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战略的生命线是其独特性。一个企业独有的、难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。从这个意义上讲，战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授曾经雄辩地声称企业的独特性乃是“战略的根源”。他如此引述“高斯竞争性互斥原理”：
1934年，莫斯科大学的高斯教授，世称“数学生物学之父”，发表了一系列实验的结果：他将两个同属的非常小的动物（原生物）放在一个瓶子里并提供适量的食物供应。如果两个是不同类的，它们可以共同生存和持续。如果它们是同类的，则不可能共生和持续。这种观察导致了“高斯竞争性互斥原理”。两个生存方式完全相同的物种不可能同时共存，（Henderson, 1989: 第2页）
显然，作为高斯原理的派生原理，在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手（同类物种）争斗到死实际上是主动自杀。一个企业必须寻求其可以赖以生存和延续的利基，发现和发挥其独特性及其带来的竞争优势。
一个企业在拓展其独特性边界的时候，也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区和整个社会所容忍和接纳。制度学派的理论强调组织的趋同性，亦即企业的特性和行为向着某种大家公认的主导规范和形态收敛的趋势。
与主导规范和形态保持一致可以赋予企业必需的社会合法性，使之从容正当地获取资源，坦然自若地从事经营活动。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营，而且还意味着，给定社会和经济生活中其他有形和无形的制度安排，比如传统规范和风俗习惯等，企业的行为和做派要显得合情合理。
合法性显然是制度层面的战略需要解决的问题，对于一个独特性突显的企业来说尤其如此。因为独特性强，就容易不合群。比如，像微软这样一个拥有独特资源和能力的企业，通常也会有强大的市场地位，往往会成为对手恐惧甚至憎恨的对象，也会受到政府和公众的怀疑，怀疑它是否依赖市场强权，采取所谓“不正当竞争手段”打压对手，损害消费者利益。实际上，在过去的几十年中，西方管理学教科书中在每一个时代所标榜和吹捧的“伟大企业”或“管理典范”，基本上毫无例外地都在某个时期被政府警告、惩治或处罚过。所谓“木秀于林，风必摧之”。被警告或惩治之后，这些原先以为在所有领域都可特立独行的企业也会变得谦恭随和，刻意注重改善自己的形象，增进与政府、顾客、社区，和各种相关利益集团的关系。
随着全球化的进程日益迅猛，许多跨国公司现在都逐步意识到自己在所在国当地的社会合法性问题的重要性。比如，一个财大气粗的跨国银行，可以利用它的全球资产和声誉等独特优势，对所在国本土的银行采取极端的竞争手段，从而激怒它们。这些本土对手就会集体向政府告状，要求政府对跨国银行进行限制和制裁。相反，如果跨国公司积极主动地增进其合法性，效果就会好得多。比如，惠普的“与中国共同成长”和诺华制药的“科技创新，承诺中华”等口号，至少从名义和形象上不使本土对手和公众极端反感。这样的跨国公司也容易被认可为本土市场上的合法一员。
因此，虽然一个企业的战略需要在竞争领域充分发掘、培育和张扬其独特性，从而不断创造和保持竞争优势，但它同时还需要保证和满足社会合法性的要求，从而成为一个既独特领先又合法合群的选手。也就是说，企业要与对手既不同又相同。最大限度的独特、最低限度的合法，这需要非常艺术性地保持一种微妙的平衡。
战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。一个企业的战略要首先回答的一个根本问题应该是“我们为顾客提供什么样的价值”，而不应该主要去担心“如何打败我们的竞争对手”。战略的原本性准则要求企业的战略从盯住对手转向拥抱顾客，要求企业清楚地知道谁是他们的顾客，顾客究竟需要什么，企业如何去满足他们的需要。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。顾客的需要是企业的终极目标和参照系。企业应该对其核心客户有深入详细的了解，建立亲切和愉悦的习惯性的长期关系，甚至达到在审美和精神层次的交流。比如，苹果公司的忠实客户对其产品往往具有某种不可抑制的好感。
大前研一，战略思维和全球化战略的主要倡导者之一，曾经呼吁“回归战略的根源”。
他观察到当企业越来越重视对手的举动时，它们也就离如何创造消费者价值越来越远。比如，在美国市场上，大多数咖啡壶制造商都在原材料、表面设计、定时遥控、容量和时间方面大做文章，打得不亦乐乎。但是，几乎没有一家厂商去问“人们为什么喝咖啡？”显然，味道是一大诱因。因此，这些厂家面临的问题实际上是“我们的咖啡壶如何能够酿造味道好的咖啡？”而这个关键顾客需求很少被考虑到。经过走访咖啡酿造高手，才知道咖啡壶中处理水的机制是影响咖啡味道的一个重要因素。有这样理解的企业和愿意花工夫去这样理解顾客需求并千方百计满足这种需求的企业，往往能在关键层面上正本清源，出奇制胜。这就是原本性准则的力量。
创新性实际上和独特性与原本性紧密相连。随着竞争对手的模仿和替代、顾客需求的转变和发展，最终而言，所有的战略都将会失去其独特性和原本性。创新、创造性，可以重建或更新战略的原本性和独特性，在竞争中领先一步。创新，寻求新的办法满足顾客的需求，不仅是新建企业之必需，也是成熟企业不断发展所不可或缺的。创新研究的开山鼻祖熊彼特将创新定义为“创造性地破坏”，意为打破现有常规与均衡，开发新产品、新原材料、新市场、新的组织方式等。
创新性准则可以在文献中找到多种理论流派的支持。
布兰登伯格和内尔巴夫（Brandenburger and Nalebuff, 1996）以博弈论为基础，提倡“改变游戏”。企业不应该碰见什么游戏就玩什么游戏。第一阶的问题永远是“我们能不能依据我们的优势和意志改变现有游戏？”显然，改变游戏需要创新性和创造力。盖·川岐曾经劝告企业“跳到下一个曲线”，而不要在现有的市场中挑战强势企业的领袖地位。比如，在河里伐冰的业主并没有发明如何制造冰，造冰的企业没有发明电冰箱，制造电冰箱的企业大概不会去研制先进的生物技术从而使得很多食物和物品可以常温保存，不需冷藏，而是专注于如何更好地制造电冰箱。创新者、改变竞争图景者、更好地满足顾客需要者，往往在现有行业和市场的下一代技术和产品曲线上做文章。这种发展模式无疑印证了创新性准则的革命性力量。最近，金和莫博妮的“蓝海战略”一说，再次倡导对创新性准则的推崇和应用。通过对产品和服务性能进行创造性的删除、减少、新加和增多等手段组合，企业可以在自己开创的蓝海中更加准确和适当地满足目标顾客群体的需求，避免漫无目的地在同质化竞争极为激烈的红海中游戈。