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现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳。现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制订的产品和管理规划都要向它们靠拢，而且要跟随它们并超越它们。例如在智能网业务和一些新业务、新功能方面，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》
美国著名管理学专家迈克尔·波特认为，竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特效益补偿高价而有余。简单地说，就是让你的客户赚钱，而不是赔钱。
在迈克尔·波特看来，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异。竞争优势的发挥分为攻击型和防守型。某一产业中的竞争优势可以通过与在有关产业内竞争的业务单元的相互关系而大大加强，只要这些相互关系能真正建立起来。业务单元之间的相互关系是多元化经营企业创造价值的主要方式，而且是构成企业总体战略的基础。
就华为来看，成本领先是最起码的竞争优势，这也是中国企业在近30年来最大的优势。但任正非显然更关心的是更高层次的优势，比如，产品规划与设计、质量与服务、管理等，这是构筑一个国际级企业的基础支撑。此时的华为，基本上算是一个单一行业的企业，但其产品覆盖的范围已经比较广泛，涉及的具体门类很多，除了原有的程控交换机、智能网外，华为还开发了光通信等大批新业务，这些业务的技术基础是华为的技术平台，在这个平台之上开发新的业务，很大程度上就是各种技术的新组合。这样可以大大降低成本，提高研发效率，这就是波特所谓的产业内竞争的业务单元之间的相互关系大大加强了企业的竞争优势的道理所在。
知道自己的优势很重要，但更重要的是知道对手的优势。