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“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。”
说这段话的，是全美最杰出的职业经理人——与比尔·盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔（INTEL）公司前任CEO安德鲁·格罗夫。在著名的《唯有偏执狂才能生存》一书中，他还曾经说过另一段同样坦率的话：“我常常感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。因此，我总是怀着诚惶诚恐的心情，小心翼翼地处理一切事物。”
安德鲁·格罗夫英特尔是存储芯片的开发者。在20世纪70年代，正是由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域更是睨视天下，无人争锋，市场占有率近乎百分之百。然而，到了20世纪80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。
格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？
按格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择：
· 1. 与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位；
· 2.与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣；
· 3. 退出市场，寻找新的商机。
格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是——转移战线。
这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受的。“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。英特尔在死亡的低谷中徘徊。有些人建议奉行‘决死竞争’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。另一些人则主张我们应当大力发展研究工作并利用前卫的科技手段以取得竞争的优势，还有一些则仍旧怀着应当制造特殊用途的存储器的想法……”经历了数月的争辩，天平转向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。其实，格罗夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。
格罗夫开始寻找新产品。当时，英特尔接受了一份为日本尼康计算器公司生产芯片的订单，这种芯片将用于尼康一型桌面计算器之中。在这宗业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中，而并不仅限于计算器。可是，让人不解的是，尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣。格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值。他在谈判中宣称，如果尼康放弃对这个芯片的使用权，那么他们可以得到6万美元的补偿金。尼康的代表仅仅思考了一分钟就爽快地同意了。
从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30％。
这是一个十分极端的案例。或许惟有像格罗夫这样的偏执狂才能作出那么疯狂的决策。可是他成功了。很显然，格罗夫放弃存储器转而投入微处理器并非仅仅是因为竞争的因素，而是看到了一个十分隐秘却必然会发生的“战略转折点”。
格罗夫后来说，“科技和市场的发展正在不断向前伸出它的触角，你的商业世界中迟早会发生一些根本性的变化……在技术上，所有可能做到的事都将可以做得到。我们无法阻止这个必然的规律。我们也无法对此视而不见。”然而，很多革命性的技术或商品，在诞生的时候所给人的第一印象却往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出现在不引人瞩目的角落里，人们不能通过新生事物的第一雏形就判断出它所代表的战略转型点的重要性。
那么，“战略转型点”到底在哪里？企业家怎样才能在这个“点”即将出现之前意识到它？
这似乎是一个很难精确说明白的事。
格罗夫曾这样描述战略转型点：
· 1. 战略转型点并不是一个实际的“点”，而是一个历时很长的、曲折的挑战；
· 2.这些“点”虽然是使人痛苦的，但是它提供了一个机会，使你突破了“高地”的束缚，从而获得更高的成就；
· 3. 优柔寡断使威胁变得更大；
· 4. 公司基层在没有高层引导下所发生的事情很可能是至关重要的。
格罗夫认为最后一点尤其值得引起关注。因为在某些致命的产业转型即将出现的前夕，往往是在经营第一线的基层员工会最早感受到变化的压力。这些员工所发出的种种信息会对决策层判断战略转型点的出现起到帮助作用，用格罗夫的话说，就是从“噪声”中提取信息。在这个提取过程中，格罗夫建议首先回答下列三个问题：
（1） 你的主要竞争对手是否马上要更改它的战略？如果某一天，你突然发现，种种迹象表明一个先前并不起眼的公司似乎正在成长为新的主要竞争对手，那么这就将是一个战略转型点；
（2） 你的主要“跟进者”是否马上就要发生变化？如果先前对于你来说非常重要的一家公司现在看起来已经不那么重要了，或者说，那家公司也似乎不再以你为重要的竞争对象了，那么，这也将是一个战略转型点；
（3） 你所在的领域中的人们看起来是否有些“失落”？这些非常富有上进心的人——包括你自己——是否会突然对某些重要的事情开始失去兴趣？那么，这也很可能是一个战略转型点。
坏消息或者说让人不安的异常状况的发生，对于经营者的切身利益有着更为直接的影响，因此，需要更为警觉、严肃地对待那些预警的信号。
格罗夫还总结出两条跟战略转型点有关的规律：第一，当某个战略转型点降临时，越成功的企业受到变化的威胁越大，对变化的适应性也越差；第二，为了取得进入某个工业领域的“入场券”而与实力强大的竞争者对抗时也许会付出高昂的代价，但当这个体系结构崩塌时，代价也许会变得非常渺小。
这位天才型企业家的意思是说，危机与机遇是同时存在的。当一个产业的战略转型点出现的时候，残酷的“洗牌”游戏便开始了，领跑与尾随，突破与淘汰，对决与妥协，你必须作出最恰当的判断和行动。