营销革命先从内部开始

自1999年开始，三星品牌革命的第一步是内部革命。

―直以来，三星电子都是一家产品推动型公司，竞争力在于以低于竞争对手的成本生产现有产品，通过“以量取胜”模式来争取市场份额。20世纪90年代初期，在韩国以外的地区，三星的品牌知名度并不高，公司将产品主要销售给OEM厂商而非消费者。那时，公司对全球性发展三星品牌形象没有多少兴趣。哈佛商学院的案例研究表明，当时，三星品聛在全球范围内十分分散，其商标与产品形象也不一致。营销预箅多由产品经理控制，他们更倾向于运用价格促销等“线下推广”（below-the-line）方式来实现短期的销售目标，而不是以建立品牌为目的的长期“线上推广”（above-the-line）手段。

作为三星形象翻牌的重要执行者，金炳国的使命是在200多个国家的市场上以及全球17个产品以上的经营部门内，树立企业的品牌形象。三星需要建立一个全球化品牌，并弱化三星品牌的韩国出身。

在金炳国看来，在三星公司展开有关营销的内部教育将是他实现变革的基础。“我花了整整4年时间来教育我们的经理人员有关营销的角色和向我们的目标消费群体开发并传达高端产品的价值。”

金炳国认为只有三星的每一位员工都了解三星品牌的本质后，它才能在市场上得到真正有效的大幅提升。“同时，我们还必须在三星公司内部提升营销的专业高度，通过规划营销人员的职业道路来吸引、培训和保留一流的市场人才，让这些人来向公司内大部分还心有疑虑的经理人员们证明市场费用的合理性。”不管是在推广，还是内部教育上，三星电子还把营销策略锁定在三个英文单词匕“WOW”，即产品非常创新；“Simple”，即产品容易使用；“Inclusive”，即产品价格大多数人都可接受。事实上，公司对三星每个营业部门每年推出的此类产品都有数量上的目标。同时，三星的设计师在设计新产品时，比较注重产品的外观和功能特性。