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引言
与方方面面的人处好关系，一个重要的前提是让自己成为一个在各方面都表现优秀的人，这就需要管好自己。好的人际关系不会从天而降，也不能单纯依靠一些交际手段来获得，毕竟个人修养、自律能力等因素更为重要。
1.自律并尽量让自己更有魅力
自律，就是自己控制自己的毛病，少一点把柄在人前——任何一点把柄对于中层主管的管理工作都可能是致命的。
中层主管本人的情绪状态，会直接影响手下员工。一个情绪孤僻、冷漠、偏执、自大、暴躁的领导者，其不良情绪必然会妨碍与他人的正常交往，也必然会妨碍他与上下级之间顺畅的沟通与团结。而一个乐观、自信、宽容、幽默的领导者，就容易与相关人员交往，就容易获得上下级的支持与帮助。这就要求中层主管应经常注意自控，注意自我排解焦虑、忧愁等不良情绪。中层主管注重个人情绪的调节，长期保持良好的心境，还会带来两种积极的心理效应：一是给下级带来心理和情感上的吸引，找到认同感，使下级愿意主动与你接触，愿意向你交心，愿意与你共事；二是某些特定的时刻，会表现出巨大的性格魅力，使被领导者尊敬和佩服，从而对被领导者产生巨大的凝聚力。无疑，这对中层主管完成其领导职责所需要的良好的人际关系是十分有益的。
心理学上把那些对人有鼓舞、激励、促进、推动、提高效率等积极的情绪叫“增力情绪”，像受挫后依然自信、困难中保持乐观、危机时沉着冷静等，就是增力情绪的表现。相反，不良的情绪，如自卑悔恨、烦恼懈怠、萎靡不振等等，就是种种压抑人的积极性发挥、阻碍人们奋进努力的内部障碍，人们会因此心神不宁，无所事事，精神萎靡，造成工作学习缺乏活力，身心健康受损，这就是“减力情绪”。受减力情绪的影响，形成一种消极的心境，则必然会导致反应迟钝，效率低下。
中层主管从事的领导活动，涉及到本单位、本部门的工作发展，某项事业的兴衰成败，相关人员的利害得失，没有积极情绪的支持是不行的。若是减力情绪增加，则会使整个领导行为受到影响。这就需要中层主管自觉主动地对个人的情绪进行自我控制，保持较长时间的增力情绪的刺激，创造良好的心境。这种良好的心境，对中层主管的正面心理效应是非常明显的：一是能使中层主管较长时间地保持不衰的活力与工作热情，并以此影响、感染其下属，有利于工作的开展；二是可能促使中层主管最大限度，甚至超水平发挥自己的能力，进而思维活跃、决策正确、协调顺畅、指挥得当并最终取得成功。
所以，对一个中层主管而言，若要领导好别人，必须很好地领导自己。
中层主管在工作中碰到不愉快的人和事，难免怒火中烧，但随后应该立刻想办法平息它，这就是息怒。息怒的方法和技巧一般有以下两种：
（1）拖延法
就是当心中生起怒火时，要强忍下来，不作任何反应，等过了一段时间以后，再回过头来考虑和处理这件事情。这样做，也许会有许多不同的结果，说不定是一场误会，说不定事情并没有当时想的那样糟糕，说不定会找到更好的解决方法。古罗马哲学家西尼卡认为：“拖延是平息怒火的好办法。”美国总统杰弗逊说：“当你生气时，便在心里从一数到十后，才开口说话；如果怒不可遏，再数到一百！”英国作家悉尼也认为拖延对熄灭怒火十分有效，他以自己的经验为证：“在事情未明朗之前，不要随意判断和鲁莽行动。因为我发现只是24小时之差，看法就是天壤之别！”
（2）转移法
就是当发怒时，应立即脱离发怒时的环境，转移自己的注意力，参加其他一些活动，或者看看电影，或者听听音乐，或者打打球，最好是选择自己的业余爱好，或者是痛痛快快地去干一会儿体力活，怒气便可以通过这些方式发泄出去。这里尤其要注意的是：选择具有积极意义的转移方式，而不要选择消极的转移方式，如回到家在自己的妻子（丈夫）、孩子身上出气发火，或者通过破坏公共设施来出气泄火，或者是通过酗酒来出气泄火，这些消极的转移方式都会造成不良的后果。所以要避免使用这种转移方法。
通过上述两种方法消除了自己的怒气以后再处理相关事务，就会更容易让别人接受，从而有利于问题的解决。
自律是对自己的自我管理，通过自律才会让自己更有涵养，更有魅力，才会让自己成为一名出色的中层主管。
2.管好自己的脾气
下属在工作中总会出现这样那样的问题，有的因为工作马虎犯下不该犯的错误，有的虽经你再三警告仍不断出错，如此等等不一而足，有些错误着实让人无法容忍，管不住自己脾气的领导者往往以发脾气的方式表达不满。但大多数情况下不起任何作用，错误仍然会持续地犯下去。而且大大伤害了上、下级之间的关系。
作为中层主管要学会控制好自己的脾气，在管人艺术上做到有方有圆，才会收到良好的效果。
一是能不发火尽量不发火。
工作出现问题，往往是因为沟通不到位或者配合不协调造成的，或者是员工在工作中的疏忽大意、没有认真负责造成的。但是，无论如何，这些事情已经发生了，如果真的不是非发火不可的话，还是应该认真地考虑一下解决方案。如果上司总是这样容易发火，那么，在以后的工作中，员工就可能会隐瞒事实或者假装认为事事顺利，结果只会使工作变得更加糟糕。作为管理者，你必须接受这样一个现实：一些任务的分配可能会失败，在任务的分配过程中，有些误解会产生，接受任务的员工也可能忽略细节。另外，一些员工也可能缺乏执行任务所需要的资源。所以，你不能祈求一切工作都顺利地进行，任务执行的中断会使你不能按时以满意的方式提交工作，这些都是你应预料到的。
因此，管理者在遇到上述问题时，应该告诉自己：先别发火，等等看再说。也就是说，在你做出举动之前一定要冷静，让员工相信即使代价最高的错误也不会使你们的关系破裂。你平静的、头脑清醒的反应告诉他们：错误并不可怕，重要的是正视它并找出解决的办法。你应该愿意听到员工向你传递的任何消息，包括好的和坏的，这和俗话说的“没有消息便是好消息”恰好相反：没有消息便是坏消息。因为，管理的实施需要你和你的员工保持很好的沟通和交流，而发火是解决不了任何问题的。
此时你应该努力寻找解决的方案。当你已经收集到信息，确信自己已经正确了解所发生的事情之后，就不要急于去责怪你的员工，他们也不想这样。如果你在这个时候去详细评论他的错误，可能会使问题激化。在问题发生之后，情况可能会是一团混乱，或者至少在你和员工的心中是一团混乱。这个时候，即使是员工犯了错，你也不能马上就做出判断或愤怒地表达你的失望之情，因为现在是想办法补救错误、解决问题的时候，忙于责怪你的员工只会白白地浪费时间。鼓励你的员工想办法，或者和你的员工一起想办法，“下一步该怎么办？”“如何才能尽快找到解决问题的办法，最大限度地弥补损失？”当解决了这些问题之后，你就能够比较轻松地和你的员工来讨论以前犯的那个错误。如果你的员工仅仅是偶然犯了一个错误，而不是经常性地犯这样的错误，或者，对错误的发生没有多少私人的原因，那么，在他认识到错误之后，你要做的仅仅是让他保证以后不再犯类似的错误，从教训中总结经验，这才是最重要的。
二是如果一定要发火，发火后别忘了做好善后安抚工作。
有经验的管理者在这个问题上，既要敢于发火震怒，又要有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风送暖。
发火，不论多么高明总是会伤人的，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理。正确的善后，要视不同的对象采用不同的方法，有的人性格大大咧咧，管理者发火他也不会放在心里，故善后工作只需三言两语，象征性地表示一下就能解决问题；有的人心细明理，管理者发火他能理解，也不需花大功夫去善后；而有的人则死要面子，对管理者向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，此时则需要细致而诚恳地做善后工作。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。
著名的松下公司创始人松下幸之助被称为“经营之神”，殊不知这位“经营之神”经常在工作中责骂部下。但是他的责骂方式是非常巧妙的，其秘诀在于他责骂之后的处理方式。
后藤清一曾在松下公司任职，某一次，因为一个小小的错误，他惹恼了松下先生。当他进入松下的办公室时，只见松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤正欲悻悻离去，松下说道：“等等，刚才因我太生气，将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
责骂之后，反以题外话来称赞对方，这是松下用人的高明之处。然而，更为精彩的还在后头呢！后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他。”
本来，后藤在挨了松下一顿臭骂之后，决定辞职不干，但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续干下去，而且要干得更好。由此可见，善后工作是多么的重要。
三是发火要对事不对人。
正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题，是为了今后把事情办好。只要错误得到改正，问题得到解决，批评就是成功的。
因此，中层主管必须弄清事情的来胧去脉，据此同下级一起分析问题的成败得失，做到以理服人。由于对事不对人，下级便会积极主动地协助领导解决问题。否则，不分青红皂白，撇下问题而教训人，就容易感情用事，使员工误以为领导在蓄意整人而产生思想疙瘩，一时难解。
其实，人和事本是统一的，因为“事在人为”，具体的事都是具体的人做出来的，所以纠正了问题也就等于批评了当事者，而这样做却容易被人接受。因为这种方式对事情是直接的，但对人却是间接的，它形成了“上级（批评者）——问题（要解决的事）——下级（被批评者）”这样一个含有具体中介物的结构。抽掉中介，直接对人，当事人就可能吃不消。
当然，澄清了事实也并不等于解决了下级思想上的问题。接下去的工作应是讲事实摆道理，只要是正确的，不会令人不服。既办了事，又团结了人，真正达到了工作目的，何乐而不为呢？
管人过程中发不发火、怎样发火决不仅仅是管理者的脾气问题，它涉及到管人的具体效果。所以必须站在方圆的高度，以打和拉的技巧去看待和处理才行。
3.拔高自己应在素质和能力方面下力
有的管理者职位高一点，随之便产生了自我拔高心理，处处觉得高人一头。其实，管理者最需要拔高的是自己的能力和修养，俗话说，打铁先要自身硬，你身居高处却“脚”在低处，又如何能够服众呢？
据说，有一年夏启（夏朝君主，禹之子）与同姓有扈氏大战于甘泽，夏启不能取胜，六卿大臣请求再战。夏启说：“不能再打了。我的地盘已不小，我的子民也不少，却不能取胜，这是由于我的修养不够、教化不好造成的。”从此以后，夏启睡觉不铺双层席子，吃饭不要第二样菜，不再听琴瑟之音，不再闻钟鼓之声，不再接近女色，而注意尊敬长者，亲近宗族，任用品德高尚和有才能的人。过了一年，天下大治，没动一兵一卒，有扈氏便主动归顺了。由此可知，要想战胜别人，首先要战胜自己；想要议论别人的短处，首先应该检讨自己的过失；想要了解别人，首先应该了解自己；要想管好下属，先要管住自己。
《论语》中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”管理者要主动与下属之间确立各种关系，也要为下属的行为定好基调。如果管理者对客户鲁莽无理或说三道四，那么下属也会如此。反之，如果管理者对下属与客户公平、尊重，这同样会在下属身上得到体现。但有些管理者在管理下属时并不知道自己应该遵守什么样的行为规范。为此，我们给出以下十条建议可供管理者参考：
（1）身先士卒。从工作到举止，管理者要在各个方面树立榜样，这一点是十分重要的。
（2）尊重所有的下属。不管其性别、种族、宗教信仰，还是个性如何。
（3）尊重下属的隐私。你也许不得不在一位下属不在时到他的办公桌翻看，找一份你所急需的文件，你当然有权这样做，但是这不等于你有权翻阅人家的私人信件。
（4）经常称赞、表扬下属。受到鼓励时人们会工作得更好、更有效。作为管理者，你的一项工作是鼓励他人。
（5）注意批评要公正。公正的批评容易让人体面地接受。
（6）尊重他人的自主权。组织一个好的团队，然后放手让他们自己行事。不要把下属当小孩，监视他们的一举一动，那样会造成一种敌对的、紧张的工作气氛。
（7）让下属有机会接触你。如果可能，每天将你办公室的大门敞开一会儿。
（8）用下属喜欢的方式称呼他们。如果你的女秘书比你年长，或即使不比你年长，也要使用合适的称呼（小姐、夫人或女士）。
（9）小事着眼，礼让他人。你是有权之士，因此，你应该在小事上表现出谦让，让你的下属感到自在些。当一位下属进入你的办公室要和你谈话时，让他坐下；当下属和你长谈之后要离开你的办公室时，起身道别；当一位下属度假或外出一段时间返回公司时，要与其握手，亲切地表示欢迎。
（10）不要把下属当作你的仆人。下属是来工作的，不是来端茶倒水的。你应该自己去拿咖啡，自己结算自己的收入，自己为度假购物。
管理者的个人素质和能力直接影响到下属的表现，多从这方面着力，不断提高自己，才是管人的硬道理。
4.在内省中改正刚愎自用的毛病
管理者如果不知内省，就常常会出现这样的毛病：自高自大、藐视他人、刚愎自用、惟我独尊。一旦有了这些毛病，这个领导很快就会失去下属的拥戴和尊敬，没有了群众基础，光凭领导者一个人，是无论如何也不可能让企业有什么发展的。
古人云，“吾日三省吾身”。自省其身，对于其德的培养、对于其病的防治有着极其重要的意义。
为了扬善抑恶，智者们想出了不少办法。明代徐溥为克制私念，想出一个好办法——投豆法。每有善念在心时，每说善话行善事后，就向黄豆瓶中投黄豆；每有恶念起时，每说粗话行恶事后，就向黑豆瓶中投黑豆。
刚开始时黑豆多，黄豆少。随着日积月累的不断行善，黄豆最后比黑豆多了。徐溥最后官至大学士，仍然坚持积善除恶，修身养性。古人把这种方法叫做入德之方。用这种入德之法，人们见善必行，知过必改。“昼勤三省，夜必告天”，所以黑豆、黄豆之法虽然简单，却为贤智者所不弃。
用此法检修心念，在今人看来不免滑稽可笑甚至笨拙，但是古人主动“弃恶从善”、勤于自省、严于律己的精神倒是值得今天的领导者们学习的。自觉地不断内省，才能认真地进行自我批评，促进自己不断进步。内省是发自内心的，是自觉自愿自动的，因此有自觉的内省就必然能自觉地接受别人的批评，认真地进行自我批评，不断地完善自己。
身居要职的中层主管，很有必要经常反省自己。看看自己身上是不是有官老爷病，看看自己和卓越的领导人还相差多远。孔子告诉人们：“见到贤人，就应该向他学习、看齐，见到不贤的人，就应该自我反省（自己有没有与他相类似的错误）。”取别人之长补自己之短，同时又以别人的过失为鉴，不重蹈别人的覆辙，是一种理性的生活态度。
中层主管首先要经常反省自己的理想信念、宗旨观念有无偏离。理想信念、宗旨观念是一个人世界观、价值观、人生观的集中表现，是人的精神支柱和力量源泉。作为一个领导者如果理想信念、宗旨观念动摇了，就会偏离正确的方向，就会失去精神支柱、失去追求，就会迷惘、消沉、空虚，这往往是蜕化变质和滑向腐败的开端。
其次，要经常反省自己的精神、思想和道德有无滑坡。商有商道，政有政德。作为中层主管，要有良好的精神境界和商业道德，要对事业忠诚，对员工真诚、坦诚，对名利淡泊。只有这样，才会有强烈的事业心、责任心、真诚心，才能够妥善处理自己与集体、与下属、与其他相关利益人的关系，才能抵御坏的思想的侵袭。
最后，中层主管要经常反省自己的言和行有无过失。一个人的言和行是其综合素质的体现。每个领导者在工作之余，都要经常反省，想一想自己说了多少不应说的空话、大话和错话，想一想自己做了多少不应做的闲事、蠢事和错事。这样，就可以经常及时纠正自己的不足，防止陷入“小病不医，大病难治”的被动局面。
中层主管只有敢于正视自己的缺点，克服自身的毛病，才能增强个人的领导魅力，才能提升领导力。
内省是中层主管提升自身素质最有效的方法之一，内省的方法很多，常见的主要有三种：
一是反省法。反省法，即通过对自我言行的回顾和反思来实现自我认识和自我评价的方法。如记日记、写总结、独立思考等等，都属于这种方法。
二是对照法。对照法，也就是对自己的言行作出规定，然后经常对照检查。对照法还有一种更为简单的形式，即“座右铭”的办法。针对自己所要努力的方向或改正的缺点，选择一些警句名言，书写出来，挂在室内，或压在办公桌的玻璃板下，时时对照提醒自己，改正缺点，不断进取。
三是比较法。比较法，是指人们在交往过程中通过彼此间的认识和比较，从而形成的自我认识和评价的方法。
没有高山，显不出低谷，别人的优点是衡量自己的尺度。中层主管在日常工作、学习和生活中，应经常注意观察、发现他人的优点和长处，用自己的言行和其他人比较对照，特别是同优秀的领导们进行比较，从中认识自己的缺点和不足，努力向他们看齐，不断地在工作中改正自己的缺点，从而实现自省修身的目的。
无论是哪种方法，最终的目的都是要中层主管反省自己，正视自己。意大利画家阿马代奥莫迪里阿画的画有个特点，即画中的许多成年人都是一只眼，有人问其缘由，他回答说：“这是因为我用一只眼睛观察周围的世界，而用另一只眼睛审视自己。”
只有敢于正视自己，敢于内省，才有可能提高自己，改正不足，才有可能做到“仰不愧于天，俯不愧于人”的境界。
5.摆正心态做对该做的事
管理者的工作千头万绪，不可能什么事都亲历亲为。在某一方面或某项重大的工作上管理者需要大胆授权。还有一些日常性的工作也许说不上授权，但自己去做又会占用大量的时间，这时候，更需要管理者高明的管理智慧。
一个人能处理的工作量有限，一个人不可能包揽所有事务。聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在的时候，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个员工都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会产生很多问题。这种类型的管理者或许是不放心把事情交给员工做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。其实，管理者把事情交给员工，并不表示责任没了，他还是要时常注意工作进度的。
聪明的管理者都会将一些简单的工作交由员工处理，自己则必须在思考新的企划方案、改善现状方面下工夫。换句话说，管理者必须做一些计划性的工作。如果管理者整天忙于事务而无法对将来作计划，那么什么事情也做不好。
某企业业务中层主管的桌上有着堆积如山的文件，他常常被工作压得透不过气来。参加了经理教育培训后，他学会了分析工作上的问题，回到工作岗位后，马上进行工作的重新分配。首先，把那些自己处理不完的文件为员工做一详细的说明，经其说明后，每个员工都替他分担一部分文件，于是这位中层主管的桌上再也没有堆积如山的文件了。部门的工作进行得很顺利，中层主管还得到上司很好的评价，说他处理事情比以前更有效率。
这么一来，这位中层主管就有充裕的时间去做新计划的推广工作了。因此，管理者只要向员工说明眼前应该处理的问题，然后把事情交给他们处理，自己就有了充裕的时间，就能全力策划新工作，从而提高整个团队的工作效率，节省了时间，节约了成本，同时也避免了一些摩擦。
在实践中，为什么对某些人来说把工作派给别人去做是件比较困难的事呢？
其实，大多数情况下是管理者的心态问题。
（1）求全求美的心态作祟
如果你把一件你可以干得很好的工作派给别人做了，也许就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做得那么快，或者做得不如你精细。所以，你求全求美的心态一作祟，就以为派给别人做，不会做得像你自己做得那般好。这时候，你就要问问自己：尽管别人不如自己做得好，但是不是也能达到目的呢？如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢？
（2）担心比你做得好，从而最终取代你
如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代你的工作。但是，如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作；如果你能让你培植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级。你应该把工作派给别人去做，教给你手下一些东西，也给自己腾出时间来从事更为重要、更为紧急或更具创造性的工作。
（3）如果你放弃了你的职责，你将无事可干
因为害怕在把工作派给别人做了之后就无事可干了，所以那些握有些小权的人哪怕是芝麻绿豆大点的小事也不愿放手让别人去干。然而，你应该认识到，放手让别人去干一些小事只会有助于你提高处理更大的管理性工作的能力，也会增加你分担上级领导工作的机会。
（4）你没有时间去教别人如何接手工作
在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干的事情就越多。事情总要分个先后，教会别人干了，你就多出时间来可以干别的更为重要的事情了。也许在你的潜意识里，因为前三个原因，你仍不愿意让人接手干你的工作。
（5）没有可以托付工作的合适人选
这是中层主管们为不分派工作而找的最为常见的理由。这并不是说没有这样一个人可以来承担这项工作，而是这个人不是太忙，就是不愿意干分配给他的那件工作，再就是别人认为他能力不够。如果你确确实实想要把工作派下去让别人来干，那么，在你花一番时间作一番努力之后，所有上述的这些困难都是可以克服的。你要对付的第一件事也许就是你自己对此事所持的抵制心态。你到底在担心些什么？如果你确实有理由担心，在你的一个下属在工作上出了差错之后，你就会失掉你的工作；或者，在你工作的地方，工作氛围相当糟糕，你担心工作不会有什么起色，这时候，你就得和你的上司谈谈这些情况，从而在分派工作这件事情上得到他的支持。如果确实没有可以托付工作的人选，而你自己又已经超负荷运转了，那么，也许你就该考虑一下是不是该再雇用一个人。
总之，管人者只要打消这些不必要的顾虑，把心态摆正，那么，一些看似非得自己去做、但又十分耗时耗力的工作，也完全可以委派下属去做。这样就有条件拿出主要的精力去考虑更加重要的事情了。
6.学会排解情绪压力
具有时效性的庞大工作量和执行时的阻碍会给新中层主管带来巨大的情绪压力。当事务很多时，如果没有良好的掌控力和应变力，很容易就会陷入压力增大的困境。这里谈的掌控力，指的是对工作的了解能力和对情绪的处理能力；应变力则是指遇到突发事件的变通能力和协调能力。其中情绪压力的处理是否得当，常常是工作执行顺畅程度的关键之一。
情绪压力产生时，通常身体会出现信号。事实上，当你承受压力时，身体会启动自律神经系统、内分泌（荷尔蒙）系统及免疫系统等来调节。当压力过大或长时间超负荷时，就会出现身心失调的现象，甚至产生身体的疾病，即所谓的“身心症”。
身心症出现的现象因人而异，有人会胸闷、胸痛、高血压；有人会头晕、头痛、四肢无力或酸痛；有人会消化溃疡、腹泻或便秘；有人会暴饮暴食、肥胖或厌食。
情绪与压力是一体两面的，情绪是外显，压力是内隐。压力大时，常伴随情绪而来；而情绪发泄时，也常常会带来后续的压力。在职场中，你可能会经常被要求，在短时间内完成超出自己能力所及的事情。如果工作量已经很大，而稍有一点差错或突发状况，可能就无法完成限定时间内要完成的工作，对有责任感的中层主管来说，这绝对是一件痛苦的事。如果这时你因情绪没控制好而自乱阵脚，很可能你所有的努力或绩效都会被完全抹杀。
近代许多管理学者的研究都指出：“一个人会成功，其中智商能力（IQ）仅占20%，而80%靠的是机会、运气和情绪智商（EQ）。”还有更多的数据显示：“在能力相近的情况下，在两年内绩效上的表现，个性乐观的业务员会比个性悲观的业务员平均高出37%；而个性悲观的业务员在第一年的离职率是乐观业务员的两倍。即使能力稍差一点的乐观者，在第一年的绩效也会比能力好一点的悲观者高出21%，而且第二年更是超出了57%。”
由此可知，个性乐观的人情绪管理能力好，面对挫折或压力时，经常能自我调适，积极向目标迈进。另一方面，IQ能力稍差的乐观者，学习时间虽然需要久一点，但熟悉业务后，与IQ高的人所做出来的成绩基本相同。乐观者因有较佳的学习态度和情绪管理能力，甚至会有更出色的表现。
职场中的情绪压力，常来自四面八方。不同角色功能的需求，很容易使中层主管在自身的负荷和冲突下形成情绪压力，进而伤害身心。
处理情绪压力的方法很多，“面对它、接受它、处理它、放下它”正是情绪压力处理最好的舒解过程，也就是要勇于面对情绪，正视它的存在，寻求解决，最后要学会放下情绪。毋庸讳言，当情绪来时，你可能无法掌控，甚至连自己都难以察觉，继而做出失态的行动或错误的决策，导致事后后悔。最好的处理情绪的办法，在于你平时的自我管理训练，做一名好的情绪管理者。
控制好自己的情绪，缓解压力，才能让自己更好的工作，才会让你在中层的位置上一步一步走向中高层、走向企业组织中的核心区域，那么，就从现在开始，学会排解情绪压力，做自己情绪的管理者吧！
7.避免不分轻重缓急地处理工作
在工作中，有些中层主管经常会被搞得晕头转向，不知如何快捷有效地处理手上的工作，这其中一个很重要的原因就是不分轻重地处理各项事务。
假如中层主管仔细地自我反省，就不难发现，他们大概都依据下列各种误区中的准则决定事情的优先次序：
（1）先做自己喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事情。
（2）先做熟悉的事情，然后再做不熟悉的事情。
（3）先做容易做的事情，然后再做难做的事情。
（4）先做只需花费少量时间即可做好的事情，然后再做需要花费大量时间才能做好的事情。
（5）先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。
（6）先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。
（7）先做经过筹划的事情，然后再做未经筹划的事。
（8）先做自己的事，然后再做别人的事。
（9）先做紧迫的事，然后再做不紧迫的事。
（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
（11）先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。
（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切利害关系的人所拜托的事。
（13）先做已发生的事，后做未发生的事。
以上准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。实际上，科学有效的方法是：按事情的“重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献的大小。对实现目标越有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情越不重要，它们越是应延后处理。
在上述的十三种决定优先顺序的误区准则中，对管理者最具支配力的当属第9种，“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说就是按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序，实际这是极为违反客观规律的做事方式。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉。从时间管理的角度来看，大多数的管理者在编排行事的优先顺序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每日待理的事区分为三个层次：（1）今天“必须”做的事（即最为紧迫的事）；（2）今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；（3）今天“可以”做的事（即不紧迫的事）。
这就犯了我们所指出的不分“轻重缓急”的毛病，这样做的结果往往就是重要的事情被一拖再拖，而不重要的琐事则被迅速地解决。
“缓急”固然重要，但是“轻重”亦很重要，这就需要中层主管在区分“轻重”与“缓急”时有所侧重，确定事情的优先次序，切忌不分轻重地处理工作，那样只会让你的表现越来越糟！
8.避免不懂得权衡多数与少数
成功的管理人与失败的管理人之间的一个显著的区别便是：前者懂得掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”（Principleof“VitalFew”andTrivialMany），后者则否。
这个原理是19世纪末20世纪初意大利经济学家兼社会学家维弗烈度帕累托（VilfredoPareto）提出的。它的大意是：在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原则”——即80%的价值是来自20%的因素，其余的20%的价值则来自80%的因素，这种80/20原则又被称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。举例说明如下：
80%的销售额是源自20%的顾客。
80%的生产量是源自20%的生产线。
80%的病假是由20%的员工所占用。
80%的档案使用量集中于20%的档案。
80%的菜是重复20%的菜色。
80%的垃圾是源自20%的地方。
80%的看电视时间都用于20%的节目。
80%的阅读书籍都是取自书架上20%的书籍。
80%的看报时间都用于20%的版面。
80%的电话都是来自20%的爱讲废话的人。
80%的外出吃饭者前往20%的餐馆。
80%的讨论都是出自20%的讨论者。
80%的教师时间都被20%的学生所占用。
“80/20原则”在企业管理上的应用范围极为广泛，管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。正如里查德科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力，其他80%的努力只带来20%的结果。”
实例一：在存货管理制上，有所谓“ABC分类法”。该分类法将存货分为A、B、C三类。A类代表“重要的少数”，这类存货量少而价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管制，对这部分存货应有最完整的记录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”而言。这类存货量多而价值低，例如文件夹、钉书针、纸袋、公文袋、信封、邮票等办公文具等，对这类物品来说，简直不须有任何存货管制，因为如施以精密管制，则所花的费用可能超过这些物品本身之价值。因此，在一般情况下，当负责人发觉这类物品用尽时，才设法加以补充。B类存货则是指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品在存货管理时采用机械化方式，即当存货量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。
实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户之大小进行分类统计，结果发现总营业额中几乎有90%的营业额来源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间与服务以照顾少数的大客户。结果，该公司的总营业额及利润即刻出现增长的趋势。
实例三：某公司曾经要求各阶层中层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共37项。由于项目太多，无法同时予以解决，公司当局遂要求各阶层中层主管将这37项因素按其重要性的高低循序予以编排，终于发现前五项因素是构成了阻碍利润增长的“重要的少数”罪魁祸首。
实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多钟表模型之中，约有三分之一的模型的销售额只占总销售额的4%，遂决定停止这些模型的制造。在其后六个月内该公司利润逐渐递增。
实例五：某部门中层主管因患心脏病，遵照医生嘱咐每天只工作三四个钟头。他很惊奇地发现，这三四个钟头内所做的事在质与量方面与以往每天花费八九个钟头所做的事几乎没有两样。他所能提供的惟一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，就只好将它用于最重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。
这些事例都说明了20%那部分事务的重要性，中层主管想要提高工作绩效就必须懂得权衡多数与少数的关系，运用好“80/20原则”，这样，不仅自己节省了精力，还能将工作处理得井井有条，何乐而不为呢？