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引言
日常管理事小而繁，稍不注意就会形成混乱的局面。管理工作往往牵一发而动全身，小事、琐事上无条理，影响的是大事，最终会导致管理的失控。
1.制定科学的考核标准
管理者想要进行有效的管理就必须对员工进行有效的考核，为此需要制定有效的考核标准，下面是我们给出的一些建议：
（1）标准必须具体
标准是考核中用来衡量下属的尺度，它表示下属完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准必须具体明确，不能让人感到模棱两可。
对于那些可以直接用数字来表示成果的工作，比较容易理解。例如，对销售员的考核标准，就可以这样规定：每月销售额达到10万元，属于“优秀”；5万~10万元，属于“合格”，5万元以下，属于“不合格”。
但是，对于不能直接用数字表示成果的工作，考核标准应当怎样做到具体呢？一些管理者就感到迷惑了。
我们来看这样一个例子。某家公司对其人力资源部招聘中层主管的考核标准是这么规定的：
（1）收到人力需求后，能够迅速招收到合格的人员。
（2）员工的招募成本比较低。
（3）求职信能立即予以答复。
这样的标准就是不具体的：
“能够迅速招收到合格的人员”——到底什么是迅速，一个月，两个月，还是一个星期，两个星期……这和没有标准又有什么区别呢？
“招募成本比较低”——怎么才算低呢？比登广告的费用少算低，还是比给职业介绍所的费用少算低……这不能让人有一个清楚的答案。
立即答复求职信，也存在这样的问题。那么招聘中层主管的考核标准怎么规定才是具体的呢？
应该这样来规定：
（1）收到人力需求后，三周内招收到合格的人员。
（2）员工的招募成本，应比通过职业介绍所所需的费用低。
（3）求职信应在两个工作日内予以答复。
（2）标准应该“适度”
所谓“适度”，简单地说就是制定的标准既不过高，也不过低。再形象一点说，就是“跳一跳便可以摘到树上的桃子”。
标准制定得过低，下属不费吹灰之力就能够达到，这样考核就失去了意义；标准过高，下属无论怎么努力都不能达到，他们就会产生“破罐子破摔”的想法——反正也达不到要求，干脆不干了，这样还不如不制定标准。
只有那些经过一定的努力才可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。
Dataflex公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，公司业务部总裁罗斯就经常制定一些富有挑战性的标准，来激发员工的工作热情。他曾经和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的销售业绩，就将赢得一部宝马新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下每个月销售100万美元的好成绩。
（3）标准应当可以改变
考核的标准制定出来以后，并不是一成不变的，在必要的时候也可以略加改动。
某电器销售公司给员工规定的标准是每月销售100台电视机，才能拿到当月的奖金。在春节过后的一个月，由于居民的购买力下降，员工无论怎么努力都完不成指标，可是经理根本不理会这些，依然扣发了他们的奖金。这一下，员工可就不满意了，“电视销售不动又不是我们的错，本来就是销售淡季嘛……”但是，经理依然我行我素，无奈之下，很多员工都辞职去了别处，公司的业务发展因此受到巨大的冲击。
外界环境发生了重大的变化，考核标准应该随之改变，这才是明智之举。像上述这个公司，它完全可以在淡季时降低销售标准，例如规定每月销售60台就可以领取奖金；在旺季时再提高标准，比如每月销售150台才算达到要求。
（4）标准应当有时间限制
这一条主要是针对业绩考核来说的。其实，在实际工作中，大家都自觉不自觉的做到了这一点，这里只不过是再提醒一下罢了。
例如，“每天生产10件产品”、“每月销售20万元”……这里的“每天”、“每月”都是时间限制。可以想像，如果没有时间上的限制，那么标准还有什么意义呢？例如，“生产100件产品就可以领取到奖金”，你一天就生产了100件产品，而我却用了10天，难道说我们都一样达到了标准？当然不是了。
（5）制定标准的具体步骤
考核标准的制定，应遵循以下的步骤：
排列部门的工作。
确定工作所需要的知识、技能。
确定个人的工作职务。
确定“职务及职能等级标准”。
形成职务职能手册。
确定每个员工的职务、职能标准。
科学有效的考核标准有利于激发员工的积极性，在制定的过程中关键是要让具体的工作量化，使每一个环节都数据化，这样执行起来才有可参考的具体指标，因此也会执行得更为科学、有效，更有利于管理者进行有效的管理。
2.制订一份可行的工作计划
作为中层主管，为自己和员工们制订计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间，所以下面就介绍一些很基本、很实用的制定计划的办法。
（1）做好预测
这需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，这个工作期不妨长一些，即使是在日常的生活中偶有灵感，也最好赶快记录下来。
（1）考虑经济形势的变迁。
（2）以考虑可能遭遇到的困难为着眼点。
（3）想到事态本身的因果关系。
预测有机械性与分析性两种类型：
机械性的预测——是纯凭感官的因果关系来预测。这种预测应该是十分简单的，但也许因角度的不同而得出不同答案。
分析性的预测——是从计划观点、心理观点、统计观点来分析。这应该说是一种综合性的方法，所以驾驭难度也较大，但准确率较高。
（2）设定目标
目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。
（1）目标即将来业务发展的指标。
（2）设立目标要根据预测制定——目标不是凭空捏造的。
（3）目标要简单明确。
（4）设定目标时要使本部门的员工参加。群策群力会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励和压力。
（3）制定政策
（1）政策是工作的指导准则，要易于贯彻，具有调和性。
（2）政策必须关系到部门。
（3）政策要使大家了解。
（4）政策是计划的基本依据。
（4）制定进程
这部分实际上就是你将要贴在办公桌上的核心内容了。根据你的业务需要，编成一套有秩序的措施，运用人力、财力、物力的步骤，能很有效地执行。但所制定的进程，必须根据政策不断修正，并予以标准化。
（5）编制预算
（1）必须有效运用可用资源。
（2）设定绩效标准和衡量尺度。
以上就是制定计划中必须要注意的几点原则，另外不要忘记在制定计划的时候广泛地征求员工们的意见，多与他们进行沟通。因为你是在为整个部门制定计划，而不是某个人。
3.科学委派任务
在委派任务时，一个极其容易犯的错误就是工作分配不明确。对于日理万机的中层主管来说，这可能并不算什么要事，随便在两个会议的间歇，让秘书将员工叫进来，寥寥几句将任务分配下去之后，就又匆忙赶着去上级那里汇报工作。这样似乎看起来的确是节省了时间，但是分配工作之前你是否已经认真仔细考虑过；分配任务的时候你是否确定你在短短几句话之内，已经将你心里所想全部清晰准确地表达给了员工；员工们是否已经十分明白并且正确地理解了你的意思；你确定所有分配任务的工作都在这匆匆忙忙之间完成得分毫不差，不会给以后的进展留下任何隐患吗？
你的沉默代表你并不是十分的自信。但是很明显，你还没有认识到潦草地分配工作可能带来的后果。那么以下便是答案：首先，对于工作本身来说，你的员工很可能并不清楚你对他的具体要求是什么，你所期望的工作成绩是什么。这一点很重要，没有一个明确的目标，员工自己在制定工作计划的时候也是一头雾水。其次，你很有可能将一项工作以模糊不清的界线分给两个员工，致使他们在共同的工作中，十分不协调，极易产生矛盾，造成不必要的人际关系或工作关系的破坏，同时也浪费了有限的人力资源。最后，你如此心不在焉地分配任务，会让员工们怀疑他们的工作的重要程度，从而也就不可能全力以赴地去完成。或许，他们甚至会认为你的所作所为是对他们人格的轻视，你那和蔼可亲的领导形象会荡然无存。
以下是几条在分配任务过程中必不可少的步骤，供你参考：
（1）阐述问题。用最简单明了的语言向员工们交代现在所面临的问题。一般情况就是将要分配给他的工作的意义、作用，还有一些背景情况告诉员工。这些必要的阐述，会让员工认为他们自己的工作并不是那么可有可无。
（2）陈述你需要什么样的结果。对于员工来说这可是至关重要的，应该说，这将是他今后努力奋斗的目标。
（3）说明可能出现的问题。这里面既有工作中的问题，也会有员工个人的问题。总之，这些都是你不愿意看到的现象，最好事先说明，做个明显的限制。
（4）让员工提出问题，你来耐心地回答。
（5）有些时间紧张的情况，不妨列张单子，使工作内容更详尽，并且可以长时间保留。
分派任务的过程中，还应注意传达的艺术性，在语言、口气、态度等方面凸显出任务的重要程度、缓急、程序等等。
需要指出的是，中层主管下达任务时要语言明确，切不可含糊其辞，模棱两可，那样只会带来工作上不必要的麻烦！
4.让会议开得更有成效
会议的最好效果就是要保证它能达到目标。然而，与会人员的目标不一定与会议的目标一致，中层主管召集会议前要意识到一些与会成员试图推翻会议目标的可能性。虽然这种矛盾几乎不可避免，但中层主管应当意识到这一点，并通过预备会议的方式，避开这种矛盾。
当然，会议整体比单个会议成员更重要，它的成果应该比个人经验和智慧的总和要大。在会议中，每个人的独特观点和倾向都按照会议的要求得以升华，可是，尽管这在理论上是正确的，但实际上不是每个人都以同样的方式对会议做出贡献，一些人会为了实现自己的目标阻碍会议的进程。如果要使会议得以顺利进行，让这种“隐蔽的议事议程”充分暴露，并克服其副作用，是十分必要的。
因此，要使会议有效达成目的，必须掌握以下七点技巧：
（1）假想对方的反对意见
会议中，在某人发言之前，必须假想他可能提出的反对意见，并准备好答案，便可从容不迫地应对。举例来说，如果有人表示：“我不甚了解这项决议的目的。”那么，最好能将决议内容加以具体化或格式化，以便于说明，并有利于了解。如果对方表示：“会议决议很好，但实行起来是否有困难？”此时，不妨以“因此务必请您鼎力协助”之类的措辞来回应。
（2）选择最佳时机
同样一件事情，结果往往因对方的接受状况不同而发生改变。就以开会的时机来说，一天当中什么时候才是最佳时机呢？实践证明，在下午最佳，这或许和与会人员经过午餐后的休息，心情比较舒畅有关。但也有人认为，在一天的工作告一段落之后，比较适合举行会议，这与人们因工作告一段落，心情较轻松有关。然而，值得注意的是，如果下班时间已到，而工作却尚未告一段落，正在焦虑不安时，却不宜开会，否则可能产生反面效果。那么，一大早开会又如何呢？有的人早上特别忙碌，而另一些人则喜欢在早上开会。总之，在做会议准备工作时，须根据与会人员的业务关系和个性来决定正确的时机。
（3）注意人际关系
在准备会议时，如果以前几乎很少和有关人员有所交往，那么，可以想像，成功的概率必然很低。由此而看，与平常几乎没有什么交往的人商量事情，想必他的观点对方也不会随便地接纳。为使会议能顺利进行，平时就应该注意扩大人际交往的范围。因为如果彼此之间已经有了充分的了解，对方自然会倾力相助。可见，人际关系是使会议顺利进行的重要条件。
人际关系不但要在平时予以加强，在会议中还应加以正确利用。一般说来，人际关系包括学校关系、乡亲关系、亲戚关系、朋友关系、同事关系等，这些都可以在会议上加以利用。通常，一个人在会议上对于观点相同的人，总是比较容易放开心胸，所以，会议上，当人际关系能够派上用场时，应充分加以利用。
在与有关人员商量有关事项时，或许很难一次就让对方完全认同。因此，一次不行，就要两次、三次地进行，要视会议场合及对象的不同而有所不同，有时需要具有足够的耐性以及再三说服的干劲。
（4）正面发言
正面发言，是指在会议上该你发言的时候毫无保留的，堂堂正正的把观点和意见发表出来。会议席上始终一言不发，会议开完后突然变得滔滔不绝，这就不是堂堂正正的发言了。
古人云“无言为腹臌之技”，意思是沉默往往源于不满。要消除不满，必须使臌起来的肚子平坦下去，于是这些人在闲谈时就变得很雄辩。但可惜的是这种雄辩往往被人理解为发牢骚。不过，闲谈终究不是什么大问题，但是如果不满情绪高涨下去以至于变成“阴谋”就不可取了。大小阴谋的发生或派系的形成，多源于不平不满的情绪。这种不满情绪多是通过会议发泄的，所以不能等闲视之。产生不满情绪的原因，大概有两点：
一是有的与会者认为“祸从口出”。担心反对别人意见会招人怨恨，被一种“不说为妙”的气氛所包围。这种例子在传达指示的会议上很常见。因为与会者都是领薪水的，为了保全自己而不愿得罪别人。
二是有的与会者很想发言，可是用功不够，缺乏自信或者先天性的没有勇气在众人面前说话，“少我一个人讲话也不会怎样”，“事情该怎样就怎样”，“有人会发表不相同的意见吧！”等等。如果人人都这样想，那么会议的效率就很难保证。
也就是说，只要会议失去坦诚集合众识的作用，让不满的情绪凝结，有一天终会产生预想不到的阴谋或派系行动。
如果是这样，不但谈不上会议的合理化，更是会议的一大危机。防止的办法只有一个，即在会议上经常采取正大光明的发言方式，彼此保持卓有成效的沟通和“听”与“说”的勇气。
（5）提出并强调问题
在寻找集中精力于会议议题的途径时，中层主管既要保证有会议达到当前目的的技巧，又要保证有达到会议整体目的的策略。要实现目的就需要行动，它需要每一个会议成员的参与，会议主持人要把它作为每个会议成员的责任，包括自己。为使每次会议的与会成员们都集中精力，会议的议事议程的头几条最好包括：
第一，注明会议的远期目的。
第二，注明主要事项的当前目的，促进这些目的的实现。
这样，可以为中层主管在会议精神涣散时把会议带回正轨提供参照标准。
（6）鼓励积极地发言
中层主管除了努力维持会议目标和讨论主题外，适当的时候，还应该是一个仲裁者，保证在听取双方意见的前提下作出决定。会议主持人的另一个作用是做领导，不能回避矛盾，而应站出来对所有会议成员施加他的影响。例如，当新上任的人事部经理在面对完全没有意料的激烈的人身攻击时，他有权希望主席保持中立，并了解一下事实，而不是让会议的发展听其自然。相反，主持人应该鼓励人事部经理发言，让人事部经理陈述一下自己的情况，在会上或休会时都行，这至少可以使一方平静下来先弄清事实，然后再作出决定。
会议中所需要的和能接受的是适度的争论和发言，而不是侵略性和攻击性的发言，但二者经常被混淆。高效率会议主持人应保证强硬态度。发言是会议可以接受的，而侵略性发言是不被接受的。
具有侵略性和攻击性的人的发言和争论总是很激烈，这可以接受，但如果他挑战或损害达到会议目标的程序时，却是不允许的。这种态度应用了“倾空攻击”的哲学，好像其他观点都不合理，都应该被排除；相反，如果类似的方式用于自己身上，那他们就倾向于批评他人而逃避责任。
另一方面，强硬的人在表达观点和争论时，是以一种客观的方式，不去挑战和损害别人发言的权利，即使坚持自己的观点，他也准备听取别人的意见，并尊重他人拥有不同意见的权利。尽管他提出了自己的合理建议，但如果处于必须接受他人意见的位置时，他也愿承担责任。
在会议中有必要保持积极发言的态度：这是针对做事低调的人来说的。这些人在会中及会外不表达自己的观点，不参与争论，他们接受别人交给自己的一切事情，即使自己工作量超负荷，虽然内心责备自己，但却不肯说“不”。中层主管在会上要鼓励这些人畅所欲言，否则，超负荷工作会使效率降低，最终导致不良后果。
（7）克服脾气
发脾气是与会者时常出现的情况，作为主持会议达到目标的中层主管，除非是有意，最好不要发脾气和表示出厌烦情绪。
对主持人来说，最重要的是在会议成员们发火或激烈争论时采取正确的态度。不过，当脾气变得越来越大时，作出决定的机会就越来越小，此时主持人应该拖延讨论，直到火气平息，讨论问题不带激烈感情色彩。然而，这可能难以做到，中层主管有必要制定一个规则，或暂停讨论。
人在发火时的反应是不一样的。血压升高会使一些人丧失理智性和逻辑性，使他们公然蔑视第三方的控制，尽管第三方没有偏见，他们善意的插入话题也往往会使情况更糟。能在一定程度上使局面得到控制的惟一人选是极少发脾气的人。
这时，需要中层主管发出命令，让大家安静下来，加上耐心与坚韧，情况就会有所好转。下面所列出的一些行为会对克服脾气有帮助。
（1）保持冷静。一旦与会者之间发生摩擦，情况变糟，就不太可能出现共识。
（2）注意事实和反对观点，不要马上表态。
（3）鼓励大家发言，解释发火的原因，表现出对事实和原因的真诚和兴趣。
（4）通过抽烟、暂时休会等方法，使大家得到进一步放松，注意不要有毁坏个人名誉的事情发生。休会的目的是使考虑问题的时间更加充分，而不是扼杀问题。
（5）提供饮料，使注意力转移，有利于情绪的平静。
（6）在总结或在上一个程序结束时，如果不休息，就要重新检查和更正已经发现和记录的事实，或者说，既然时间已经过去了，争论已经爆发了，就应该获得一种更加客观的意见。这一过程可以通过主持人质问可疑的事实和意见来建立，当假设不可靠时，对它提出修正意见。
（7）给发脾气的人平静情绪留出足够的时间。实际上，为使火气更容易平息，时间越长越好。
（8）如果可能休会，中层主管就应抓紧时间对事实作出调查。
（9）当在压力下作出决定时，要小心避免形成先例，因此决定应该是临时性的，还有待作最后的澄清和批准。
（10）如果临时决定需要执行，应该指定其时间期限，便于总结和执行最终的决定。
以上是会议中常遇到的问题，注意了这些，中层主管在召开会议时便会有的放矢，进而让会议更有针对性和更有成效。
5.注意日常管理中的控制工作
控制工作是中层主管们整个日常管理工作中极其重要而又很容易忽略的一点，许多中层主管在进行了工作分配或授权之后，几乎就不再过问工作的进展情况，当然可以给员工们充分的自由来完成工作——对于那些能力强、素质高的员工来说，这不失为一种鼓励其工作热情的好方法。但是对于大部分自我管理能力和业务素质不高的员工来说，这种“放羊”式的领导办法是否太危险了一些？所以处理好监督和参与的分寸，是管理者进行控制工作的关键。
（1）控制工作首先要有一个衡量的标准，就像体育比赛当中的运动规则一样，标准的制定至关重要。员工们会像运动员们一样，调节与训练自身的各种状态，以适应标准的变化。标准的制定过程包括以下几个方面：
（1）要根据计划制定标准。你文件夹中的工作计划除了可以每天指导你完成必须要做的工作以外，还可以帮助你制定控制的标准，比如工作安排的松紧度，预计达到的效果等等。
（2）要员工共同来参与工作标准的设定。不要忘了是在给谁制定这些标准，如果光凭中层主管一个人坐在办公室里苦干一夜，就完成了本月员工工作的评定标准，这样不是太武断了一些吗？仔细想想它难道不会有所疏漏吗？员工会心甘情愿地接受一个自己完全不理解甚至心存异议的工作标准吗？
（3）标准要具有一定弹性。每一个“实干派”都不希望自己被一个原则、文件规定限制得死死的——普通员工也是这样，中层主管当然明白这个道理，并且从自身出发，也希望能够给大部分员工一个自由发挥的空间，同时又能保证分配的工作顺利完成，那么给予评定标准一定的弹性，是一个两全其美的办法。
（2）让员工们编撰工作进展报告，以便你随时、全面地了解工作进度。在要求员工们编撰工作报告的同时，你需要向他们提出一些要求，以保证你可以从他们的报告中获取有用的信息。
（1）报告要及时。由于这属于动态过程中的总结，所以时效性应该被认为是最大特点。
（2）要有统计数字和图解。这些手段可以让你更清晰准确、全面具体地了解工作进程。
（3）要便于比较分析。员工的报告要有一个大致的模式，或者至少应包括相同的部分，以便于你进行横向和纵向的比较。
（3）评估工作是在接到报告之后，你需要对员工的工作进行的一些综合评价工作。这部分工作的评定标准当然就是你和员工们在工作之前制定的那些控制标准，紧紧扣住这个标准，运用比较分析的方法对工作成果作出评价。之后你还要纵观一下整个部门的本阶段工作情况，做一些整体的评估工作，协调他们之间的矛盾关系。
（4）对于那些成绩不佳的汇报，你有必要相应的做一些补救或是更正工作。
（1）派专人或是由你自己去实地考核工作偏差的情况。
（2）要求员工对工作偏差做出解释并提出改善途径。
（3）由专业部门评价偏差工作。
（4）纠正偏差要根据政策要求，既不要太激进，也不要太保守，适度的要求更容易让员工接受你的意见。
（5）向工作有偏差的员工明确以下几点要求：
（1）掌握重点。
（2）以重要性决定先后次序。
（3）要点控制。
（4）自我控制。
这些方法只是控制过程中常用的公共原则，中层主管在具体的工作中，还应结合本工作的实际情况实施有效的控制。
6.认清管理上的误区
作为中层主管只有认清管理上的误区，才不至于把失误责任归结于员工的个人错误。
许多优秀的中层主管在长期的管理工作中总结出以下几种管理误区：
（1）随便猜忌员工
在办公室里，常常会出现这样一幕：
上司：我真不知道你一天到晚都在忙些什么，交代那么点儿小事都做不好。
下属：我在做……
上司：什么？！这点儿事要花那么长的时间？！
为了避免这种场面发生，我们可以提醒员工写工作日记，即每天下班前花15分钟将当天所做的事用流水账的方式记录下来。
好记性不如烂笔头，日常工作大多数是琐碎单调而且重复的，每天忙忙碌碌，却见不到业绩，不像做业务，有数据可以说明成绩。因此，写工作日记尤其重要。通过阅读员工的工作日记，中层主管可以发现员工的问题和不足，在解决时就可以对症下药了。
当员工养成这种良好的工作习惯后，可以让他们来训练新员工。这样做，中层主管可以达到双重目的。那些员工不仅会更加强化写工作日记这种习惯，还能够对其他人现身说法，说明这种习惯给自己带来的好处。同样重要的是，也许因为自己曾经有过种种不习惯的经历，他们将会懂得如何来帮助新员工克服困难。
（2）工作目标和内容不切实际
中层主管制定的工作目标和内容要合乎实际，便于实行。
要知道工作目标和方法是否切合实际，是否偏高或偏低，管理者要切实检查下属的工作效果，定期与下属面谈或召开部门例会，听取下属的工作总结、存在问题以及所需帮助，并根据下属的经验和能力加以调整。
（3）不注重培养员工的自我管理技能
许多优秀企业都实施员工的自我管理培训，目的是教会员工如何安排自己的工作和时间，如何制定务实的计划并予以遵循，如何设定目标并激励自己去实现这些目标。
现今出色的中层主管通常没有受过什么训练，他们之所以表现出色，靠的就是自我管理的才能。在中层主管看来易如反掌的事，下属可能不知如何处置，作为中层主管，不但要培养耐性，而且要有包容下属在错误中学习的气度，更要帮助员工培养自我管理的技能。
7.制定有效的目标
统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，指出行动的方向，这是团队领导的首要职责。
曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，越往后人的情绪越低落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3/4路程时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。丙组最幸运，大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里都有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑，每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨，走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不但没有叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了，因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
这个实验说明，当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
中层主管作为一个部门的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。
毋庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的，它有多种功能，当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序，有经验的员工则可以将清晰的目标当作制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作本身，还要考虑员工的经验与能力以及员工之间的关系。
目标对于改善工作业绩非常重要，但同时目标对正在进行的日常工作也十分关键。目标是一切工作的基础，有了明确的目标，下属就能有明确的努力方向，全力以赴做出让自己、领导和客户都满意的工作业绩。一边工作，一边修正工作中出现的问题需要花费更多的时间、精力和资金，而事半功倍的做法则是通过有效的规划来防止问题的发生。
良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含小目标，以及实现这些小目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态作出说明，除非项目很单一、很直接，否则都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。
目标制定出以后，就要将目标转化成具体的行动，这就要求公司的中层主管将公司的长期目标，转化为让自己部门的员工可以实现的具体目标，并为集体中的每一个人指明方向。
目标给人指明方向。如果你连去哪里都搞不清楚，又怎么能知道何时到达胜利的彼岸。有了目标，你就有了前进的方向，以及奔向前方的途径。如果你能看得见、走得稳，那你就有可能到达目的地。
要达到目标，你必须明确重点，帮助员工把握要点。如果偏离方向，及时予以纠正。
在实现目标的过程中应集中精力主攻与公司的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的、有意思的但与公司的神圣使命相差甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。
除了主攻重要目标外，还应定期审视确立的目标并及时更新。定期审视、评估已确立的目标，有助于证实这些目标是否仍和公司的远大规划保持一致。
8.让基本的管理理念和行为准则深
入人心管理中有些东西必须要十分明确，比如管理理念和行为准则，需要简单明白。像这样要求明确的东西管理者应该大张旗鼓、直截了当地向员工宣讲，并渗透到管理的细节和员工的工作当中。
IBM公司是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单、很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成了IBM特有的企业文化。
老沃森所规定的IBM的“行为准则”，包括：
（1）必须尊重个人。
（2）必须尽可能给予顾客最好的服务。
（3）必须追求优异的工作表现。
这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这些准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号，正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于中层主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的中层主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了无法让人信服的空话、白话。中层主管人员需要勤于身体力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。
（1）必须尊重个人
任何人都不能违反这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人，毕竟在历史上的许多文化与宗教戒律上，一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得如此彻底。
沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都认为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工士气。有优异成绩的员工就能获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事，晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工都要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。
IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争者也应同等对待。公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。IBM的员工们坚信：销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自己产品的长处，而不是靠攻击他人产品的弱点。
（2）为顾客服务
老托马斯沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。
为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在24小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常在一个小时之内就会派人去服务。此外，IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付账。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上的同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面，IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财，它所提供的训练与教育是任何公司都无法比拟的。一般员工在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要设法抓住每一位顾客，能使他再来惠顾才是最优异的顾客服务，才能使企业成长。
（3）优异
对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都会受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则，IBM公司认为从全国最好的大学中挑选最优秀的学生，让他们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后必定会有优异的工作表现。为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在IBM公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。
公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在IBM的新进人员训练课程中，就包含了如下课程：公司经营哲学、公司历史及传统。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略，采取行动，切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。
IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道，IBM准则“必须尊重个人”的真谛。他们从一进公司开始，就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也会过来帮助他们。他们也看到公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围的人都在那里努力寻求优异的成绩。
总之，没有简便易行的管理理念，就无法形成员工自始至终的工作行为，相应地会使员工徘徊、摆动，导致企业的失败。简便易行的经营理念是企业的指导思想，对员工的思想观念起着巨大的作用，是管理走向成功的必要因素之一。