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管理者到底能有多大的能动性和施展作为的空间？对于这个问题的回答，迄今并无定论。不同流派基于不同信仰和倾向的研究，不仅为我们提供了诸多理论视角，同时也积累了许多实际证据。然而，这些丰富多样的证据并没有明显地支持某一个特定学派，从而使得该学派的论断一枝独秀，尽领风骚。事实上，从完全自由意志论到完全环境决定论的各类说法，几乎都在文献中有所涉及。我们首先简述不同流派的主要论点，然后介绍一个综合的概念和框架。
喜好和研读战略管理的学者往往或多或少地（至少是隐含地或不自觉地）相信管理者是有能动作用的。管理者通过有意识的和积极主动的战略选择以及对组织结构等战略实施手段和氛围的选择来影响组织的运作和经营绩效。也就是说，管理者可以根据自己的意志对企业的经营产生影响作用，而并不是在环境的各种约束下随波逐流，被动飘移。
人们总是抱怨说境遇使然。我不相信境遇。在这个世界上有所作为的人，每天都在寻求他们想要的境遇，如果找不到，就去创造它。
萧伯纳
战略选择的说法其实隐含着某种理性决策的假设。新古典经济学的基石在于对人或决策者之理性的假设：决策者（理性经济人）按照自由意志行事并追求自己利益的最大化。新兴的行为决策学的基石则是“有限理性”假设：人处理信息的能力是有限的，因此，不可能达到完全理性的境界。尽管如此，决策者仍然企图去理性地对待决策。
组织生态学研讨组织群类的诞生、发展与消亡。它的分析单元通常是某一个组织群，或曰一个组织生态圈。它主要考察不同类别的组织在受到外部环境的压力与选择时所表现出的不同反应模式与结果，比如适应、变化、死亡、灭种等。
当某一类组织群体作为组织生态圈中的某一物种，已经不能适应它们赖以生存的环境而要惨遭淘汰时，这些组织中的个体管理者们，面对环境中灭种之威胁和组织内部拒绝或延缓变化的组织惯性，基本上只能望洋兴叹，无能为力。
你别无选择！
刘索拉
和组织生态学同样具有浓厚的环境决定论特色的，还包括以资源依赖为主要基础的所谓组织的外部控制论。
一般而言，组织不可能自给自足，必须与外界进行交换。组织依靠其外部环境获取资源，不管是经济资源，还是社会资源，因此环境是组织的生存前提，组织必须满足其环境中那些掌控和拥有不同资源的各类相关组织与群体的需求并受之约束。资源的重要性和稀缺性使得组织对环境的依赖性增强，因此更加受制于外部环境的控制。管理者也只能在这种依赖和控制下行事作为。
制度学派关注组织间的趋同性和组织的合法性。这就意味着组织的行为必须合乎某种外在的和既定的规范和要求，某种特定的制度安排，包括正式的游戏规则和各种隐含的约束。这是环境决定论的一面。同时，制度在形成和演变的过程中，也会由于参与者的意图和行为的影响，从而发生巨大的变化、转折，甚至“反向制度化”，亦即对某种制度安排的“卸载”。
可见，管理决策者还是有影响组织内外制度环境的可能性的，尤其是在组织创立初期以及组织的合法性及其生存遭到严峻挑战之时。制度是人定的，而一旦制度形成，就会对人产生约束。
我们造就我们的环境，然后我们的环境造就我们。
温斯顿·丘吉尔
产业结构学派是产业组织经济学在战略分析中的一个具有典范意义的应用。它使得我们对竞争环境的分析更加系统、全面和严谨。产业结构分析的主要战略含义是，企业的战略管理者应该选择有吸引力的行业，并在该行业中发现和构筑可以长期持久地生存并保持竞争优势的产业定位。由于继承了产业组织经济学的理论范式和以产业（而不是以企业）为基本分析单元的传统，产业结构学派的理论突出地强调产业结构对企业行为和绩效的影响，颇具环境决定论的基调，但它同时也为企业的战略定位选择指出了基本方向，在某种意义上，给管理者通过自己的行动去影响和操纵企业经营环境和经营绩效留下了一定的空间和余地。
综上所述，管理者是否有能动性，对企业的外部环境、内部运作和经营绩效有没有影响和作用，是不是谁来管理结果都一样，这些问题的答案是因不同的情境而改变的，其中的主要情境因素涉及组织的发展阶段、环境特点，以及管理者的素质和认知等多种层面和维度。
汉布里克和芬克尔斯坦（Hambrick and Finkelstein, 1987）创建了一个以管理余度（自由度）这一折中概念为核心的理论框架，意在尝试理论整合，在自由意志论和环境决定论这两个极端的视角之间架起沟通的桥梁。他们将管理余度定义为管理者能够按照自己的意愿行事的程度和空间。管理余度由企业的任务环境（比如产品的差异化程度、产业结构和增长速度、需求的稳定性等）、内部组织（比如企业的组织惯性、年龄、大小、文化以及资本结构等）和管理者个人的特点（比如野心、成就欲、权力基础、政治智慧等）三方面共同决定。
基于上述三方面的因素，二人按照不同的管理余度将管理者分成8类：“行政官僚”、“丛林向导”、“作茧自缚”、“为所欲为”、“名义首脑”、“游击队长”、“第五车轮”和“催化良酶”，如图2.1所示。
图2.1 管理余度：一个综合体系
资料来源：Hambrick and Finkelstein, 1987，第390页。
比如，当环境严峻险恶、组织僵化窒息、管理者个人软弱时，三方面所允许的余度都很小，管理者不过是名义首脑，或称傀儡，有名无实，无所作为。相反，当环境宽松自由、组织生动灵活、管理者个人敢想敢干时，三方面所提供的余度都很大，管理者则是真正的实权派，天时地利人和，随心所欲，为所欲为。游击队长则能在环境和组织都不利的情况下，凭一己之力，有所影响和作为。而作茧自缚者则在环境优裕和组织支持的情况下故步自封，坐失良机。
在组织条件良好但任务环境不利的情况下，有些管理者可能过分强调环境的威胁和制约而不去想办法上下求索，只求规避风险。这种管理者可以视之为“行政官僚”。而有些管理者可能会积极主动地去探索，为企业找出路，寻求机会。这种管理者扮演的是“丛林向导”的角色。在任务环境有利但组织僵化掣肘时，有些管理者会轻易放弃追求，崇尚明哲保身，扮演“第五车轮”的角色，没他不少，有他不多。同样情况下，有些管理者则锐意进取，成为推动变革的催化剂，为组织带来新的气象和精神面貌。