序

序一向柳传志学什么

对老柳，我很尊重。我对他的批评，是联想错失技术方向，错失成为比华为更强大的公司的机会。这是老柳的遗憾，是中关村的遗憾，更是中国IT界的遗憾。也就是自己爱之深，而责之切。

在我看来，对于没有任何回头路的联想来说，主要面临着两个风险：一是走向全球高科技企业“老化”的宿命。最近10年之内，PC行业就有AST、DEC、康柏等著名品牌一下子消失于无形的教训，这个风险同样伴随着联想、惠普等公司。另一个风险是逐渐陷入诸多国内企业多元化、平庸化的泥沼。诸多在国内上市的高科技企业还在前赴后继地沦陷，过去的四通、海星、实达等，今日的方正、紫光、同方等，核心资源逐渐从高科技行业分散到传统行业，最终高科技企业的特征淡化甚至消失，变得与任何一个国内上市公司一样浮躁且毫无个性，活力和生命力也迅速衰退。

但是，比起其他同时期的中国IT企业，联想无疑是最成功的，这一点，就足以让老柳在中国IT历史上占据独特的地位。所以，老柳的管理思想一定是值得我们学习的宝藏。

比如柳传志善于用人，尽管从他的用人经验看，不难看出他强烈的“不安全感”。但柳传志疑人不用、用人不疑，从杨元庆、郭为、刘军，到今日联想控股的三位“隐形少帅”朱立南、陈国栋、赵令欢。这些少帅维系着联想的未来、个人的前景，也同样维系着老柳的成败。让老柳得意并庆幸的是，这些少帅都很好地完成了他的期待。

柳传志的成功，来自于其强大的管理驾驭能力和商业操作能力，而其风险来自于对高科技产业技术规律、周期和趋势的敏锐把握。柳传志强在对战略机会的辨析和抉择能力，弱在对技术远景的洞察和预见能力。而柳传志的这些弱项，需要少帅们来弥补。

在中国的企业家中，通过用人弥补自己弱项，让自己功德完满，全身而退的，也只有老柳一人。

前一段时间遇见一位心情比较郁闷的朋友，我说没什么大不了，一切都很正常，我就给他看了有关柳传志的“鸵鸟理论”的文章。他心情舒畅了。在大家都是“鸵鸟”的时代，无论创业还是做事，都要用平常心面对各种事情。

杨元庆说柳传志对他影响最大的两个理论，一个是“站在画外看画”，一个是“鸵鸟理论”。这两天我在认真回味“鸵鸟理论”，启发极大。

柳传志的原话是：“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。”

在我看来，做大一个公司，的确是一件高度复杂和极具挑战性的事情。不过，正因为有挑战性，所以也是非常带劲的。关键是，要时时刻刻学习，其中包括学老柳的理论。

方兴东

清华大学传播学博士、独立IT评论家

浙江大学全球创业研究中心秘书长

互联网实验室、博客中国、义乌全球网创始人

序二向柳传志学管理

联想曾投资过金山和卓越网，它们是我人生中很重要的两家公司。柳总作为联想的当家人，也给过我很多指导和帮助。我从他身上学到很多东西，我的很多管理启蒙课都是柳总和联想为我上的。归纳起来，从柳总身上，我学到最重要的有两点。

第一点是使命感。

我觉得华人经济领袖首先要有比较强烈的使命感。就是说，中国要富强的话，首先要有足够强大的企业，而推动这些企业前进的主要是企业家和企业领袖。所以，我觉得作为华人经济领袖，必须要有极强的使命感。

中国经济市场化的时间比较短，在过去的30多年里面，有不少企业已经做得非常成功了，像华为和联想。我相信未来会有更多的企业越来越强大。

我觉得华人经济领袖还要能振奋国人的信心。他所做的事情，能够在国内甚至世界上有一定的影响力，而且能够代表正面、积极向上的精神。

联想的柳传志就是这样一位有使命感的大企业家。2004年12月8日，联想宣布并购IBM的全球PC业务。从TCL和明基的挫折中，每个人都知道并购外国公司不是一件容易的事情。我请教了不少同行和专家，几乎没有人看好这个并购案，但我在内心深处还是非常支持这项并购。

在今天这个时代，如果联想并购失败，我相信没有第二家中国公司能完成这样的并购。要办世界级的企业，就一定会出现大规模的跨国并购，联想是先行者。如果成功，他们是丰碑；如果失败，也会给后来者留下宝贵的经验。

这个世界上，总要有人踏出这一步。联想的一小步，却是中国IT业的一大步！

第二点是节奏感。

联想集团收购IBM的全球PC业务后，杨元庆卸任CEO。我非常纳闷。柳传志为什么要这么做？杨元庆为什么愿意接受？因为在我心里，杨元庆是中国最杰出的CEO之一，他热爱他的事业，他不可能接受这样的安排。杨元庆曾在金山集团担任过两年董事长，我们有过不长的共事经历。

当时我想了很久，最后基本想通了。这的确体现了柳传志的大智慧。直接让杨元庆做CEO，管理一个大规模的跨国企业，风险太大了。TCL和明基的例子就在眼前。先让老外做CEO，管理跨国公司，毕竟经验丰富。安排杨元庆做董事长，坐在边上学习，这是把一个优秀的中国CEO培养成世界级CEO的速成办法。当时我就坚信，杨元庆不会就此退休，四五年后他一定会复出，重新出任联想CEO。

联想先巨资聘请了IBM高级副总裁做CEO，再巨资请了戴尔高级副总裁做CEO，代价不可谓不大。当然，杨元庆学习不可谓不努力，把家和办公室都搬到了人生地不熟的美国。4年下来，语言过关了，做过印度等新兴市场，也做过欧洲的成熟市场，成绩斐然。2009年开春，联想果然宣布杨元庆重新出任CEO。与此同时，柳总出马担任董事长，保驾护航，我觉得这是最佳安排。柳杨组合，再大的风雨，他们都能经历。

事实也正如我最初所料，联想集团迅速走出困境，重新形成竞争力，并就此挑落戴尔和惠普，登上全球PC王者的宝座。

柳总的每一次以退为进，每一次辗转腾挪，都堪称经典。他对中国商业环境的理解，他对人性的通透认知，决定了他有着很好的节奏感，能很好地进退有序，这真的值得我们学习。

雷军

小米科技、金山集团董事长