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在结果面前，请主动承担责任，没必要解释，所有的问题都应该在设定目标或者执行过程中提出，而结果必须由你百分之百地负责。
身为销售经理的曹松，在公司会议上详细地分析了上半年度销售业绩惨淡的原因——好几位优秀的业务员离职了，而新的业务员能力达不到要求；人力资源部对业务员的培训不到位；业务提成点偏低，难以调动员工的积极性；公司产品的成本相比于同行业而言偏高，与客户的价格谈判很难，客户往往因为嫌贵而无法成交；竞争对手采用不正当的手段……他的发言持续一个多小时，分析详细，阐述周全。
总经理听完曹松的发言，拿出年初制订的销售目标责任书，责任书上白纸黑字将目标写得清清楚楚，而且是由曹松签字确认的。
总经理问曹松：“责任书上关于半年度的销售目标是什么？”
曹松看了看责任书，说：“半年内销售额完成680万。”
总经理继续问：“那么，你实际完成了多少？”
曹松此时脸色已经通红，他说：“245万。”
总经理接着说：“你所分析的原因都很有道理，都是事实，但是，这能说明什么问题？公司会因为这些原因而不亏损吗？”
曹松无言以对。
趋利避害乃人之本性。在责任面前，人们本能地选择逃避，这绝不是正确的做法。
如果最终结果与目标不相符，那么，请不要解释。因为在结果面前，再多的解释也是掩饰，请选择承担起全部的责任吧！
聚焦于解决问题
不良的结果产生了，这虽然不是我们希望看到的，但仍旧要无条件接受。此时，我们应该将注意力聚焦于解决问题，最大限度地挽救损失。问责应该放在妥善地解决问题之后，而不是损失没有得到遏制的时候。
某培训公司的销售部经过两个月的努力，仍旧没有招到计划的人数。这意味着公司将因此亏损。距离课程开始还有一周时间。公司各部门负责人聚到一起开会，商讨对策。
会上，销售部经理埋怨教务部没有找到知名度高的老师，还抱怨企划部对课程包装不到位。教务部和企划部也争锋相对，指责销售部推广不力。各部门经理都试图推卸责任，会议气氛一度很紧张。
这时，总经理示意大家安静。他说道：“现在还不是探讨谁是谁非的时候，因为还没到最后一刻，我们应该将注意力集中于如何在最后一周的时间内，齐心协力，再招一些学员，尽量挽回损失。”
大家羞愧地点点头，将话题转向如何突击招生上来。
寻找到问题产生的真正原因，是解决问题的前提。然而很多时候，人们出于逃避责任的本能，总是从自身之外寻找原因，这样做只会导致与真正的原因擦肩而过，因为80%的原因源于自身。
解决问题是唯一有价值的行为。只有将注意点聚焦于解决问题，而不是逃避责任，我们才会主动从自身找原因。
为了解决问题，我们需要做到以下三点：
第一，准确地定义问题。当某培训公司的一位员工说：“我们现在遇到的问题是老师总是将课讲砸。”那么，究竟怎样才算课程“讲砸”了？我们必须召集相关人员对这个问题的定义进行讨论。因为不给问题下定义，就无法明确问题的本质，人们对问题也无法形成统一的认识。例如：有人认为课程的内容跑题就是讲砸了；有人认为客户投诉就是讲砸了；有人认为老师讲得不够有激情、学员听得没劲就算讲砸了；等等。不准确地定义问题，就无法正确地解决问题。
第二，寻找问题产生的原因。准确地定义问题后，我们就要寻找问题产生的原因了。课讲砸的原因有很多种，例如：由于讲师对客户的需求把握不准确，导致课程内容与客户需求脱节；对讲师个人能力的评估不全面；课程内容与课题不相符；等等。找出所有原因之后，我们还要把握主次，挑出最根本的原因。
第三，针对性地制订解决方案。针对原因，制订切实可行的解决方案。解决方案不能停留在概念和口号的层面。例如：为了杜绝“砸场”的问题，必须对讲师的综合能力进行严格的评估。这还不能算切实可行，我们必须进一步往下思考：如何评估讲师的综合能力？我们可以制订讲师审核程序；绘制讲师资格评估表；要求每位讲师提供1小时以上的视频资料；讲师课程大纲必须提供三级目录；等等。