联盟合作关系；在面板制造环节，三星电子和索尼构成了战略联盟，曾于2004年共同投资2.1万亿韩元成立了专门生产第七代液晶面板的S-LCD公司；在CDMA领域，三星电子和高通公司已经是多年的战略联盟，2005年11月双方合作关系更进一步，高通将制造业务外包给三星电子。

品牌败案：

牡丹电视：因为不独特，所以失败

牡丹是什么？现在，很难让人想起这曾是一个彩电名牌。十几年前，“牡丹虽好，也要爱人喜欢！ ”这句广告词使牡丹电视红遍北京乃至全国，1973年，牡丹电视机厂成立。1982年，牡丹从日本引进技术领先的生产线，在凭票供应时代，取得了50%的市场占有率、成为业内龙头，牡丹品牌也是当时的“酷品牌”之一。

1989年，牡丹电视将大屏幕彩电引入国内高端家庭，但由于缺乏核心技术，在与松下画王的竞争中落败。

1993年，牡丹屯视年产量达70万台，但市场占有率降低到20%。1992年到1995年，牡丹电视连续4年获得“全国最畅销国产名牌商品金桥奖”，并获得“中华名牌彩电”殊荣。20世纪90年代中后期，长虹等电视机品牌的崛起，竞争的激烈，被迫走低端路线的牡丹日渐凋零。

2000年，牡丹彩电基本停产。2002年，牡丹加盟江苏赛博牡丹电子有限公司，公司转移到江苏镇江。

20年的时间，一个品牌就走完了从开花、绽放到凋零的生命周期。牡丹从不知名到全国知名，再到失去品牌，有不少偶然因素，也有不少必然因素。但是，最关键的是牡丹没有抓住一个关键的转折点：20世纪80年代末，由卖方市场转向买方市场，国家取消了大量限制性政策，牡丹因此乱了方向，即没有建立一个“与众不同”的品牌。

与牡丹属于同一时代的海信则走出了另一番天地，海信的前身是青岛电视一厂，各方面条件甚至不如牡丹电视，海信存活下未的原因在于：不仅重视产品，更把品牌作为战略重心，不断强化，使之“与众不同”。

咖啡色木壳、半球形屏幕、摁起来“咔咔”作响的频道开关，是牡丹电视留给人们最“与众不同”的印象，这种“咔咔”声代表的不仅是牡丹电视，更是当时的消费者对生活的无限向往。很遗憾，牡丹没有把产品上的“与众不同”转化为品牌上的独特性。昔日的名牌如今甚至在旧货市场上都难觅芳踪。

一个有趣的现象是，在MP3市场，三星最大的竞争对手是苹果的iPod，但是iPod nano的内存芯片却是由三星来提供。尹钟龙认为，与竞争对手的合作是不可避免的，甚至在将来，合作的程度会进一步加深：

去我们可以独斗，不需要跟对手合作，但是现在商业环境的变化太快，没有人能独自应付。而且，你不能指望竞争对手只帮你一家，公司之间的合作是多层面的，我们只有互相合作才能够在这个时代生存。这一规则在个人关系上也适用，即便是名人也不能独自发展，他们也得靠和别人合作才能生存。

三星中国研究所主席朴胜虎则把三星构建的战略联盟分为两大类，一类是产权型联盟，这种类型的联盟需要联盟双方或多方投入资金并分别持股，同时创立独立的实体以执行双方达成的协议。比如三星和索尼在LCD领域的联盟。另一类是非产权型联盟，这种类型的联盟不需要各自资本投入并创立单独实体。

除了构筑进人壁垒，三星电子也通过战略联盟实现“速度经营”。三星电子的“生鱼片理论”，落实到产品层面就是打时间差，即推出新品要比竞争对手快。以笔记本电脑为例，三星X10曾经是全球范围内第一个推出迅驰CPU的轻薄笔记本，其他竞争性的产品在三个月以后才推出来，这个时候，X10已经火了一段时间了。

这种战略联盟也给三星品牌带来增值。2005年4月，微软公司选择三星作为其下一代Xbox高清游戏平台惟一高清电视全球营销伙伴，别的先不说,三星从一开始就获得了特权将25 000多台高清电视摆进微软在全球的Xbox零售店中。微软负责Xbox全球合作营销的Cindy Spodek Dickey是这样评价三星的：“他们有着成为业界领袖的长远目光，并且拥有实现目标的资源。”