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序一 向柳传志学什么

对老柳,我很尊重。我对他的批评,是联想错失技术方向,错失成为比华为更强大的公司的机会。这是老柳的遗憾,是中关村的遗憾,更是中国IT界的遗憾。也就是自己爱之深,而责之切。

在我看来,对于没有任何回头路的联想来说,主要面临着两个风险:一是走向全球高科技企业“老化”的宿命。最近10年之内,PC行业就有AST、DEC、康柏等著名品牌一下子消失于无形的教训,这个风险同样伴随着联想、惠普等公司。另一个风险是逐渐陷入诸多国内企业多元化、平庸化的泥沼。诸多在国内上市的高科技企业还在前赴后继地沦陷,过去的四通、海星、实达等,今日的方正、紫光、同方等,核心资源逐渐从高科技行业分散到传统行业,最终高科技企业的特征淡化甚至消失,变得与任何一个国内上市公司一样浮躁且毫无个性,活力和生命力也迅速衰退。

但是,比起其他同时期的中国IT企业,联想无疑是最成功的,这一点,就足以让老柳在中国IT历史上占据独特的地位。所以,老柳的管理思想一定是值得我们学习的宝藏。

比如柳传志善于用人,尽管从他的用人经验看,不难看出他强烈的“不安全感”。但柳传志疑人不用、用人不疑,从杨元庆、郭为、刘军,到今日联想控股的三位“隐形少帅”朱立南、陈国栋、赵令欢。这些少帅维系着联想的未来、个人的前景,也同样维系着老柳的成败。让老柳得意并庆幸的是,这些少帅都很好地完成了他的期待。

柳传志的成功,来自于其强大的管理驾驭能力和商业操作能力,而其风险来自于对高科技产业技术规律、周期和趋势的敏锐把握。柳传志强在对战略机会的辨析和抉择能力,弱在对技术远景的洞察和预见能力。而柳传志的这些弱项,需要少帅们来弥补。

在中国的企业家中,通过用人弥补自己弱项,让自己功德完满,全身而退的,也只有老柳一人。

前一段时间遇见一位心情比较郁闷的朋友,我说没什么大不了,一切都很正常,我就给他看了有关柳传志的“鸵鸟理论”的文章。他心情舒畅了。在大家都是“鸵鸟”的时代,无论创业还是做事,都要用平常心面对各种事情。

杨元庆说柳传志对他影响最大的两个理论,一个是“站在画外看画”,一个是“鸵鸟理论”。这两天我在认真回味“鸵鸟理论”,启发极大。

柳传志的原话是:“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明,提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候,人家肯定觉得你比他小;当你是只火鸡,人家是只小鸡,你觉得自己大得不行了吧,小鸡会觉得咱俩一样大;只有当你是只鸵鸟的时候,小鸡才会承认你大。所以,千万不要把自己的力量估计得过高,你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势,就要比别人有非常明显的优势才行。所以,当我们还不是鸵鸟的时候,说话口气不要太大。”

在我看来,做大一个公司,的确是一件高度复杂和极具挑战性的事情。不过,正因为有挑战性,所以也是非常带劲的。关键是,要时时刻刻学习,其中包括学老柳的理论。

方兴东

清华大学传播学博士、独立IT评论家

浙江大学全球创业研究中心秘书长

互联网实验室、博客中国、义乌全球网创始人

序二 向柳传志学管理

联想曾投资过金山和卓越网,它们是我人生中很重要的两家公司。柳总作为联想的当家人,也给过我很多指导和帮助。我从他身上学到很多东西,我的很多管理启蒙课都是柳总和联想为我上的。归纳起来,从柳总身上,我学到最重要的有两点。

第一点是使命感。

我觉得华人经济领袖首先要有比较强烈的使命感。就是说,中国要富强的话,首先要有足够强大的企业,而推动这些企业前进的主要是企业家和企业领袖。所以,我觉得作为华人经济领袖,必须要有极强的使命感。

中国经济市场化的时间比较短,在过去的30多年里面,有不少企业已经做得非常成功了,像华为和联想。我相信未来会有更多的企业越来越强大。

我觉得华人经济领袖还要能振奋国人的信心。他所做的事情,能够在国内甚至世界上有一定的影响力,而且能够代表正面、积极向上的精神。

联想的柳传志就是这样一位有使命感的大企业家。2004年12月8日,联想宣布并购IBM的全球PC业务。从TCL和明基的挫折中,每个人都知道并购外国公司不是一件容易的事情。我请教了不少同行和专家,几乎没有人看好这个并购案,但我在内心深处还是非常支持这项并购。

在今天这个时代,如果联想并购失败,我相信没有第二家中国公司能完成这样的并购。要办世界级的企业,就一定会出现大规模的跨国并购,联想是先行者。如果成功,他们是丰碑;如果失败,也会给后来者留下宝贵的经验。

这个世界上,总要有人踏出这一步。联想的一小步,却是中国IT业的一大步!

第二点是节奏感。

联想集团收购IBM的全球PC业务后,杨元庆卸任CEO。我非常纳闷。柳传志为什么要这么做?杨元庆为什么愿意接受?因为在我心里,杨元庆是中国最杰出的CEO之一,他热爱他的事业,他不可能接受这样的安排。杨元庆曾在金山集团担任过两年董事长,我们有过不长的共事经历。

当时我想了很久,最后基本想通了。这的确体现了柳传志的大智慧。直接让杨元庆做CEO,管理一个大规模的跨国企业,风险太大了。TCL和明基的例子就在眼前。先让老外做CEO,管理跨国公司,毕竟经验丰富。安排杨元庆做董事长,坐在边上学习,这是把一个优秀的中国CEO培养成世界级CEO的速成办法。当时我就坚信,杨元庆不会就此退休,四五年后他一定会复出,重新出任联想CEO。

联想先巨资聘请了IBM高级副总裁做CEO,再巨资请了戴尔高级副总裁做CEO,代价不可谓不大。当然,杨元庆学习不可谓不努力,把家和办公室都搬到了人生地不熟的美国。4年下来,语言过关了,做过印度等新兴市场,也做过欧洲的成熟市场,成绩斐然。2009年开春,联想果然宣布杨元庆重新出任CEO。与此同时,柳总出马担任董事长,保驾护航,我觉得这是最佳安排。柳杨组合,再大的风雨,他们都能经历。

事实也正如我最初所料,联想集团迅速走出困境,重新形成竞争力,并就此挑落戴尔和惠普,登上全球PC王者的宝座。

柳总的每一次以退为进,每一次辗转腾挪,都堪称经典。他对中国商业环境的理解,他对人性的通透认知,决定了他有着很好的节奏感,能很好地进退有序,这真的值得我们学习。

雷军

小米科技、金山集团董事长 L1UFhPQqGbVD9KV0YWE2srIrgUqSaeCHCWupTFiEXYtoA1bMBcWbzBWhSmlWxJ+R

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