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很不幸，总能看到一些上了年纪的职场“老鸟”们，虽然在一家公司效力多年，却仍旧在基层打拼，承受着来自年轻一代的压力；昔日的同事纷纷晋升公司管理层，而自己却滞留在低处。还有些职场人士，他们频繁跳槽，而且往往跨度很大，要么跨行业，要么换职位。可是跳来跳去，却始终在低处徘徊。
为了避免这些遭遇，你应该从踏入职场的那一刻起，就着手建立自己的核心竞争力。
认识未知的自己
建立核心竞争力，你还需要“知己知彼”。所谓知己，是指认识自己的能力；所谓知彼，是指认识职位。
你必须充分认识自己的能力和职位。直白地说，求职与招聘，其实就是“买与卖”的关系。企业需要什么，你有什么，只要两者能够契合，成功就不是问题。然而，很多求职者没有梳理出自己最核心的能力，也就是不知道自己有什么，这是导致他们求职失败的根本原因。
薛冰来某公司应聘。在他的简历上，“求职意向”一栏写着文案策划、活动执行、行政专员、客户经理、项目助理。
面试官看到这些求职意向后，困惑地问他：“这些工作你都能做吗？”
薛冰点点头。
面试官追问：“那么，你最擅长哪一份工作？”
薛冰说：“贵公司不是招聘文案策划嘛，我擅长文案策划。”
面试官说：“我们公司不仅招聘这一个岗位，还有研发专员、教务专员、班主任、视频制作专员等。我看了您的从业经历，你之前从事的工作应该侧重于销售方面吧！”
薛冰回答道：“其实销售方面的工作只是一部分，还有很多没有体现在简历上。您刚才说贵公司还招聘班主任，您可以详细描述一下这个职位吗？我对这个很感兴趣！”
面试官无奈地说：“是这样的，我们招聘员工，是希望能够发挥你们的特长，您能说说自己最擅长做什么吗？”
不了解自己的核心能力，如同不知道某件商品的功能，客户又怎么会做出购买行为呢？
对于自我能力的认知不可能是一劳永逸的，而是一个循环往复、不断深化和修正的漫长过程。
核心能力必然与你乐此不疲、一直在做并且愿意长久做下去的事情相关。从事自己不喜欢的工作，那一定是痛苦不堪的事情。人生的很大一部分时间都奉献在工作上，而工作却不是自己愿意去做的，这岂不是莫大的悲剧吗？
为了不让这样的悲剧发生，建议你在自己感兴趣的领域建立核心能力。假设你钟情于人力资源管理的领域，那么你就应该设法在这个领域培养或强化自己的能力。你乐意做的事情，也许正是你的核心能力所在。
很多人的核心能力来自于他们所学的专业。
市场营销专业的吴欣，毕业后进入一家大型肉食品加工与销售企业，担任销售专员的职位，负责新销售渠道的开发与维护工作。他工作努力，能力突出，成绩出色，很快就晋升为区域经理。
工作八年后，他已经成为该企业市场营销部总监，从一名优秀员工成长为卓有成效的管理者。
若干年后，他离开了那家企业，成为一名企业咨询师，将自己的实战经验传播给更多的企业，帮助它们走向成功。
吴欣的成长之路可谓一帆风顺，他从自己的市场营销专业出发，从基层的销售岗位开始，逐步巩固和提升自己的能力，最后形成核心竞争力。
姚力一直认为自己最大的能力是绘画。他高中毕业后报考了美术学院，学习了三年的油画；之后又跟随一位名家进修国画；走上社会后在出版社、广告公司、动漫公司等做过插画、设计和绘图之类的工作，但时间都不长。
姚力一直希望从事纯粹的绘画艺术创作，为了实现这个愿望，他最终辞去了所有工作，在家专心绘画。可问题接踵而至，他的绘画作品根本销售不出去，姚力没有任何经济收入，苦苦支撑半年后，他不得不再次走进了人才市场。
很多与姚力一样的人，难以判断自认为的核心能力是否真的“核心”。姚力的绘画能力无法为他创造必需的物质支持，这就算不上核心能力。
核心能力必须能够为你带来足够的物质支持，这样你可以通过购买产品或服务来满足自身的需求，并且追加对核心能力的投入，让这种能力发挥更大的能量，创造更多的效益。否则，要么继续强化，要么重新建立你的核心能力。
因此，检验能力是否“核心”的简单方法，就是计算一下这个能力为你带来的收入。
职位认知
认识职位是你选择职位的基本前提。很多刚刚迈进职场门槛的新人，尤其是刚毕业的大学生，他们看到招聘启示上的职位名称，都不知道这些职位的具体工作内容和职责。
我曾面试一位毕业生，在问答过程中，他常常答非所问。我感到很困惑，是我对问题的表达不清晰，还是他没有理解问题的意思呢？后来，我问道：“您是怎样理解所应聘的职位的？”他的回答完全与事实不相符。我这才发现，原来他根本就不知道应聘的职位是做什么的，他的答非所问也就不难解释。
对职位的认识是确定核心竞争力的重要环节。
首先，你需要认识职位的晋升空间。例如“培训专员”这个职位，其晋升空间可能是“培训经理（主管）”、“人力资源部经理”、“人力资源总监”等。一般而言，晋升空间越大的职位越有利于形成核心竞争力，因为竞争力会在晋升的过程中得到强化和提升。需要注意的是，同一个职位在不同的企业，其重要性可能大相径庭——A公司的管理部经理也许只是“打打杂”，而B公司的管理部经理也许掌握着员工的任免大权。因此，你必须考量职位的晋升空间及其重要性。
其次，你需要认识职位的横向发展空间，也就是轮岗或调岗的可能性。还以“培训专员”为例，该职位横向发展空间可能是“绩效专员”、“招聘专员”、“培训讲师”、“课程研发专员”等。这些职位所从事的工作有些与培训专员相似或重叠，而且这些职位都隶属于人力资源部，属于人力资源管理范畴的各个模块，培训专员在日常工作中会了解或接触这些职位的工作，因此，培训专员向这些职位转岗是比较容易的。职位的横向发展空间越大，越利于形成核心竞争力。
西方的谚语说：没有亲尝过葡萄，很难知道葡萄的酸和甜。对某一职位深入了解，还需要亲自在该职位历练一番才能做到。历练的时间也不能太短，浅尝辄止是无法体会到真味的。很多人为此耗费了大量的时间和精力，如果可以最终确定适合的职位，也不失为一件合算的事情。
即便如此，我们仍然需要尽量减少这样的耗费。
你可以调查那些卓有成效的核心人物的“底细”，看看他们初入职场的职位是什么，又是怎样逐步晋升的。
1993年，日本京都大学曾对2137家企业高管进行了调查，结论如下：从普通职员到主管的这段时期内，如果在经营、生产或管理部门工作过，要比在其它部门工作的人成为高层的可能性更大一些。在研究岗位或在海外任职的人成为高层的可能性比较低，虽然他们可能都是精英。企划部门的人虽然很快便能升到中层，但升为高层的概率要低于营销部门。
你还可以多向职场“老鸟”们请教有关职位的情况，了解各职位的发展空间，需要注意的是，别人的意见不可“偏听”，而应该综合多方面的意见并做出自己的判断。
挺进核心职位
为了贡献更多的价值，你必须向核心职位挺进；停留在可有可无的职位上，你永远不要期望成为不可替代的人。工作相同的时间，得到的评价、薪水却不同，这正是职位的差异所决定的。
各职位的工作内容、责任范围、执行的难易程度等都不相同。无论把谁放到那个职位上都能很快胜任，无论谁去做都能在一两个小时内完成，这样的职位就谈不上核心职位。相反，那些任职条件高、执行难度大；由于人选的不同，可能几小时完成，也可能几天才能完成，这样的职位才算得上核心。
季可是某公司企划部的资深文案，由于工作表现出色，很快晋升为企划部经理。
可是，企划部相比于其它部门而言，其作用并不大，只是承担着产品的简单包装、公司网络宣传的工作，对公司的价值贡献微乎其微。季可虽然担任经理，但是他的工资相比于其他部门经理就少得可怜。
为了改变这样的现状，季可利用一切工作之余的时间学习项目管理的知识。他还自己承担了高额的学费去听课。
机会垂青于有准备的人——公司引进新项目，以内部竞聘的方式选拔项目经理，季可在五位候选人中脱颖而出。
两年之后，季可负责的项目已经为公司贡献几百万的净利润，他的个人收益也相当可观了。
季可成功地实现了从非核心职位向核心职位的华丽转身，他的核心竞争力也在这一转变中形成。
范杰是某公司研发部经理，他主持研发了很多获得市场广泛认可的新产品。可是，公司销售部一直没有人能够很好地向客户宣讲这些产品，所以管理层希望范杰能够来承担产品宣讲的责任，公司上下没有谁比他更了解这些产品了。
然而，范杰很害怕在公共场合发言，他一看到台下黑压压的人群就紧张得说不出话来。公司为了帮助他成长，公费支持他去学习演讲的课程，并且创造机会让他在公司内部锻炼。可是，他始终没有胆量走上讲台。
公司管理层也无可奈何，最后只能花费高价外聘一位推广讲师。本可以晋升为项目总监的范杰，仍旧停留在研发经理的职位。
人们都习惯于做自己熟悉的事情。开拓新的领域是对自我能力的挑战，而且具有相当的风险，失败的可能性很大。范杰不敢挑战新的领域，与晋升的机会擦肩而过。
一直做相同的事情，却希望收获不同的结果，这显然是不可能达到的。如果你不甘心止步于现在的职位，而希望向核心职位挺进，那就必须在行为上做出改变——不再局限于做熟悉和擅长的事情，而是乐于接受新的挑战。
向核心职位挺进的过程是漫长而艰难的，你必须对此保持清醒的认识。如果轻易达成，那也许根本不存在核心竞争力。你要知道，核心竞争力是难以模仿和复制的能力，因此才具有不可替代性。
中国海尔企业的做法值得借鉴，那就是“每天持续进步一点点”。只要你在前进的路上，那么抵达目的地只是时间问题。每天持续进步的“一点点”，累加在一起，其能量是惊人的。