结果≠成果

领导让你去一家指定的供应商那里采购一批原材料，可是，经过询问后，你发现这种原材料断货了，你该怎么办？

很多人风风火火地从供应商那里跑回来，然后冲进领导办公室，告诉领导：“那批原材料断货了，没办法，买不到了！”——没错，这样做你确实完成了工作任务，因为你辛辛苦苦地跑到供应商那里了解到了情况。

但是，问题解决了吗？没有！公司依然会因为缺乏原材料而延误生产周期，定单可能会因此丢失。可以说，你的工作没有为公司创造任何价值。

如果你了解到这家供应商断货的情况之后，不仅仅只是回来报告糟糕的结果，而是自己寻找几家供应商，了解一下他们的供货情况；如果其它的供应商也断货，那么再询问一下技术人员，能不能用其它的材料代替；如果可以代替，再寻找合适的供应商询价，说不定会找到更物美价廉的材料……然后再将你所了解的情况向领导汇报。

显然，后一种做法才会博得领导的器重，因为这种做法着眼于解决问题，是有价值的。有价值的结果对公司而言才是有意义的。

成果至上

有价值的结果才是成果，才是有意义的，才是企业需要的；而没有价值的结果没有任何意义。很多人将结果等同于成果，于是他们为自己无法取得成果的行为寻找客观理由，殊不知，没有成果，任何理由都是靠不住的借口。在成果面前，根本不需要辩解。

很多时候，我们以为完成任务就可以了。上司要求写一份策划案，于是我们就“东搬西抄”地“拼出”一份策划案交给上司。至于这份策划案究竟写得怎么样，那是上司的事，如果上司觉得不满意，可以提出修改意见，然后自己再修改。然而，绝大多数时候，上司似乎也无法提出具体的修改意见，虽然大家都认为这份策划案不令人满意，却不知道应该如何将其变得令人满意。

这几乎是每一个组织常遭遇的问题——部属的工作，总在不经意间变成了上司的工作；工作结果不令人满意，却无法提升和改进；上司和部属的责任变得模糊不清。

我们必须透过现象看本质。其实，正确的做法很简单，上司将写策划案的任务交给你，最终的目的是这份策划案能够令客户满意。所以，你需要贡献的成果就是——在规定的时间内提供一份令客户满意的策划案。如果无法达成成果，就是失职。

理由很简单：这是你的责任，你必须百分之百地承担。如果无法提供成果，企业为什么需要支付你薪资？

上司既然将任务授权给你，那么，你就应该拿成果复命。当然，上司需要为部属提供指导和资源支持，但这并不意味着你可以将责任反授权给上司，让他们来思考解决方法。

具体而言，成果必须满足以下条件：

第一，成果必须使问题得到解决，没有解决问题就没有任何意义，只有解决问题才是有价值的。

第二，成果必须与目标相一致，换而言之，成果必须与行动前人们对结果的期望相吻合。如果公司期望通过谈判能够以20万的价格与客户成交，但谈判的结果却是15万成交——这就算不得结果，因为与目标不一致，或许15万的价格根本无利可图。

第三，成果必须是百分之百完成的结果，即使距离一步之遥，也不会出现成果。

第四，成果必须是在规定的时间内取得的。很多行动一旦逾越了截止时间就毫无意义。

第五，成果必须是没有超越资源投入预算的。希望收获成果，就必须投入相应的资源。如果资源的投入没有限制，那么任何成果最终都是可以获得的，然而，资源是有限的，我们不得不设定资源投入的范围，超越了这个范围，很可能就变得无利可图，也就失去了价值。